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ええと、まあ、経済学者が馬について研究したいと思ったら、実際に馬を見に行ったりはしないんだよね。たぶん、研究室にこもって、こう考える。「もし自分が馬だったら、どうするだろうか？」みたいな。これ、確かロナルド・コースが言ったとされる、イーライ・デボンズの言葉だったかな。
クラパムが1920年代にアダム・スミスを批判したのって、スミスがキャロン鉄工所、まあ、今では他の工場にも行ってないと疑われてるけど、とにかく工場を見学してなかったことに対してだったんだよね。これ、当時ケンブリッジ大学の学者たちの間で起きてた、もっと大きな論争の一部だったんだ。クラパムは「空っぽの経済箱」って表現を使って、同僚たちが実際のビジネスに関わらずに、生産活動について理論を構築してるって批判したんだよね。クラパムとデボンズの批判って、今でも結構響くところがあるんだよね。デイビッド・セインズベリーっていう、実業家で元政府閣僚の人も、経済学は今でも企業をそういう風に概念化してるって主張してるし。
イゴール・アンゾフっていう、ロシアからの移民で、ランド研究所とかロッキードとか、カーネギーメロン大学の産業管理大学院、今のテッパー・スクール・オブ・ビジネスだっけ、そこでキャリアを積んだ、すごい多才な人だったんだ。カーネギーメロンは、ハーバード・ビジネス・スクールがやってたケーススタディ中心のアプローチよりも、もっと科学的なビジネススクールのカリキュラムを開発しようとしてたんだよね。アンゾフとハーバードのケネス・アンドルーズは、戦略経営っていう分野の創始者ってよく言われるんだけど、戦略経営は、急速に拡大してたビジネススクールのMBAプログラムの重要な要素になったんだ。
アンゾフは、自分の企業戦略に対するアプローチを、ミクロ経済学が自分が解明しようとしたテーマにほとんど貢献してないって主張することで正当化したんだよね。彼は、「企業の研究は、経済学界が長年関心を寄せてきたテーマである。残念ながら、現在の目的に関して言えば、経済学者の思考と注意の多くを占める、いわゆるミクロ経済理論は、現実の企業における意思決定プロセスに対して、比較的わずかな光しか当てていない」って言ってるんだ。
アンゾフの批判は、結構正当性があったんだよね。1982年、ジョー・ベインがUCバークレーを退職した直後、アメリカ経済学会は彼を「特別功労会員」に選出し、「現代産業組織経済学の紛れもない父」と評したんだ。彼の1959年の著書『Industrial Organization: A Treatise』の中で、ベインは分析の範囲をこう定義してる。「私は、企業が活動する環境設定と、企業が生産者、販売者、購買者として、これらの設定の中でどのように振る舞うかに関心がある。対照的に、私は、企業が内部運営をどのように行い、どのように行うべきかを尋ねたり、それに応じて企業に指示したりする、経営科学の分野にもっと適した、内部アプローチは取らない…私の分析の主要な単位は、個々の企業や経済全体の企業の集合体ではなく、産業または競争する企業のグループである。」
ハーバード大学の経済学部、F.M.シェラーがベインによって始められたフレームワークを発展させた場所だけど、そこは産業組織の学術分析における主要な中心地になったんだ。シェラーの『Industrial Market Structure and Economic Performance』（1970年）は、ベインの本に代わって、私を含めた次世代の大学院生の書棚に並んだんだよね。構造-行動-成果フレームワークでは、産業構造が行動を決定し、それが成果を決定するんだ。アンゾフとシェラーの重点の違いは、シェラーの成果の尺度で示されてるんだ。「生産効率と配分効率、進歩、完全雇用、公平性」。これらの尺度はそれぞれ、産業活動による公共の利益を指していて、それを構成する企業の利害関係者への私的利益は何も示してないんだ。
