Chapter Content
Bon, alors, chapitre sept… Euh, on va parler de… L’entreprise dans la société, quoi. Et y'a cette citation, c'est tiré de l'Évangile selon Marc, là, les Nouveaux Roi Jacques, ça dit un truc du genre, euh, "on ne met pas du vin nouveau dans de vieilles outres ; autrement, le vin nouveau fait éclater les outres, le vin se répand, et les outres sont ruinées. Mais le vin nouveau, il faut le mettre dans des outres neuves." Pas mal, hein ?
Alors, on commence en mille neuf cent un, avec un financier, J. P. Morgan, qui organise la création d'US Steel. À l'époque, c'était la plus grande entreprise du monde, ou presque. Deux ans avant ça, John D. Rockefeller avait regroupé ses activités sous le nom de Standard Oil of New Jersey, et, euh, il contrôlait genre 90% des produits pétroliers raffinés aux États-Unis. L'acier et le pétrole, c'était super important pour le développement de l'industrie automobile. Une industrie qui allait complètement transformer la vie de tous les jours, mais aussi la façon dont les gens pensaient le business.
Tiens, en parlant de ça, Alfred Chandler, un historien du business, a écrit un bouquin sur la montée des entreprises managériales modernes. Ça s'appelle "Stratégie et Structure", c'est sorti en mille neuf cent soixante-deux. Il y parle de General Motors, du géant de la chimie DuPont, du détaillant Sears Roebuck, et, bien sûr, de Standard Oil of New Jersey. Ces entreprises, elles dominaient leurs secteurs aux États-Unis, et elles commençaient à opérer à l'international. Elles avaient une influence politique énorme, et leur chiffre d'affaires, il dépassait le produit national de pas mal d'états. On aurait dit que leur pouvoir économique et politique allait durer éternellement.
Bah, figurez-vous que non! En deux mille neuf, General Motors s'est déclaré en faillite, là, chapitre onze. GM, c'est toujours le plus grand vendeur de voitures aux États-Unis, mais sa production mondiale, elle est loin derrière Toyota et Volkswagen. DuPont, eh bien, ils se sont séparés en plusieurs morceaux, et Sears Roebuck, c'est plus ou moins mort. Mais c'est pas parce que les gens ont arrêté de conduire ou de faire du shopping, ou parce que l'industrie n'a plus besoin de produits chimiques. Non, c'est parce que d'autres entreprises ont réussi à mieux répondre aux besoins des clients. Parmi les exemples de Chandler, y'a que Standard Oil of New Jersey – maintenant ExxonMobil – qui continue à être un leader dans son secteur. Un peu bizarre, quand on voit la demande générale pour une transition énergétique, hein?
On avance un peu. Dans les années soixante-dix, t'aurais pu prévoir que les technologies de l'information allaient être super importantes pour le business du vingt-et-unième siècle. Pas mal d'investisseurs malins l'avaient vu venir, et ils ont fait d'IBM l'entreprise la plus valorisée au monde. L'entreprise informatique leader de l'époque, elle allait forcément être en tête dans la course à la nouvelle frontière, non ? Ben non, ça s'est pas passé comme ça.
À Wall Street, ils appelaient les nouveaux venus "les FAANGs" – Face-book (Meta), Apple, Amazon, Netflix et Google (Alphabet). Après, la mode a changé, et c'est devenu "les Sept Magnifiques", avec Netflix remplacé par Nvidia, et Tesla et Microsoft ajoutés à la liste. Microsoft, qui était revenu en force après avoir raté le virage du mobile, pris par Apple au début du siècle. Microsoft, c'est d'ailleurs la plus ancienne de ces entreprises, hein, fondée en mille neuf cent soixante-quinze par Paul Allen et Bill Gates, deux étudiants qui ont abandonné Harvard. Quatre de ces entreprises ont commencé à être cotées en bourse au vingt-et-unième siècle. Aucun des FAANGs n'est un fabricant, enfin, on reparlera d'Apple après. Les employés de ces entreprises, c'est pas des pauvres qui triment, victimes de l'oppression des classes; beaucoup ont des diplômes d'universités prestigieuses. On reparlera d'Amazon aussi après. Les travailleurs sont les moyens de production.
