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Okay, los geht's, ähm, Kapitel 14, "Connect the Dots". Also, stell dir vor, es war so ein richtig drückend heißer Tag, ne, so Ende Frühling, in Tonya Mosleys Klassenzimmer in der Middle School. Detroit Public School, ohne Klimaanlage. Nur Ventilatoren, die diese schwüle, klebrige Luft hin und her geschoben haben. Viele Fenster waren einfach dicht. Die Kids waren verschwitzt, total unwohl, also echt nicht die besten Bedingungen zum Lernen. Und trotzdem, Achtung, die Schulordnung hat vorgeschrieben, dass Mädchen Shorts tragen müssen, die bis unter die Knie reichen. Ja, warum eigentlich?
Diese Frage, die hat Tonya den ganzen Tag nicht losgelassen, und als sie dann zu Hause ihrer Mutter, wie jeden Tag, von der Schule erzählt hat, auch von diesem ungerechten Dresscode, da meinte ihre Mutter nur so: "Ach, das ist halt so. War schon immer so." Aber Tonya, ja, für die war das einfach keine gute Antwort.
Tonya wusste, dass sie in der Schule eine besondere Position hatte. Sie war bei ihren Mitschülern beliebt, bei den Lehrern, beim Direktor. Alle mochten sie, weil sie so freundlich und ehrlich war. Und sie hat es geliebt, mit Leuten zu reden, und das, was sie so beobachtet hat, und was die Leute ihr erzählt haben, zu nutzen, um anderen zu helfen. Sie hatte so ein Gefühl, dass, wenn man die Leute dazu bringt, die Perspektiven der anderen zu verstehen, dann, ja, dann kann man wirklich was bewegen. Und so, von diesem Gefühl getrieben, hat Tonya eine Petition geschrieben, um die Kleiderordnung zu ändern, und fast alle ihre Mitschüler haben unterschrieben. Dann, der Hammer, ist Tonya in kurzen Shorts zur Schule gegangen, also so kurz, dass es auffallen musste. Und als sie dann angesprochen wurde, hat sie dem Direktor die Petition gegeben und die Sichtweise der Schüler erklärt, dass nämlich die Kleiderordnung das größere Problem mit der fehlenden Klimaanlage noch verschärft, und dass das Ganze total unfair für die Mädchen ist.
Was dann passiert ist, das öffnet uns ein Fenster zum Potenzial und zu den Grenzen des sozialen Relevanzsystems. Man hat ja schon gesehen, wie andere unsere Entscheidungen beeinflussen können, von so banalen Sachen wie, wen wir attraktiv finden, bis hin zu so wichtigen Entscheidungen für den Planeten, wie effektiv wir Energie sparen. Und wir haben auch gesehen, wie stark der soziale Einfluss in die Wertberechnung mit einfließt. Wissenschaftler glauben sogar, dass einer der Gründe, warum Menschen so große Gehirne im Verhältnis zu ihrem Körper entwickelt haben, darin liegt, dass wir komplexe soziale Informationen besser verarbeiten können. Die Tatsache, dass Menschen in sozialen Gruppen leben, was uns hilft zu überleben, bedeutet ja, dass wir uns mit anderen abstimmen müssen. Aber wir neigen auch dazu, uns auf Leute zu beschränken, die uns ähnlich sind und die unsere bestehenden Überzeugungen und Vorlieben bestätigen. Erwachsene zum Beispiel hören eher auf die Meinungen anderer Erwachsener und sind sich vielleicht gar nicht bewusst, was Kinder so beschäftigt.
Das war vielleicht auch bei Tonyas Direktor so. Er hatte die Perspektive der Schüler in Bezug auf den Zusammenhang zwischen der Kleiderordnung und dem Klimaanlagenproblem einfach nicht beachtet. Dann kam Tonya in sein Büro, bewaffnet mit einer Petition und einer neuen Sichtweise. Indem sie ihm geholfen hat, die Dinge anders zu sehen, und indem sie die Beziehungen genutzt hat, die sie aufgebaut hatte, konnte Tonya eine Veränderung bewirken. Ihr Direktor hat die Kleiderordnung geändert.
Später wurde Tonya Journalistin. Wenn du regelmäßig National Public Radio hörst, hast du sie wahrscheinlich schon gehört. Sie war Büroleiterin für das Silicon Valley bei einer der größten öffentlich-rechtlichen Radiostationen Amerikas, KQED in San Francisco, und dann Moderatorin von "Here and Now", einer Nachrichtensendung in Boston, die wöchentlich bis zu fünf Millionen Menschen erreicht. Vielleicht hast du sie auch schon in "Fresh Air" Gäste interviewen hören, die sie zusammen mit Terry Gross moderiert, oder vielleicht bist du ein Fan ihres Podcasts "Truth Be Told" oder der unglaublich kraftvollen und persönlichen Serie "She Has a Name". Einige der Fähigkeiten, die sie bei ihrer Arbeit am meisten einsetzt, sind eine natürliche Erweiterung der Fähigkeiten, mit denen sie die Kleiderordnung geändert hat: Sie kommt leicht mit den unterschiedlichsten Menschen in Kontakt, hört zu, was ihnen wichtig ist, und hilft, diese Sichtweise einem Publikum zu vermitteln, das sonst vielleicht keinen Zugang zu dieser Perspektive hätte.
Soziologen nennen Leute wie Tonya "Information Broker", also Leute, die sich mit anderen vernetzen, die sonst nicht miteinander interagieren würden. In Unternehmen werden Information Broker tendenziell besser bezahlt und schneller befördert, zum Teil, weil sie Zugang zu vielfältigeren Informationsquellen und Ideen haben, die sie zur Problemlösung nutzen können. Sie werden auch eher als Führungskräfte angesehen.