1970年代、マイケル・ポーターは文字通り、そして比喩的に、ハーバード大学の本キャンパスとビジネススクールを隔てるチャールズ川を渡って、経済学と戦略のギャップを埋めようとしたんだ。ポーターの広く議論された「ファイブフォース」フレームワークは、事実上、S-C-Pアプローチをビジネス用語に翻訳したものなんだよね。企業の戦略は、サプライヤー、顧客、新規参入者、代替製品っていう「ファイブフォース」によって決定されると仮定されていて、競争的ライバル関係によって調整されるんだ。でも、そのS-C-P/ファイブフォースモデルの限界はすぐに明らかになるんだよね。同じファイブフォースに直面してるのに、異なる企業がなぜ異なる成果を出すのかについての説明がないんだ。だから、企業戦略の主要な問題、つまり、競合他社をどうやって打ち負かすかっていう問題が脇に追いやられちゃうんだよね。差別化に重点が置かれていないと、経済的レントの唯一の源泉は、独占（または市場支配力のより低い形態）になっちゃうんだ。
その結果、シェラーとその同僚は、彼らのフレームワークを独占禁止法や規制の問題に適用することで、ビジネスパーソンによる使用を通じてではなく、ビジネスに影響を与えたんだよね。私の友人であり同僚の一人は、1980年代にコンピューター業界の市場定義に関するコンサルティングを引き受けたんだ。彼は、メインフレームコンピューターの市場と他のタイプのマシンの市場との間の古い区別が急速に消滅していることを示したんだよね。彼のクライアントは、この議論がヨーロッパとアメリカの両方で会社が直面していた独占禁止訴訟で非常に役立つことがわかったから、喜んでたんだ。クライアントは、もちろんIBMだったんだけど、この分析が彼らのビジネスに関係があるっていう考えは、干渉してくる規制当局をかわす任務を負っていた、企業担当者や法務顧問室の人々には思い浮かばなかったんだよね。そして今日に至るまで、経済学はビジネスに対する公共政策の主要なフレームワークを提供し続けているけど、ビジネス政策自体にはほとんど影響を与えてないんだ。私の経験では、ほとんどのビジネスパーソンは、経済学は成長率、インフレ、金利の予測についてだって考えてるんだよね。彼らはそういう予測を切望するけど、賢明にもほとんど信用してないんだ。
さて、経済学とビジネスに関して言うと…。
法学の訓練を受けたデニス・ヘンダーソン卿は、1987年から1995年まで、当時イギリスを代表する産業会社だったICIの会長を務めてたんだ。彼はビジネスエコノミスト協会の名誉会長の役割を受け入れ、経済学者がビジネスに十分に貢献できないことへの不満を表明するための会合を手配したんだ。彼は、経済学者が1970年代と1980年代の激動する経済事象をうまく予測できなかったことへの批判から始めたんだよね。この批判には、かなりの正当性があったと思うよ。
協会は、それに応えるために、2人の会員を指名したんだ。アラン・バッド卿は、財務省の主席経済顧問を含め、公共部門と民間部門で数多くの役割を果たした人物だけど、彼は経済システムは複雑で非線形であり、パターンは特定できるかもしれないけど、信頼できる予測は不可能だと説明したんだ。私が続いて、企業と市場のミクロ経済分析は、マクロ経済予測よりもビジネスパーソンにとって役立つかもしれないと提案したんだよね。その夜が終わる頃には、ヘンダーソンはほとんど（残りの）髪をむしり取らんばかりに不満を募らせてたんだ。「私は知りたいんだ」と彼は憤慨し、信頼できる予測を求める要求を繰り返してたんだ。
それは、私が第22章で説明したICIでのその後の展開を観察したときに思い出すことになる出来事だったんだ。でも、その記憶は、「10年後のドルとポンドの為替レートはどうなるだろうか？」みたいな質問を誰かから受けたときにもっと頻繁に蘇ってきたんだよね。私の答え、そして私はそれが唯一適切な答えだと強く信じてるんだけど、「なぜそんなことを聞くのか教えてくれたら、答えることができるかもしれない、より賢明な質問を立てるのを手伝ってみよう」っていうようなものだったんだ。でも、その答えはあまり歓迎されなかったんだよね。多くの場合、問題は、関係者が上司からその質問をされていて、その上司が、デニス卿のように、なだめられなければならなかったことだったんだ。あるいは、彼らはスプレッドシートを作成していて、空いているセルを埋めるためにこの数字が必要だったんだよね。あるいは、私の対話者は、もし私が答えを彼らに与えることができないなら、おそらく投資銀行に、答えてくれる誰かがいるだろうと観察するかもしれないんだ。そして、電話を切るんだよね。