En deux mille vingt-trois, les investisseurs pensaient que "les Sept Magnifiques" représentaient l'avenir du business. Ils se battaient pour acheter leurs actions, comme ils se battaient pour acheter US Steel, General Motors et IBM avant. Et ils ont sûrement raison, enfin, pour un temps. Mais l'expérience montre que la domination de ces sept entreprises sera probablement aussi éphémère que celle des grandes entreprises des générations précédentes. Au moment où j'écris ça, y'a des négociations en cours pour que le reste d'US Steel soit racheté par Nippon Steel du Japon. Andrew Carnegie et l'Âge d'Or, c'est devenu une simple note de bas de page dans l'histoire. C'est comme ça que les puissants tombent, ou, plus simplement, s'éteignent doucement.
Une des idées principales de ce livre, c'est que le business a évolué, mais le langage qu'on utilise pour en parler n'a pas suivi. L'économie mondiale, elle est pas contrôlée par quelques multinationales; ces multinationales, elles ont même pas réussi à contrôler leurs propres secteurs très longtemps. Au dix-neuvième et vingtième siècles, il fallait du capital pour construire, d'abord, des usines textiles et des fonderies, ensuite des chemins de fer et des aciéries, et après des chaînes de montage automobiles et des usines pétrochimiques. Ces "moyens de production", ils étaient spécifiques à chaque industrie – tu peux pas faire grand-chose avec un chemin de fer à part faire rouler des trains dessus, et si tu veux être conducteur de train, faut que tu trouves un emploi dans une entreprise qui exploite (mais, comme j'expliquerai plus tard, pas forcément possède) une voie et un train.
Les entreprises leaders du vingt-et-unième siècle, elles ont pas vraiment besoin de ce genre de matériel. Les sommes relativement modestes qu'elles lèvent, elles servent à couvrir les pertes d'exploitation d'une start-up. Les actifs physiques dont les entreprises du vingt-et-unième siècle ont besoin, ils sont interchangeables: c'est des bureaux, des magasins, des véhicules et des centres de données qu'on peut utiliser pour plein d'activités différentes. Ces "moyens de production", ils ont pas besoin d'être possédés par l'entreprise qui les utilise, et d'ailleurs, la plupart du temps, c'est pas le cas.
Du coup, les propriétaires de capital tangible, comme les entreprises immobilières ou les loueurs de véhicules, ils tirent plus leur contrôle du business de cette propriété. Le travail, il est plus soumis aux caprices des propriétaires capitalistes des moyens de production. Souvent, les travailleurs, ils savent même pas qui sont les propriétaires des moyens de production physiques, ou qui sont les actionnaires de l'entreprise pour laquelle ils travaillent. Ils le savent pas parce que c'est pas important. Ils travaillent pour une organisation qui a une structure de management formelle, mais dont la hiérarchie est relativement plate et participative.
Et c'est obligé. Dans les entreprises modernes, le "chef" peut pas donner des ordres péremptoires à ses subordonnés, comme Andrew Carnegie et Henry Ford le faisaient, parce que les chefs modernes, ils savent pas quels ordres donner: ils ont besoin de l'information, de l'engagement, et surtout, des compétences qui sont réparties un peu partout dans l'organisation. L'environnement du business moderne, il est caractérisé par une incertitude radicale. On peut s'y retrouver qu'en rassemblant les connaissances collectives de plein d'individus, et en développant une intelligence collective – une capacité à résoudre des problèmes qui distingue l'entreprise de ses concurrents, et même de son propre passé. Les relations dans ces entreprises, elles peuvent pas être purement transactionnelles: il faut des groupes de personnes qui travaillent ensemble vers des objectifs communs. Et cette activité de coopération, elle a forcément une dimension sociale en plus d'une dimension commerciale.