Obwohl die Beziehung in beide Richtungen geht, also Unternehmenserfolg bringt neue Möglichkeiten der Vernetzung, können wir auch Veränderungen bewirken, indem wir Brücken zwischen verschiedenen Menschen und Gruppen bauen, die die Perspektiven der anderen vielleicht noch nicht verstehen. Dabei ist das soziale Relevanzsystem, das hilft, den Überblick über Menschen und die Beziehungen zwischen ihnen zu behalten, von entscheidender Bedeutung. Dieses System behält automatisch die Rollen und den Status von Personen im Auge, und wir könnten den Fokus unseres "Scheinwerfers" erweitern, um mehr Perspektiven bei Entscheidungen und Verbindungen zu berücksichtigen. Das ist wichtig, weil die Personen, die wir als relevant erachten und denen unsere sozialen Relevanz- und Wertsysteme Aufmerksamkeit schenken, beeinflussen, welche Ideen in unseren Köpfen Priorität erhalten. Aber sie schränken auch ein, welche Ideen Priorität erhalten. Wir könnten mehr Möglichkeiten für uns und andere sehen und Zugang dazu haben, wenn wir erweitern, wie wir darüber denken, wessen Perspektiven am relevantesten sind.
Es gibt viele Möglichkeiten, das zu erreichen, und wir treffen Menschen, die das ganz unterschiedlich angehen: Tonya, die eine große Bandbreite an Stimmen in ihrem Journalismus hervorhebt; Roland Seydel, ein "Innovation Explorer" bei Adidas, mit dem ich zusammengearbeitet habe, um eine erfolgreiche unternehmensinterne Kommunikation aufzubauen; und Dani Bassett, ein*e Neurowissenschaftler*in, der*die unter anderem Neugier erforscht hat. Diese Elemente, das Zuhören von breit gefächertem Fachwissen, die Kommunikation über verschiedene Bereiche hinweg und die Neugier, die kommen zusammen, um die Art und Weise, wie wir uns verbinden und Wert in Verbindungen finden, potenziell zu verändern.
Wer kennt wen?
Als ich ihn kennenlernte, war Rolands Aufgabe, neue Ideen zu entwickeln und Teams bei der Entwicklung von Produkten zu helfen, die den Bereich für eine Vielzahl von Sportarten verändern würden. Er war in Physik und Sportpädagogik sowie Maschinenbau ausgebildet und wollte es jedem einfacher, bequemer und angenehmer machen, Sport zu treiben, sich zu bewegen. Die Kultur bei Adidas war auf technische Exzellenz ausgerichtet. Sie stellten qualitativ hochwertige Produkte her, die oft gut aussahen und hervorragend funktionierten. Aber sie konnten auch als Einschränkung angesehen werden: Produkte schienen manchmal eine zusammenhängende Botschaft zu vermissen, die ihre Exzellenz offensichtlich mit dem verband, was der Konsument wollte. Beispielsweise haben die Ingenieure vielleicht hart daran gearbeitet, einen neuen Fußballschuh leichter zu machen (und so dem Träger zu helfen, schneller zu laufen), aber wenn der durchschnittliche Teenager den Schuh im Laden sieht, wäre das für ihn nicht unbedingt offensichtlich. Das bedeutete auf praktischer Ebene, dass ich mich fragte, ob die Produkte immer in die Hände der Menschen gelangen, die am meisten davon profitieren würden.
Roland hatte erkannt, dass ein wichtiger Teil des Problems von Adidas darin bestand, dass die Leute in verschiedenen Bereichen und Abteilungen vielleicht nicht wussten, was die anderen taten, und nicht immer die gleiche metaphorische Sprache sprachen. Das war die Frage, die Roland zu beantworten versuchte, als er mich als Berater an Bord holte. Gemeinsam mussten wir eine Art Rosetta-Stein entwickeln, der es den Leuten im gesamten Unternehmen ermöglichen würde, sich auf das zu konzentrieren, was am wichtigsten war, und vor allem miteinander darüber zu sprechen.
In seiner Beschreibung seines Ansatzes sagte mir Roland, dass er Probleme durch die "Augen eines Insekts" betrachten wollte. Ihre Facettenaugen weisen Tausende von winzigen, unabhängigen Facetten auf. Er glaubte, dass all diese Winkel, all diese Perspektiven zusammenkommen und ein komplexeres Ganzes bilden könnten, als wenn wir die Welt durch eine einfache Linse betrachten würden. Also arbeitete er wie Tonya daran, eine breite Palette von Perspektiven zusammenzutragen. Er war die perfekte Person, um Menschen bei Adidas zu helfen, aus der Perspektive ihres Fachgebiets über Produktdesign, Innovation und Marketing zu sprechen.
In der Tat ist die Verbindung von Menschen mit verschiedenen Arten von Ideen und Fachwissen der Schlüssel zur Schaffung der Vorteile, die Roland anstrebte. Die Forschung zeigt, dass die Möglichkeit, zum Telefon zu greifen und Leute anzurufen, die über unterschiedliche Arten von Fachwissen und Perspektiven verfügen, uns hilft, Probleme kreativ und produktiv zu lösen. Um das gut zu machen, musste Roland gleichzeitig viele verschiedene Informationen selbst kennen, verstehen, was andere wussten, und erkennen, wo sie möglicherweise Lücken hatten. Er musste eine mentale Karte erstellen, wer was wusste und wer bei Adidas mit wem verbunden war. Er musste wissen, wessen Fachwissen sich ergänzte, wer möglicherweise bereits im Gespräch war und wer möglicherweise eine explizitere Einführung benötigte, um ein Gespräch in Gang zu bringen.