「知る必要性」は、ほとんど普遍的なんだよね。人間は、利用できない確実性を求め続けてるんだ。「知ってる人」を探す旅は、デルフォイの神託で始まったわけじゃないし、スーパー予測家の特定で終わることもないだろうね。私は幸運にも、学術的な役割でのキャリアと、ヘンダーソンのような実践的なビジネスパーソンに会って、彼らが直面してる問題や課題から学ぶ機会を組み合わせることができたんだよね。それは、経済モデルの用途と限界の両方を理解するのに役立ったんだ。
マイケル・ジェンセンとウィリアム・メクリングのモデルのようなものでは、「合理的」な最大化を求める個人は、自分の利益を追求するんだよね。これらのモデルは「小さな世界」を描写してるんだ。すべての機会と制約をリスト化して、将来的に定量化できるんだ。科学と工学のために開発された数学的ツールを適用して、予測を立てたり、解決策を導き出したりできるんだよね。「合理的」な期待という概念に基づいた経済思想の主要な流れがあるんだ。このようなモデルのエージェントは、自分自身が基礎となるモデルに精通しているか、そうであるかのように振る舞い、それに応じて「合理的」な決定を下すんだ。
これらのモデルは、企業を組織化し管理する問題について考えるための代替方法を整理するのに役立つんだよね。でも、それらは物理科学のモデルのいくつかが「真実」の世界の記述と見なされるかもしれないという意味で、世界の「真実」の記述ではないんだ。フリードリヒ・ハイエクは、1974年のノーベル賞受賞講演で、問題をうまく説明したんだ。彼は「知識のふり」というタイトルで講演を行ったんだ。
ハイエクはこう述べてる。「私は、実際、数学的技術の大きな利点として、代数方程式を使って、その特定の現れを決定する数値を知らない場合でも、パターンの一般的な性質を記述できることを評価しています…しかし、この技術を使って、これらの大きさの数値の決定と予測ができるという幻想につながってしまっています。そして、これが定量的または数値的な定数を求める無駄な探索につながってしまいました。」
彼は続けたんだ。「物理科学で期待することを学んだ正確な予測と比較すると、この種の単なるパターンの予測は、満足できるものではありません。しかし、私が警告したい危険は、科学者として受け入れられるためには、もっと達成する必要があるという信念そのものです。この道は、ペテン師、そしてもっと悪いことにつながります。私たちが、社会のプロセスを完全に私たちの好みに合わせて形作ることができる知識と力を持っているという信念に基づいて行動することは、実際には私たちが持っていない知識であり、多くの害をもたらす可能性があります。」
実際のビジネスパーソンは「大きな世界」で活動していて、そこでは問題が不明確で、客観的に正しい答えはないんだよね。さらに、「正しい」答えは、振り返ってみても明らかにならないことが多いんだ。大きな世界で効果的な意思決定者は、最大化を求めてないんだ。彼らは、関連する計算を行うために必要な情報を持ってないし、持つこともできないんだ。彼らは、根本的な不確実性に直面してるんだ。多くの場合、彼らは何が起こるかを知らないだけでなく、どんなことが起こりうるのかさえ知らないんだよね。
「知識のふり」を捨てなければならないけど、個人、組織、ビジネスパーソンは、不確実性に直面して行動する必要があるんだ。適切な対応は、「知る必要がある」っていう、答えられない質問に対する答えを受け取ることを主張することではなく、意思決定者が直面している問題に直接関連する情報の準備を可能にする方法で、問題を再構築することなんだ。
さて、ソルトウォーター経済学対フレッシュウォーター経済学…
アンゾフが観察したように、企業は、その現象の明らかな経験的にもかかわらず、経済学者が長い間ほとんど何も言わなかった機関だったんだ。アンゾフの批判に対する一つの反応は、適切にも、デトロイトの近くから来たんだ。経済学者のロバート・ホールは、「フレッシュウォーター」と「ソルトウォーター」の経済学の区別を描き、シカゴ、ロチェスター、ミネソタなどの五大湖に近い機関の経済学者は、カリフォルニア（ホールはスタンフォードで教えていた）とニューイングランドの経済学者よりも保守的な姿勢をとる傾向があると述べてるんだ。ミルトン・フリードマンは、もちろん、最も著名なフレッシュウォーター機関の出身だったんだよね。