La connaissance collective, c'est l'accumulation des faits et des théories qu'on trouve dans les bibliothèques et sur Wikipédia, augmentée des idées qu'on tire de notre propre expérience et de celle des autres. Les autres animaux, la plupart du temps, ils savent juste ce qu'ils ont appris par eux-mêmes. Nous, on comprend la science et on apprécie l'art grâce aux efforts des grands scientifiques et des artistes célèbres, et grâce aux efforts de nos professeurs pour nous expliquer leurs réalisations. La connaissance collective, ça inclut aussi ce qu'on a appris sur nous-mêmes et sur les autres à travers nos interactions sociales et professionnelles. Quand il faut féliciter et quand il faut critiquer, quand il faut suivre et quand il faut diriger. On décrit parfois la connaissance collective comme "la sagesse des foules", mais la sagesse des foules, elle est dans l'agrégat des connaissances, pas dans la moyenne des connaissances. Personne sait tout sur rien, ou grand-chose sur tout.
L'entreprise du vingt-et-unième siècle, elle est définie par ces capacités humaines, pas par son capital physique. L'entreprise qui réussit, elle construit des compétences distinctives, et des collections et des combinaisons distinctives de compétences – des compétences comme les relations avec les fournisseurs ou les clients, les innovations techniques et de processus, les marques, les réputations et les réseaux d'utilisateurs. Ces choses, elles peuvent être – au mieux – approximativement répliquées par les concurrents. Cette différenciation entre les entreprises fait que la structure de l'industrie moderne, elle est très différente de celle du passé. Avant, on avait une économie où des fermes, des moulins et des aciéries essentiellement similaires se faisaient concurrence dans la production de produits essentiellement similaires, dans des installations à forte intensité de capital et spécifiques à un usage.
Du coup, ce qu'on appelle "profit", c'est plus principalement un retour sur capital, mais c'est une "rente économique". Le terme "rente économique", il est apparu dans une économie qui était encore principalement agricole, pour décrire le rendement qui revient aux propriétaires terriens parce que certaines terres sont plus fertiles ou mieux situées que d'autres. Aujourd'hui, la rente économique, on l'utilise pour décrire les revenus qui découlent du fait que certaines personnes, certains lieux et certaines institutions ont des talents commercialement précieux que les autres ont du mal à imiter. La rente économique, elle revient aux avocats à la langue d'argent, aux brillants neurochirurgiens, aux négociateurs audacieux, et aux stars du sport et du cinéma. La rente économique, elle est gagnée par Taylor Swift, et par les entreprises et les propriétaires de maisons de la Silicon Valley; la rente économique, elle découle des attractions uniques de Venise et de l'enthousiasme des supporters du monde entier de Manchester United.
Mais la rente économique, ça décrit et ça explique aussi le chiffre d'affaires qui est généré parce que certaines entreprises sont meilleures que les autres pour fournir les biens et les services que leurs clients veulent. La rente économique qu'Apple et Amazon gagnent, comme la rente économique qui revient à Swift et à Manchester United, et qui apparaît dans la Silicon Valley et à Venise, elle est le résultat du fait qu'on fait les choses mieux que les autres personnes, les autres lieux et les autres organisations. Toutes ces personnes, ces lieux et ces organisations, ils ont des monopoles – celui d'être eux-mêmes, de façon impressionnante et différenciée. L'association traditionnelle de la rente économique avec le monopole, elle est donc vraie, mais triviale.
Et on devrait se réjouir de cette différenciation et de ses "monopoles" associés. Le marché parfaitement concurrentiel où chaque produit est homogène et chaque producteur est également efficace, c'est pas un idéal, mais un équilibre stationnaire où l'esprit d'entreprise et l'innovation sont absents. Le but de l'organisation économique, c'est de créer des combinaisons de facteurs de production qui rapportent plus de valeur que les mêmes facteurs dans d'autres utilisations. Et réussir à le faire, c'est créer une source de rente économique.