Man könnte sich vorstellen, dass Rolands Hintergrund in der Physik ihm dabei helfen könnte: Die Art von Intelligenz, die es ihm ermöglicht, darzustellen, wie Objekte miteinander in Beziehung stehen, könnte sich auch in die effektive Visualisierung von Graphen und das Erkennen von Löchern im sozialen Gefüge übersetzen und fruchtbare Möglichkeiten zur Verbindung anderer aufdecken. Oder man könnte vermuten, dass andere Fähigkeiten erforderlich sind, um die sozialen Beziehungen zwischen Menschen in unseren Umlaufbahnen mental zu kartieren und zu interpretieren.
Brain-Imaging kann uns helfen, zwischen diesen verschiedenen Möglichkeiten zu unterscheiden. An der Penn arbeitete ich mit einem Team unter der Leitung von Steve Tompson und Dani Bassett zusammen, um zu verstehen, welche Gehirnsysteme es Menschen ermöglichen, die Struktur eines sozialen Netzwerks zu erlernen. Das Team brachte Studenten ins Labor und scannte ihre Gehirne, während sie Sequenzen von Avataren sahen: Die Avatare repräsentierten Menschen und ihre Sequenz repräsentierte ihre Beziehungen. Durch die Beobachtung dieser Sequenzen lernten die Forschungsteilnehmer die Strukturen von sozialen Netzwerken, die sie noch nie gesehen hatten (d. h. Beziehungen zwischen Menschen, die sie nicht kannten) – eine vereinfachte Version der Art und Weise, wie Roland sich über die Beziehungen bei Adidas informieren könnte. Die Studenten lernten auch die Beziehungen zwischen Objekten kennen. Wir fanden heraus, dass einige der gleichen grundlegenden Gedächtnissysteme, die Menschen helfen, Beziehungen zwischen verschiedenen Objekten zu lernen und sich daran zu erinnern, auch verwendet werden, um die Beziehungen zwischen Netzwerken von Menschen zu verstehen.
Aber wie das Gehirn diese Beziehungen verfolgt, ist nicht identisch. Insbesondere das Erlernen der Struktur, wer mit wem verbunden ist – welche Menschen in einem sozialen Netzwerk zusammengehören –, beinhaltet das soziale Relevanzsystem in einer Weise, wie es beim Erlernen der Beziehung zwischen nichtsozialen Objekten wie beispielsweise verschiedenen Arten von Baumaterialien oder Felsformationen nicht der Fall ist. In der Lage zu sein, über Menschen zu denken und in der Lage zu sein, über Dinge zu denken, sind komplementäre, aber unterschiedliche Fähigkeiten. Manche Menschen sind großartig darin, nichtsoziale Netzwerkstrukturen zu lernen, aber schlecht darin, zu lernen, wer in einem sozialen Netzwerk verbunden ist, und umgekehrt. Wenn wir unsere Fähigkeit entwickeln wollen, verschiedene Menschen und Ideen zum Wohle der Innovation zu verbinden, müssen wir dies möglicherweise mit anderen Gehirnsystemen tun als wenn wir uns auf Beziehungen zwischen Objekten konzentrieren.
Ein Ausgangspunkt dafür ist, proaktiver zu bemerken, wen Ihre Netzwerke über die Leute hinaus einschließen, die Ihnen sofort in den Sinn kommen. In vielen Unternehmen neigen die Beziehungen der Leute dazu, in vorhersehbare, engmaschige Cluster entsprechend ihren Rollen und Geschäftsbereichen zu fallen. Wenn wir in eine neue Einheit oder Rolle wechseln, ist es ein Weg, nützliche Brücken zu bauen, wenn wir uns bemühen, mit Leuten aus unserem vorherigen Job in Kontakt zu bleiben. Ebenso werden die Leute, die aktiv die Verantwortung für die Kommunikation von Informationen zwischen Leuten übernehmen, die nicht bereits verbunden sind, um ein gemeinsames Verständnis zu schaffen, tendenziell als Führungskräfte angesehen.
In einer Studie wurden Führungskräfte, die ein Trainingsprogramm durchliefen, das darauf abzielte, ihnen beizubringen, wie sie die Verbindungen in ihrer Organisation kartieren und wie sie diese Verbindungen nutzen können, häufiger befördert und in Leistungsbeurteilungen höher bewertet – aber nur, wenn sie aktive Teilnehmer an dem Training waren. Indem Sie sich aktiver die Zeit nehmen, zu bemerken oder zu kartieren, wer in Ihren Netzwerken verbunden ist, können Sie auch üben, zu identifizieren, wer sich möglicherweise noch nicht kennt, und besser darin werden, sie zu verbinden – oder Ideen aus diesen verschiedenen Quellen zu verbinden, selbst wenn die Leute selbst nie interagieren. Diese Fähigkeiten spielen sich in Unternehmen, Online-Communities und Forschungsgemeinschaften aus. Ähnliche Fähigkeiten könnten auch für Künstler wertvoll sein, die ihre kreative Arbeit entwickeln, für Regierungsbeamte oder Bürgerversammlungen, die neue Wege finden, um Probleme in ihren Gemeinden zu lösen, oder für Schuladministratoren, die über neue Programme nachdenken.