ロナルド・コースの1937年の論文「企業の性質」（彼は後に、5年前に彼がわずか21歳だったときに提唱されたアイデアに基づいており、旅行奨学金でデトロイトを訪問した後で策定されたと説明した）は、依然として重要な論文なんだよね。コースの論文は、当初ほとんど注目を集めなかったんだ。彼がシカゴに移って初めて、彼の論文は影響力を持つようになったんだ。ミルトン・フリードマンの義兄であり、それ自体がかなりの経済学者であるアーロン・ディレクターの家での1960年の有名なディナーパーティーの後、コースは風の街に移り、そこで残りの人生を過ごしたんだ。
全国紙の不健康な慣習として、存命しているけど年配の著名な人々の死亡記事を委託することがあるけど、コースの私の死亡記事は、2013年に102歳で亡くなるまで、フィナンシャル・タイムズで20年近く鍵をかけて保管されていたんだよね。
コースの分析では、企業の境界は、市場と階層という2つの調整方法の相対的なコストと効率によって定義されていたんだ。市場と価格メカニズムがより効果的な場合もあれば、中央の指示と階層的な管理構造がより適切な場合もあったんだ。市場契約は、企業の管理者（管理者が誰であるかという重要な問題をここでは置いておく）が要件を特定し、最適な価格を見つけるために手を差し伸べる場合などに見られるんだ。たとえば、購買部門がレッドテープの供給について入札を求めている場合とかね。階層契約では、管理者は人々を雇用し、彼らに何をすべきかを指示するんだ。たとえば、伝統的な上司が秘書を雇用して、今日と明日彼が必要とするかもしれない職務を遂行させる場合のようにね。市場で取引するのは常にコストがかかるんだ。一方で、部下は必ずしも上司が望むほど熱心または効果的に管理者の願望を実行するとは限らないんだよね。
ホールドアップ問題っていうのもあって…。
市場と階層の選択は、商業関係の要件に固有の投資の必要性によっても影響を受けるんだ。この問題は、特にオリバー・ウィリアムソンの研究に関連付けられてるんだよね。1900年、サンフランシスコの漁師のグループは、それぞれ50ドルの料金でアラスカに航海して鮭を捕獲することに合意したんだ。彼らがアラスカに到着すると、短期間の漁期のために缶詰業者が代替ボートを募集するには遅すぎたんだけど、カリフォルニアの人々は100ドルへの増額を要求したんだ。缶詰業者はしぶしぶ同意したんだよね。彼らの漁獲量が陸揚げされると、漁師はサンフランシスコに戻り、そこで缶詰業者は50ドル以上を支払うことを拒否したんだ。その結果生じたドメニコ対アラスカ・パッカーズのいくつかの訴訟は、今日でも弁護士によって引用されてるんだ。（本質的に、漁師は負けたんだよね。）
最も些細なビジネス（または社会的な）関係を除いて、エージェントは関係への投資を行うんだ。この用語「投資」は最も広義の意味で使用され、支出だけでなく時間や代替機会の放棄も含まれてるんだ。漁師はボートでアラスカに航海し、缶詰業者はより協力的な乗組員を募集する可能性を放棄したんだ。合意前と合意後の交渉力の違いは、「ホールドアップ」問題として知られているんだ。裁判所は、ドメニコの漁師による「ホールドアップ」問題の露骨な悪用を拒否したんだ。しかし、他の訴訟のメリットと結果はあまり明確ではないんだよね。
しかし、フレッシュウォーターの経済学者の注意を引いたのは、塩辛いアラスカの漁場ではなく、五大湖沿いの自動車工場だったんだ。1926年、ゼネラルモーターズは、車の金属ボディを製造していた会社であるフィッシャー・ボディを買収したんだ。他のビジネス取引は、経済学者からこれほど多くの注目を集めたことはないんだよね。フィッシャー・ボディは、金属を適切な形状に打ち込むための特異なパターンを作成するために機器を構築する必要があったんだ。しかし、それらが構築された後、その機械の唯一の用途はゼネラルモーターズの部品を製造することであり、ゼネラルモーターズは重要なコンポーネントに関してフィッシャー・ボディに依存していたんだ。アラスカのように、必要な投資が行われた後では、交渉力は大きく異なってたんだ。
コースのシカゴの同僚であるアルメン・アルキアンとハロルド・デムセッツ（1972年）は、十分に詳細な契約を締結することで、ホールドアップ問題を回避できると指摘したんだ。彼らの見解では、市場と階層の違いは、管理者の願望を達成できなかったことが、契約違反に対する損害賠償を課す可能性のある裁判官の問題なのか、それとも解雇をちらつかせる可能性のある人事部かの問題なのかだけなんだよね。そして、誰もが避けられない結果を知っているので、裁判手続きも解雇も決して必要ないんだ。