Mais quand on mentionne le terme "rente économique" dans les textes modernes sur l'économie, le business et la politique, c'est le plus souvent dans le contexte de la "recherche de rente": la tentative, par des individus et des entreprises, de s'approprier une partie de la valeur créée par d'autres individus et d'autres entreprises, en établissant des monopoles ou en fournissant des services d'intermédiaire inutiles. Cette recherche de rente, c'est vraiment un fléau majeur des économies modernes, et une meilleure compréhension de la nature et des origines de la rente économique, ça nous aidera à mieux la combattre. Il faut qu'on freine les excès de l'intermédiation financière. Il faut qu'on limite l'utilisation de l'influence politique pour obtenir des positions privilégiées; pour gagner des contrats, pour établir des monopoles, pour obtenir des réglementations favorables aux entreprises en place. Le but de ce livre, c'est pas de proposer des solutions pour la recherche de rente: les implications de mon analyse pour le business et les politiques publiques, qui devraient tous les deux promouvoir les rentes qui découlent d'une différenciation innovante, et éliminer celles qui sont le résultat de l'abus des institutions politiques, ce sera le sujet d'un prochain livre. Mon objectif ici, c'est de promouvoir ce que je considère comme un préalable essentiel: une meilleure compréhension de comment le business fonctionne, et une explication de comment il fonctionne pas de la façon dont beaucoup de gens – les critiques comme les défenseurs – le pensent.
Une compréhension du concept, des origines et des effets de la rente économique, c'est essentiel pour comprendre non seulement les comptes financiers des entreprises, mais aussi la répartition des revenus et de la richesse dans l'économie moderne. Mais le vocabulaire hérité du capital et du capitalisme, il empêche cette compréhension. Même les investisseurs sophistiqués, ils examinent le "retour sur capital employé" (ROCE), alors que le retour, souvent, il a pas plus de rapport avec le capital employé qu'il en a avec la quantité d'eau utilisée (ROW) ou le nombre de réunions tenues (ROM).
La rente économique, c'est pas une anomalie, mais une caractéristique centrale et précieuse d'une économie dynamique. Le progrès économique, il se produit quand les gens et les entreprises créent des rentes en faisant les choses mieux, et il progresse encore plus en incitant les autres à essayer de les concurrencer. Si c'est ça le capitalisme, alors je suis un partisan du capitalisme. Mais le processus que je décris, il a très peu à voir avec le "capital", et rien du tout à voir avec une lutte entre les capitalistes et les travailleurs pour le contrôle des moyens de production. Le système économique que je préfère, et celui que je décris dans ce livre, on le décrit mieux comme une économie de marché, ou encore mieux une économie pluraliste, qu'une économie capitaliste. Une économie pluraliste, c'est une économie où les gens sont libres de faire de nouvelles choses (et souvent d'échouer) sans avoir besoin de l'approbation d'une autorité centrale. Une économie pluraliste, c'est un système où les consommateurs peuvent faire connaître leurs besoins dans un environnement concurrentiel qui récompense le succès dans la satisfaction de ces besoins.
Mais le pluralisme d'une économie de marché, il exige aussi une discipline où l'échec est reconnu et entraîne des changements. Les organisations bureaucratiques ont du mal à avoir cette conscience de soi. IBM, General Motors et US Steel ont échoué économiquement plus ou moins pour les mêmes raisons que l'Union Soviétique a échoué économiquement: la difficulté que les autorités centralisées rencontrent pour s'adapter aux technologies et aux besoins qui changent. Ces institutions, elles étaient lentes à bouger et lentes à reconnaître l'échec. Cependant, les mauvaises performances économiques d'IBM, de GM et d'US Steel ont entraîné que le déclin de ces entreprises. Microsoft et Apple, Toyota et Tesla, Nucor et Arcelor Mittal ont pu prendre leur place. Mais les mauvaises performances économiques de l'Union Soviétique ont entraîné le déclin, et finalement la disparition, de tout un système politique.