Nachdem wir die Psychologie und neurowissenschaftliche Literatur über Motivation und Verhaltensänderung berücksichtigt hatten und nach vielen Iterationen kamen Roland und ich zu dem, was wir RISE-Framework nannten. Es hob hervor, wie rationale, Identitäts-, soziale und emotionale Faktoren die Entscheidungsfindung der Menschen beeinflussen. Wir schlugen den Ingenieuren vor, dass es bei der Entwicklung eines Produkts wichtig sei, nicht nur die Physik zu verstehen, wie ein Ball mit der Spitze eines Fußballschuhs in Kontakt kommt (das R in RISE), sondern auch, warum eine Person überhaupt spielen möchte. Wie könnten wir Produkte entwerfen, die ihre Identität und ihre sozialen und emotionalen Bedürfnisse unterstützen würden? Umgekehrt betonten wir für die Leute im Marketing, wie wichtig es ist, die Art und Weise zu verstehen, wie die sorgfältig entwickelten Produkte tatsächlich besser waren.
Roland begann, RISE mit Leuten in Bereichen von Fußballinnovation bis Frauenlauf bis hin zu Consumer Insights zu teilen. Philip Hambach, der Leiter der globalen Consumer Insights, erinnert sich, wie aufgeregt er war, als er die Leiter von Market und Global zusammen an einem Whiteboard sah: "Man konnte sehen, dass die Leute, mit denen wir reden wollten, zusammensitzen, ein Whiteboard anstarren und debattieren." Das waren Leute, von denen Philip wahrnahm, dass sie zuvor nicht immer eine gemeinsame Sprache gefunden hatten, aber jetzt einen Weg hatten, die Perspektiven des anderen kennenzulernen und auch holistischer über ihre Konsumenten nachzudenken. Sie waren tief im Gespräch und tauschten Erkenntnisse aus. Mit Philips und Rolands Unterstützung setzte sich RISE in weiteren Bereichen des Unternehmens durch und wurde auf der globalen Marketingkonferenz von Adidas 2016 hervorgehoben.
Mit diesem Framework hatten wir einen Weg gefunden, Menschen zusammenzubringen und eine gemeinsame Sprache bereitzustellen, um ihre Perspektiven zu diskutieren. Aber wenn jemand wie Roland nicht den Heiratsvermittler spielt, wie entscheiden wir dann, wo wir Energie investieren? Wie sortieren unsere Gehirne die vielen Menschen um uns herum? Angesichts der großen Anzahl all der möglichen Menschen und Beziehungen, die wir aus verschiedenen Gründen im Auge behalten möchten, wie priorisieren unsere Gehirne, welchen wir Aufmerksamkeit schenken? Und woher kommen diese Prioritäten?
Wer hat Status?
Tonya Mosley hat sich im Laufe ihrer Karriere immer wieder für verwandte Fragen interessiert. Ihre Arbeit an ihrem Podcast "Truth Be Told" war zum Teil eine Reaktion auf ihre jahrelange Tätigkeit als Fernsehreporterin, eine schwierige, stressige Arbeit, die sie lange Zeit angezogen hatte, die sich aber auch unvollständig anfühlte. Nach viel Erfolg in der Medienbranche erhielt sie ein Stipendium in Stanford, um mit Sozialwissenschaftlern zusammenzuarbeiten, die die Auswirkungen von unbewussten Vorurteilen im Journalismus untersuchten. Da begann es sich für sie zu kristallisieren. "Die Wahrheit ist, es gibt ein Narrativ, das immer und immer wieder wiederholt wird", sagte sie mir, aber, fügte sie hinzu, "es gibt andere Teile der Geschichte, die uns fehlen."
Die Geschichten, die wir in den Medien hören und die wir uns selbst erzählen, sind oft nach bestimmten kulturellen Normen, Werten und Annahmen geschrieben. Die Stimmen, die hervorgehoben werden, werden durch bestimmte Regeln bestimmt, geschriebene und ungeschriebene, darüber, wessen Perspektive auf eine Geschichte wichtig ist – Regeln, die zum großen Teil von heterosexuellen, Cis-, weißen Männern entwickelt wurden. Zum Beispiel könnte eine Nachrichtengeschichte über die Drogenkrise im Detroit der 1980er Jahre Ökonomen auffordern, die Kosten des Drogenkriegs und die Reaktion der Regierung zu kommentieren, und die resultierende Geschichte könnte die tatsächlichen Leben ignorieren, die verloren gingen, oder die Art und Weise, wie die Drogenprobleme die Gemeinschaft beeinflussen. Geschichten wie diese spiegelten Tonyas Perspektive als schwarze Frau nicht vollständig wider (ebenso wenig wie eine Vielzahl anderer Perspektiven).
Obwohl die meisten von uns nicht an die Regeln des Journalismus gebunden sind, kommen in unseren täglichen Entscheidungen parallele Urteile auf. Wir haben zuvor gesehen, wie stark die sozialen Relevanz- und Wertsysteme von den Überzeugungen, Vorlieben und Handlungen anderer Menschen beeinflusst werden. Meine Ansichten über Benedict Cumberbatchs Attraktivität wurden teilweise durch die Ansichten der Leute um mich herum geprägt. Wichtig ist, dass sich diese gleiche Logik auch auf viele andere Arten von Einschätzungen anderer Menschen erstreckt. Abgesehen davon, ob wir sie als körperlich attraktiv beurteilen, sind sie wahrscheinlich vertrauenswürdig? Freundlich? Gute Führungskräfte? Unsere Gehirne verfolgen diese verschiedenen Arten von sozialem Status, und die Forschung legt nahe, dass wir möglicherweise sensibler für die Perspektiven von Menschen sind, die von anderen in unseren Netzwerken geschätzt werden. Mit anderen Worten, wir schenken Menschen oder den Verbindungen zwischen Menschen nicht gleichermaßen Aufmerksamkeit; stattdessen priorisieren wir, was manche Leute in unseren Netzwerken denken und fühlen, mehr als andere.