経済モデルの場合によくあることだけど、この議論の価値は、そのばかげた結論ではなく、なぜそのばかげた結論が誤っているのかを理解することにあるんだ。世界は根本的に不確実なんだ。情報は不完全なんだ。どんな契約も、起こりうるすべての偶発的な事態を予期することはできないんだ。何が起こるかわからないだけでなく、何が起こりうるかの範囲についてさえ、限られた洞察力しか持たないことがよくあるんだよね。予期せぬ出来事は、適応を必要とするだろう。しかし、そのような適応が必要になるまでには、契約の両当事者はその関係にコミットしているだろう。
潜在的な力の不均衡は、垂直統合によって軽減できるんだ。つまり、顧客がサプライヤーを買収するか、その逆の場合だね。そうなると、相手から価値を奪い取るインセンティブはないんだよね。なぜなら、あなたがその相手側だからね。部品の製造に特殊なツールと知識が必要な場合、関連する機能は、この説明によれば、統合された企業内で行われる必要があるんだ。だから1926年に、ゼネラルモーターズはフィッシャー・ボディを買収したんだ。あるいは、そういう話が進んでいったんだよね。
コースは、保守的な傾向のあるシカゴ大学ロースクールの教員と交流してたんだ。別のシカゴの学者であるリチャード・ポズナーは、「法と経済学」運動として知られるものの先頭に立ったんだ。ポズナーのキャリアは、教鞭をとったり執筆活動を行ったりしながら、第7巡回連邦控訴裁判所の判事を務めたりする中で、驚異的な知識とエネルギーを示したんだ。彼の学術的な著作、著書、判決の根底にある考え方は、法律を経済効率への貢献の観点から見ることができるということだったんだ。これは、彼に頻繁に帰せられる見方よりも、はるかに微妙な視点なんだ。
あまり著名でない学者や弁護士がこれらの教義を推進し、多くのアメリカの大学が「法と経済学」の研究と教育を行ったんだ。オーリン財団は、化学エンジニアであり保守的なビジネスマンであるジョン・M・オーリンによって設立されたんだ。パウエルの学術機関を通じて活動するという提唱に沿って、財団は「法と経済学」の発展に多額の資金援助を行ったんだ。バージニア州のジョージ・メイソン大学は、このアプローチを特に専門としていたんだ。潮汐ポトマック川に近いにもかかわらず、その大学は保守的な「フレッシュウォーター」思想の多くの流れに関連付けられていたんだよね。
ジェンセンとメクリングによる1976年の論文、企業の理論に関するものは、法と経済学運動にとって重要なものだったんだ。彼らのフレームワーク内では、企業は単に、株主、他の投資家、従業員、顧客、サプライヤーの間の合意の実行を促進するための人工的な便宜にすぎなかったんだよね。企業体の目的は、正式な合意の数と交渉のコストを節約することなんだ。エージェントは自己中心的な個人であり、彼らの間のすべての関係は取引的なんだ。組織の中間単位の重要性を否定し、保守的な思想家エドマンド・バークが「公共の愛情の最初の原則」と説明した「小さな小隊」を否定し、ジェンセンとメクリング、そして彼らに続いた学者のグループは、集団行動や集団知識の発展の余地がほとんどない世界を描写してるんだ。
「契約の束」アプローチは、長年にわたる、そして今も影響力のある法人格の法的教義とは対照的なんだ。この古い伝統では、企業は「法的なフィクション」ではなく、その利害関係者とは異なる人生、つまり「人格」を持っているんだよね。それ自体が実体である企業は、株主ではなく資産を所有し、その取締役と従業員は企業に対して義務を負うんだ。この企業は、言論の自由の権利や宗教の自由さえ含む権利と義務を持っていて、犯罪行為を犯す可能性があり、法的および政治的代表を受ける権利があるんだ。
法人格の概念、つまり企業は利害関係者とは異なるアイデンティティを持っているという考え方と、企業を個人間の「契約の束」と見なすジェンセンとメクリングの見解との間には、明らかな緊張関係があるんだよね。フランク・H・イースターブルックとダニエル・R・フィシェルは、ジェンセンとメクリングによって先導された「法と経済学」の伝統の中で、「企業は現実ではない。それは、管理者、労働者、資本の提供者間の複雑な一連の契約の名前以上のものではない。これらの関係とは独立した存在はない」と主張しているんだよね。このアプローチは、イースターブルックとフィシェルの米国における企業法の経済学に関する重要なテキストでさらに発展したんだ。