Le terme "capitalisme", il est apparu pour décrire une économie conçue et contrôlée par une élite bourgeoise. Les partisans et les critiques du business moderne confondent souvent cette caricature historique du "capitalisme" avec la réalité actuelle d'une économie de marché ou pluraliste, dont la caractéristique essentielle est qu'elle est pas contrôlée, ou pas contrôlée longtemps, par qui que ce soit. La décalage entre le langage et la réalité va plus loin. Dans la deuxième moitié du vingtième siècle, le business a évolué d'une structure industrielle caractérisée par des installations de production à grande échelle où travaillaient des ouvriers peu qualifiés, à une structure où travaillent des travailleurs du savoir qui partagent leur intelligence collective dans un environnement de coopération. Mais le discours dominant sur la façon dont le monde du business fonctionnait et devrait fonctionner a évolué dans le sens opposé. Les relations économiques ont été définies en termes purement transactionnels; la motivation intrinsèque et l'éthique professionnelle ont été remplacées par des objectifs et des primes. Le but du business, on l'a dit aux étudiants en MBA, c'était pas de répondre aux besoins des clients et de la société, mais de créer de la "valeur actionnariale" pour des actionnaires anonymes.
L'autre paradoxe, qui est étroitement lié, c'est qu'au fur et à mesure que le capital est devenu moins central dans le fonctionnement du business, le secteur financier a beaucoup grossi, en taille et en rémunération. Et les valeurs dégradées de certaines parties du secteur financier se sont répandues dans le business. Les fondateurs d'entreprises et les hauts dirigeants se sont généreusement récompensés pour leur profession de foi à la cause de la valeur actionnariale. À cause de l'érosion de l'éthique du business et des preuves d'inégalités injustifiables, l'entreprise du vingt-et-unième siècle est confrontée à une crise de légitimité. Aujourd'hui, le public déteste les producteurs, même s'il adore les produits. Et, comme je vais le décrire de façon trop réaliste, les partisans managériaux de la valeur actionnariale ont souvent fini par détruire non seulement la valeur actionnariale, mais aussi les entreprises que leurs prédécesseurs, plus compétents et plus motivés, avaient créées.
Les origines intellectuelles et l'application pratique de ces approches, qui font la promotion de l'individualisme et qui mettent l'accent sur la valeur actionnariale, viennent des États-Unis. Mais l'influence de ces idées, elle a été mondiale. Le business opère à l'international, mais toutes les entreprises sont soumises aux lois, aux réglementations, aux coutumes et aux attentes de la société, à la fois du pays où elles sont enregistrées ou constituées, et des pays où elles opèrent. C'est presque pas la peine de dire que ces lois, ces réglementations, ces coutumes et ces attentes de la société, elles diffèrent d'un pays à l'autre. Mais c'est quand même nécessaire de le dire, parce que beaucoup de ce qui est écrit sur le business ne reconnaît pas que les devoirs légaux et le comportement attendu des administrateurs et des dirigeants d'entreprises dépendent de l'endroit où l'entreprise est basée et de l'endroit où elle fait des affaires. Les différences pertinentes, c'est pas juste celles entre les États-Unis et la Russie, ou le Canada et le Japon, mais aussi entre le Delaware et la Californie, et – je vais accorder une attention particulière à ces pays – entre la Grande-Bretagne, l'Allemagne et les États-Unis. Et les différences et les similitudes entre ces juridictions et celles des sociétés asiatiques seront probablement essentielles pour le développement de l'entreprise du vingt-et-unième siècle.