Nehmen wir an, ich bitte Sie, über Ihre Erfahrungen in der Grund- oder Oberschule nachzudenken. Sie könnten mir vielleicht immer noch sagen, welche Kinder besonders freundlich oder allseits beliebt waren, selbst wenn Sie keine vollständige Karte aller Kinder in Ihrer Klasse zeichnen oder sich genau daran erinnern könnten, wer mit wem befreundet war. Wenn Sie darüber nachdenken, könnte das Gleiche auch für Leute gelten, mit denen Sie jetzt zusammenarbeiten (zum Beispiel sind Sie sich vielleicht der Meinungen von Leuten mit einem besonders hohen Status in Ihrem Unternehmen bewusster). Auch wenn die meisten von uns nicht bewusst die genaue Konfiguration unserer sozialen Netzwerke im Auge behalten, ist ein Teil dieser Information – darüber, wie die Leute in unserem Leben zueinander und zu uns in Beziehung stehen – implizit von unseren Gehirnen codiert. Darüber hinaus verbinden uns Social-Media-Algorithmen mit einigen Leuten und nicht mit anderen und heben einige Botschaften hervor und nicht andere. Dies macht es noch wichtiger, diese Tendenz des Gehirns zu verstehen – damit wir uns der Art und Weise bewusster werden können, wie die Informationen, denen wir ausgesetzt sind, wahrscheinlich verzerrt sind.
Die Art und Weise, wie unsere Gehirne nicht alle sozialen Beziehungen gleich behandeln, kann erhebliche Auswirkungen haben. Stellen Sie sich vor, Brad versucht, ein Team bei der Arbeit zusammenzustellen, und er weiß, dass er einen Datenanalysten benötigt. Er scrollt durch die Website des Unternehmens und berücksichtigt die möglichen Leute, die den Job machen könnten. Während er die Gesichter der Analysten in seinem Team und anderen scannt, denkt er über die Projekte nach, an denen sie kürzlich gearbeitet haben und wie es gelaufen ist. Als er zu Jake kommt, nickt er mit dem Kopf. Ja, Jake wäre großartig. Woher weiß Brad das? Obwohl Brad vielleicht nicht bewusst über alle Faktoren nachdenkt, die in seine Entscheidung einfließen, hat sein Gehirn unter der Oberfläche viele Informationen über die Leute verfolgt, durch die er scrollt. Wer hat den Ruf, gewissenhaft, schwierig in der Zusammenarbeit, klug, kollaborativ zu sein? Wer steht ihm im sozialen Netzwerk am nächsten? Wer ist am besten mit anderen verbunden, die später helfen könnten, das Produkt bekannt zu machen?
Zusätzlich dazu, wer wen kennt, verfolgen unsere Gehirne auch automatisch Informationen über die Art dieser Beziehungen, wie beliebt und gut vernetzt andere sind oder wer am wahrscheinlichsten soziale Unterstützung und Empathie für andere leistet. In einer Studie unter der Leitung der Stanford-Psychologen Sylvia Morelli Vitousek (die jetzt bei Instagram arbeitet) und Jamil Zaki erhöhte sich die Aktivierung in den Wert- und Sozialrelevanzsystemen, als Leute die Gesichter von Gleichaltrigen betrachteten, die Quellen von Empathie und sozialer Unterstützung für viele andere in ihren sozialen Netzwerken waren. Ebenso prägt die Tatsache, dass viele Leute Jake sowohl als fähig als auch als kollaborativ betrachten, Brads erste Reaktion, als er sein Foto auf der Website sieht. Die Meinungen anderer Leute prägen unsere eigenen sozialen Relevanz- und Wertberechnungen – und wir unternehmen möglicherweise auch bereitwilliger größere Anstrengungen, um die Perspektiven einiger Leute mehr als andere zu verstehen. Zum Beispiel zeigt die Forschung, dass wir eher über die Gedanken und Gefühle von Leuten nachdenken, die uns ähnlich sind, während wir manchmal nicht berücksichtigen, dass Leute, die anders sind als wir, auch wertvolle Perspektiven haben. Das mag sich unfair anfühlen, aber es gibt Gründe, warum es für unsere Gehirne sinnvoll ist, den Ruf von Leuten in unsere sozialen Relevanz- und Wertberechnungen einzubeziehen. Zum Beispiel ist Sylvia sicherlich ein Empathie-Hub in unserem Netzwerk von befreundeten Psychologen. Sie ist eine der besten Personen, zu der man gehen kann, wenn etwas Gutes passiert und man einen Freund möchte, der sich mit einem freut, und wenn etwas Schlimmes passiert, weiß sie genau, wie man sich beklagt. Ich beobachte, wie sie mit anderen Leuten interagiert, mit einer guten Portion Bewunderung (ich versuche herauszufinden, wie sie immer die richtigen Dinge sagt!), und ich staune, was für eine authentische Person sie ist. Das stimmt mit ihren Erkenntnissen überein. Wenn Sie sich auf diese Weise verhalten, nehmen es die Gehirne anderer Leute wahr.