しかし、「契約の束」は、20世紀後半に法と経済学、そしてある程度会計学における学術的な思考を支配するようになったアプローチなんだよね。この哲学の転換のタイミングは奇妙に見えるんだ。経済はプロの管理者によって管理される大企業によって支配されるようになり、個人事業主と所有者の重要性は低下したんだ。これらの大企業の中で、階層的に管理されていた組立ラインに基づく製造プロセスは、知識労働者の柔軟なチームが協力して集団知能を拡張するビジネスに取って代わられるようになってきてたんだよね。観察可能な現実と学術的な議論は、着実に反対方向に進化していたんだ。
こうして私たちは、1970年代にアメリカ中西部からジェンセンとメクリングによって提唱された論文が、1848年にカール・マルクスとフリードリヒ・エンゲルスが発表した共産党宣言で西ヨーロッパで提案された資本主義企業に関するマルクスの見解と広く一致しているという逆説に遭遇するんだよね。それは、エディ・ランパートにインスピレーションを与えたアイン・ランドの説明とも一致していて、彼はシアーズ・ローバック・アンド・カンパニーの破壊で再び会うことになるだろう。左右両方が間違っているときは、しばしば意見が一致するんだ。
さて、企業を契約設計の問題として見てみると…。
根本的な不確実性にさらされているのは未来だけじゃないんだ。現在の情報も不完全であり、不均等に分配されているんだ。企業の目的を達成するために必要な知識と問題解決能力は、その従業員、顧客、サプライヤーの間で見つけられるだろう。契約の当事者である個人または他の企業が、組織の目的に対して最大限の貢献をすることを保証するために、契約はどのように構成できるだろうか？契約設計は、これらの複数の利害関係者が、彼らの関連する知識と能力をこれらの目標に向けて適用することを促すかもしれないんだ。これが、プリンシパル＝エージェント問題なんだ。したがって、企業内および企業間の関係は、契約設計の問題として見なされる可能性があるんだ。
この契約主義的な見方は、企業の理論に対する経済的および法的アプローチの収束につながり、その収束は法と経済学運動によって促進されたんだ。ホールドアップ問題とプリンシパル＝エージェント問題は、半世紀にわたって経済学者の関心を引くだろう。ノーベル経済学賞は、市場対階層の議論への貢献に対してコース（1991年）とオリバー・ウィリアムソン（2009年）に、契約構造を検討したジェームズ・ミルリース（1996年）とエリック・マスキン（2007年）に授与されたんだ。これらの問題の中心性が継続していることは、市場と階層の選択に関する研究に対してオリバー・ハートと、契約設計に関する研究に対してベンクト・ホルムストロームが2016年にノーベル賞を共同受賞したときに認識されたんだ。ハートはこの問題を使って所有権の理論を発展させ、それは次の章で議論されるんだ。
マーガレット・メイヤー、ポール・ミルグロム、ジョン・ロバーツによる古典的な現代産業組織テキストは、シェラーを現代の大学院生の書棚から追い出したんだ。もっとも、そのテキスト自体がジャン・チロルのテキストに取って代わられたかもしれないけどね。彼はまた、2014年にノーベル賞を受賞したんだ。これらのより最近の作家にとって、プリンシパル＝エージェント問題は組織の構造を構成するんだ。したがって、メイヤー、ミルグロム、ロバーツは、「優れた意思決定を行うために必要な情報を持つ人々に権限を委譲することは、優れた組織設計の重要な部分だけど、意思決定者が組織の目標を共有しない限り、ほとんど役に立たない。私たちはすでに個人と組織の目標を一致させる方法としてのインセンティブについて言及した…インセンティブと委譲された権限は相補的な関係にある。それぞれが他方をより価値のあるものにする」と書いているんだよね。プリンシパル＝エージェント問題に対する彼らの解決策は、個々の人（階層の上位にいる人が利用できないローカルな知識を持っている人）が組織の目標を自分の目標であるかのように行動するようにインセンティブを作成することなんだ。プリンシパル＝エージェント問題は、部下が組織の目標を追求するように誘導する解決策を求めているんだ。しかし、組織の目標とは何であり、誰がそれらを特定するのだろうか？