C'est un livre écrit par un économiste britannique, et je m'excuse pas du fait qu'une grande partie de ma propre expérience et de mes connaissances du business viennent du Royaume-Uni. La Grande-Bretagne a joué un rôle central dans l'émergence de la finance moderne, du droit moderne et des institutions modernes, et elle s'est engagée dans un projet colonial qui a répandu ces développements dans le monde entier. La révolution industrielle a commencé au Royaume-Uni, et les textes sur le business les plus influents des dix-huitième et dix-neuvième siècles – La Richesse des Nations d'Adam Smith et Le Capital de Karl Marx – ont été écrits près de ma maison d'enfance à Édimbourg et de mon bureau actuel à Londres, respectivement. L'économie, c'était la discipline de base pour comprendre le business pour Smith et Marx – bien que, comme je vais l'expliquer, l'économie moderne ait moins contribué à une compréhension du business moderne qu'on aurait pu raisonnablement l'espérer.
Enfin bon, si on cherchait des œuvres du vingtième siècle d'une importance similaire, il faudrait regarder du côté des États-Unis. Peut-être "Stratégie et Structure" de Chandler, dont je parlais tout à l'heure, ou "The Modern Corporation and Private Property", dans lequel Adolf Berle et Gardiner Means ont été les premiers à documenter la transition dans le business américain, des barons voleurs de l'Âge d'Or aux entreprises contrôlées par des managers du vingtième siècle.
S'il y a un individu qui a incarné cette transition, c'est Alfred Sloan, le dirigeant de General Motors qui a peut-être été le plus grand homme d'affaires du vingtième siècle. Quand Sloan et son directeur financier, Donaldson Brown, approchaient de la retraite, ils voulaient s'assurer que les leçons qu'ils avaient apprises seraient conservées pour les générations suivantes. Brown a engagé Peter Drucker, un des nombreux intellectuels viennois qui avaient fui l'Europe de plus en plus nazifiée pour les États-Unis, pour raconter l'histoire.
Le résultat, ça a été un classique du business, "Concept of the Corporation", qui a fait de Drucker le premier "gourou" du management. Sloan et ses collègues n'ont pas aimé le livre, et les éditeurs doutaient qu'un livre sur le business se vende. Ils avaient bien tort! Soixante-quinze ans plus tard, "Concept of the Corporation" est toujours imprimé.
Et toutes les librairies ont maintenant une section consacrée aux livres sur le business. La plupart du temps, ils entrent dans une des deux catégories. Y'en a qui ont des titres comme "Flexagilité™ – le Secret pour Rendre les Clients Heureux et Ramasser d'Énormes Profits". Vous les trouverez dans les librairies des aéroports, pas loin des manuels de développement personnel. Leurs auteurs gagnent leur vie, souvent bien, grâce au conseil ou à la présentation de "discours de motivation". Le contenu de ces volumes, il risque pas de vous captiver pendant même le plus court des vols. L'autre genre, c'est des livres avec des titres comme "Arnaqués, Empoisonnés et Espionnés – Comment le Capitalisme Alimente l'Inégalité, Abîme notre Bien-Être et Détruit la Planète". C'est écrit pour les gens qui sont contents de trouver la confirmation de ce qu'ils pensent déjà savoir.
Ce livre, il entre dans aucune de ces catégories. J'espère que des dirigeants réfléchis – et y'en a beaucoup – y trouveront quelque chose d'intéressant, mais j'ai pas l'intention de donner des conseils aux jeunes managers ambitieux. Mon public cible, c'est les gens qui d'habitude prendraient jamais un livre sur le business – les gens qui lisent de la science ou de l'histoire vulgarisée, mais qui pourraient bien aimer une approche intellectuellement sérieuse, voire parfois un peu difficile, d'un sujet dont ils connaissent pas les détails. J'espère que ce livre, il stimulera les étudiants et les jeunes qui envisagent une carrière dans le business, ou qui aimeraient juste en savoir plus sur le business. J'aimerais bien qu'ils le lisent, et même qu'ils l'apprécient – et peut-être qu'ils concluent qu'une carrière dans le business, ça a plus à offrir qu'une simple récompense financière. Voilà!