Mit anderen Worten, diese Signale enthalten manchmal nützliche Informationen – eine Person, die weithin als empathisch wahrgenommen wird, könnte eine gute Person sein, um sich mit ihr anzufreunden. Gleichzeitig gibt es viele Gründe, warum jemand nicht in den Sinn kommt, wenn Gleichaltrige gefragt werden, wen sie mögen oder zu wem sie für Empathie und Unterstützung gehen, und diese haben möglicherweise nichts damit zu tun, wie gut sie sich in diesen Situationen als Freund oder Teamkollege schlagen würden. Brad könnte an den Gesichtern von Leuten vorbeiscrollen, die er nicht kennt und die weniger gut vernetzt, aber genauso fähig sind. Aus diesem Grund bekommen diese Junior-Analysten nicht die Chance, sich in Brads nächstem Projekt zu beweisen. In diesem Szenario würde Brad auch die Chance verpassen, jemanden Neues kennenzulernen, jemanden, der eine andere Perspektive in sein Team einbringen könnte.
Wenn wir von Natur aus dazu neigen, den Perspektiven einiger (höher gestellter oder ähnlicher) Leute in unseren Netzwerken mehr Aufmerksamkeit zu schenken, was könnten wir dann verpassen? Die Perspektiven derjenigen, die uns vielleicht nicht so leicht in den Sinn kommen, könnten unser Denken anregen, neue Möglichkeiten aufdecken und neue Möglichkeiten beleuchten. Mit anderen Worten, eine Möglichkeit, die Funktion des sozialen Relevanzsystems zu betrachten, ist, es als Hinweis auf die relevantesten Leute zu sehen, aber die Kehrseite davon ist, dass es die Gefahr birgt, Vorurteile aufrechtzuerhalten und zu verewigen; das ist es, wogegen Tonya aktiv arbeitete. Eine Meta-Analyse von über fünfzig Studien, die von Neurowissenschaftlern an der University of North Carolina durchgeführt wurde, fand mehr Gehirnaktivierung im sozialen Relevanzsystem, wenn Leute über Leute nachdachten, die sie als Teil ihrer eigenen In-Group wahrnahmen, verglichen damit, wenn sie über Leute nachdachten, die sie als Teil ihrer Out-Group wahrnahmen. Dies steht im Zusammenhang mit einer anderen Forschungsarbeit, die hervorhebt, dass schnelle Urteile über das Geschlecht, die Rasse und die Klasse einer Person unter anderem unsere Wahrnehmung ihres Fachwissens in verschiedenen Bereichen beeinflussen, einschließlich ihrer Fähigkeiten als Ingenieure, ihrer Qualifikation als Sachverständige vor Gericht, ihrer allgemeinen Kompetenz und ihrer kollektiven Teamleistung. Und doch legen Studien auch nahe, dass die Ideen, die von Leuten aus unterrepräsentierten Gruppen veröffentlicht werden, tendenziell neuartiger und manchmal generativer in ihren Bereichen sind. Was können wir lernen, wenn wir unsere Vorstellungskraft darüber erweitern, wessen Perspektiven uns etwas lehren könnten?
Das war eine Frage, die auch Tonya zu beantworten versuchte. Ich bin zu Tonyas Arbeit gekommen, indem ich während der COVID-19-Pandemie "Truth Be Told" gehört habe. Ich war zuerst gefesselt von ihrer Erkundung, wie man an Freude und Freude festhält, wenn sich die Welt wie eine Müllkippe anfühlt und wenn wir wissen, dass die Leute um uns herum Schmerzen haben. Ich fand heraus, dass Tonya in ihrer Berichterstattung und in ihrem Podcast neue und hilfreiche Denkweisen über solche Probleme bietet, große und kleine, persönliche und politische.
Tonya stellt die Mainstream-Idee von "Experten" in Frage, wie Nachrichtensprecher, die Meinungen äußern, ohne explizit auf ihre Subjektivität aufmerksam zu machen, und lädt Leute ein, die sie "weise Leute" nennt. Das sind Leute, die sowohl tiefes Wissen als auch gelebte Erfahrung haben. Tonya hebt diese gelebte Erfahrung explizit in ihrer Show hervor und vermischt sie mit anderen Formen von Fachwissen. Dadurch erweitert sie die Vorstellungen der Zuhörer darüber, welche Arten von Wissen und Erfahrung sozial relevant sind. Indem sie aktiv die Perspektiven von Leuten in den Vordergrund rückt, die ich in anderen Programmen nicht hervorgehoben gehört hatte, half sie mir, über Dinge auf neue Weise nachzudenken.
In der ersten Folge von "Truth Be Told" interviewte Tonya zum Beispiel ihre Großmutter, Ernestine Mosley, über ihre gelebten Erfahrungen von Freude und Freude (parallel zur Konfrontation mit Rassismus und eingeschränkten Ressourcen und Möglichkeiten) sowie adrienne maree brown, Autorin von "Pleasure Activism", einem Buch über die Verbindungen zwischen Sex, Vergnügen und dem Streben nach sozialer Gerechtigkeit. Tonya schnitt Teile dieser Interviews zusammen und stellte mit ihrem Kommentar Verbindungen zwischen ihren Perspektiven her. Viele von uns würden vielleicht nicht sofort Gespräche mit unseren Großeltern mit Gesprächen über Sex in Verbindung bringen, aber Tonya tat es. Das Gespräch brachte mich dazu, über Freude und positive Emotionen in meinem eigenen Leben und meiner Arbeit auf neue Weise nachzudenken. Vieles von dem, was wir in meinem Labor studieren, kann emotional sein (z. B. Krebsprävention, Rassismus, Klimakatastrophe), aber das Hören dieser Folge brachte mich dazu, über neue Wege nachzudenken, um Fürsorge und Freude als wir dies tun, expliziter zu gestalten und zu integrieren. Tonya wusste nicht nur, dass ihre Oma und die Autorin adrienne maree brown ergänzendes Fachwissen darin hatten, Freude und Vergnügen im Leben zu schaffen und dies zur Förderung der Resilienz zu nutzen – sie stellte ihre Ideen auch in einen Dialog miteinander, um Verbindungen für uns alle hervorzuheben.
Tonyas Arbeit hebt die Perspektiven von People of Color und denen hervor, deren Fachwissen in der Mainstream-Nachrichtenberichterstattung weniger Anerkennung gefunden hat. Ihr Ansatz, sich mit mehreren Leuten zu verbinden, ihre unterschiedlichen Formen von Fachwissen zu identifizieren und sie zusammenzubringen, um neue Ideen anzuregen, ist ein weiteres Beispiel für die gut dokumentierte und wirkungsvolle Strategie zur Förderung von Innovation, die wir zu Beginn untersucht haben. Wenn Leute mit verschiedenen sozialen Kreisen verbunden sind oder mit anderen interagieren, die über vielfältigeres Wissen und Fachwissen verfügen, können sie kreativere Ideen und Lösungen für Probleme entwickeln. Wir profitieren davon, unsere Neugier zu erweitern, und die Gesellschaft profitiert davon, wenn mehr Stimmen in die Überlegungen zur Lösung von Problemen einbezogen werden. Und doch verpassen viele von uns Möglichkeiten, diese Art von Verbindungen herzustellen, wenn wir andere nicht als sozial relevant ansehen oder wenn wir so beschäftigt sind, dass wir aufhören, auf die Bandbreite an Perspektiven zu achten, zu denen wir möglicherweise Zugang haben.
So unterschiedlich ihre Hintergründe und Karrieren auch sind, Tonya und Roland teilen eine Ehrfurcht vor Fachwissen und Erkenntnissen aus verschiedenen Quellen sowie die Erkenntnis, dass gesellschaftliche Einschränkungen oft einigen Perspektiven mehr Aufmerksamkeit schenken als anderen. Angesichts dieses Problems ermutigen meine Penn-Kolleg*in Dani Bassett (die die Studie darüber leitete, wie Leute soziale Netzwerke lernen) und Danis Zwillingsbruder Perry Zurn uns, aktiv zu überprüfen, wessen Ideen wir Aufmerksamkeit schenken und auf denen wir aufbauen, wenn wir Probleme lösen. Sie haben mit Teams zusammengearbeitet, um Tools für Akademiker zu entwickeln, um abzuschätzen, wie viel der Forschung in einem bestimmten Manuskript von Frauen und von Männern und von farbigen Autor*innen und weißen Autor*innen verfasst wurde.
Sie können dies auch tun: Sammeln Sie einige objektive Daten über die Quellen von Ideen, denen Sie am meisten ausgesetzt sind. Welche Muster sehen Sie, wenn Sie eine Liste erstellen, wer die letzten zehn Bücher geschrieben hat, die Sie gelesen haben, oder wer die Podcasts moderiert, die Sie in den letzten Monaten gehört haben? Was ist, wenn Sie eine Liste der Leute erstellen, mit denen Sie in den letzten sechs Monaten am meisten bei der Arbeit gesprochen haben?† Wessen Ideen erhalten die meiste Priorität, die in Ihr Gehirn gelangen? Welche Möglichkeiten, Leute und Ideen zu verbinden, Verbindungen herzustellen, könnten Sie bemerken, wenn Sie Ihre Annahmen darüber erweitern, wer relevante Ideen oder Fachwissen hat, um die Welt und die Probleme zu verstehen, die Sie in Ihrem täglichen Leben lösen möchten? Je mehr Macht Sie in einer bestimmten Umgebung haben, desto wichtiger ist es, diese Art von Fragen und Bewertungen durchzuführen.
Macht steigt zu Kopf – und verändert Ihr Gehirn
Tonya hat jetzt ihre eigene Produktionsfirma, TMI Productions, und ihre Rolle als eine Person in Macht geht über die Geschichten hinaus, die sie behandelt und wie sie sie behandelt. Jetzt ist sie auch ein Boss. In dieser Rolle kann es bewusste Anstrengung erfordern, sich der Machtstrukturen in den Teams, die sie leitet, bewusst zu bleiben und die Perspektiven anderer in den Vordergrund zu rücken.
Zum Beispiel ist das Team, das ihren Podcast "Truth Be Told" produziert, sehr kommunikativ, aber als Chefin achtet Tonya darauf, wann sie Nachrichten sendet. Sie weiß, dass die Leute sich unter Druck gesetzt fühlen werden, sich schnell bei ihr zu melden. "Das ist wichtig für mich, weil ich es gewohnt bin, nicht nur zu allen Tages- und Nachtzeiten Nachrichten zu versenden, sondern auch zu [allen Zeiten] des Tages und der Nacht zu beantworten", sagte sie mir. "Wissen Sie, wenn ich von einem Chef höre, werde ich sofort [antworten], es ist mir egal, [ob] ich mit meiner Familie zu Abend esse – lassen Sie mich schnell schreiben und antworten." Doch Tonya hofft, dass sie eine Kultur aufbauen kann, in der die Leute nicht das Gefühl haben, dass sie zu allen Tageszeiten arbeiten müssen, und dass dies sie befähigen wird, sich um sich selbst und ihre Lieben zu kümmern. Auf diese Weise werden die Ideen über Resilienz und Wohlbefinden, die sie und ihre Gäste in "Truth Be Told" diskutieren, auch in ihrem eigenen Leben und mit ihrem Team durchgearbeitet. Die Hoffnung ist, dass es, während sie diese Fragen auf und neben der Sendung durcharbeiten, einen Dominoeffekt geben wird und dass sich die Kultur über das Team der Show hinaus ausbreiten wird.
Paradoxerweise hören wir jedoch, wenn wir mehr Macht und Status erlangen, oft auf, den Ansichten anderer Aufmerksamkeit zu schenken – obwohl unsere Möglichkeiten, uns mit anderen zu verbinden, tatsächlich wachsen. Mit anderen Worten, die Möglichkeit, Verbindungen herzustellen, führt nicht immer dazu, dass man sich bemüht, Verbindungen herzustellen. Als Ausnahme von dieser Voreinstellung bemüht sich Tonya, sich mit jüngeren Journalisten und Leuten außerhalb ihrer Organisation im öffentlichen Radio zu verbinden. Sie arbeitet daran, ihre Ziele zu verstehen und ist nachdenklich über den Rat, den sie ihnen gibt, und die Botschaft, die er ihnen darüber sendet, was wichtig ist. Sie spricht mit ihnen über ihren Zweck und ihre Werte und ermutigt sie, langsamer zu machen, damit sie herausfinden können, was sie an der Arbeit wirklich lieben und hassen – nicht nur das, was ihre Chefs von ihnen wollen – und das bei ihren Karriereentscheidungen zu berücksichtigen.
Aus geschäftlicher Sicht ist die Tendenz, aktiv darauf hinzuarbeiten, die Perspektiven anderer zu verstehen, und die Fähigkeit, dies genau zu tun, eine wichtige Führungskompetenz. In Verhandlungen kann die Fähigkeit, die Perspektive der anderen Person (oder Gruppe) zu verstehen, auch dazu beitragen, bessere Deals zu erzielen, und wenn Leute sich bemühen, die Perspektive der anderen Person einzunehmen, können sie Win-Win-Lösungen finden, die für beide Parteien einen Mehrwert schaffen. Aber viele Führungskräfte unternehmen nicht die zusätzliche Perspektivensammlung, die Tonya unternimmt, und viele Assistenten nehmen die Perspektive ihres Chefs häufiger ein als umgekehrt. Warum?
In einer von Keely Muscatell und Naomi Eisenberger geleiteten Forschung untersuchte ein Team von uns an der UCLA, ob Leute mit unterschiedlichen Mengen an Macht und Status ihr Gehirn anders nutzen, wenn sie den Geschichten anderer Leute zuhören. In einer Studie scannten wir die Gehirne von Freiwilligen, während wir ihnen Fotos anderer Studenten zeigten, sowie Geschichten über die Erfahrungen, Gedanken und Gefühle dieser Gleichaltrigen zu verschiedenen Zeitpunkten, wie sie sich zu Beginn des neuen Semesters am College oder beim Zusammensein mit einem Freund fühlten. Wir maßen auch, wie Studenten ihren eigenen sozioökonomischen Status (z. B. wie viel Geld, Macht oder Prestige sie hatten) im Vergleich zu anderen auf dem Campus einschätzten. Hier zeigten die Studenten, die das Gefühl hatten, weniger Status zu haben, mehr Aktivierung in sozialen Relevanzgehirnbereichen, die uns helfen, die Gedanken und Gefühle anderer Leute zu verstehen.
In einer zweiten Studie fanden wir in ähnlicher Weise heraus, dass diejenigen aus höheren sozioökonomischen Schichten tendenziell weniger Reaktion in sozialen Relevanz- und Emotionsverarbeitungsregionen auf Gesichter zeigten, die negative Emotionen zeigten, wenn Freiwillige die Gesichter von Gleichaltrigen betrachteten, die verschiedene Emotionen ausdrückten. Dies legt nahe, dass ohne aktive Anstrengung Leute, die in einigen Arten von sozialem Status höher stehen, möglicherweise spontan die Perspektiven anderer Leute weniger einnehmen. In einen Arbeitskontext übersetzt, haben diejenigen von uns in Führungspositionen, die mit Ressourcen und Macht einhergehen, möglicherweise weniger ein Gefühl dafür, was für unsere Teams selbst- und sozialrelevant oder wertvoll ist als andere, obwohl dies eine wesentliche Führungskompetenz ist.
Die gute Nachricht ist, dass wir Fähigkeiten entwickeln können, um die Perspektiven anderer Leute zu berücksichtigen, und wenn Leute aufgefordert werden, die Perspektiven anderer Leute zu berücksichtigen, bringt dies das soziale Relevanzsystem online. In einer Forschung unter der Leitung von Adam Galinsky von der Columbia University und Kollegen an der NYU, der University of Groningen, der Lehigh University und der University of Iowa arbeiteten Paare von Freiwilligen zusammen, um einen Kriminalfall zu lösen. Jeder Partner erhielt unterschiedliche Informationen, und der richtige Verdächtige konnte nur durch die Kombination der Informationen, die sie erhielten, identifiziert werden. Aber es gab einen Haken: Freiwillige wurden zufällig zugewiesen, unterschiedliche Mengen an Macht zu haben – ein Mitglied jedes Paares wurde zufällig als "Chef" und das andere als "Angestellter" zugewiesen. Darüber hinaus wurden die Hälfte der Chefs und die