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Alors, bon, euh… par où commencer… disons, en automne, voilà, cette année-là, Daniel, il a fini par comprendre que, franchement, la relation qu'il avait avec Amos, eh bien, personne ne pourrait jamais la comprendre vraiment. Tu vois? L'année précédente, ils avaient animé un séminaire ensemble à l'université, et pour Daniel, c'était… comment dire… un vrai désastre. Devant un groupe de personnes, tout le truc chaleureux qu'il y avait entre eux, ça disparaissait, quoi. "Quand on était en groupe, chacun faisait son truc, c'était pas du tout harmonieux, quoi," disait Daniel. "Soit on s'interrompait, on se moquait l'un de l'autre, soit on se disputait carrément. Personne ne nous voyait jamais travailler ensemble, et personne ne savait ce qu'on était l'un pour l'autre, en fait." Et à ce propos, si on mettait de côté l'aspect, euh, romantique… ben, ça ressemblait pas mal à une relation amoureuse, en fait. Ils étaient plus proches l'un de l'autre qu'ils ne l'étaient de n'importe qui d'autre. Les premières à le remarquer, c'était leurs femmes. "Ils étaient plus proches que des couples mariés," disait Barbara. "Je crois qu'elles étaient toutes les deux fascinées par l'intelligence de l'autre. C'était comme une… attraction fatale, quoi." Daniel sentait que sa femme était un peu… comment dire… embêtée par ça. Amos, lui, disait à Daniel que Barbara était vraiment compréhensive et qu'elle gérait bien la situation. Daniel disait: "Quand j'étais avec Amos, j'avais un truc que j'avais jamais ressenti avec personne d'autre, c'est clair. On peut tomber amoureux d'une personne, ou d'un truc, mais moi, j'étais… fasciné par lui, quoi. C'est comme ça que c'était. Vraiment incroyable."
Mais, euh, celui qui faisait tout pour maintenir cette relation, c'était Amos. "Moi, j'avais plutôt tendance à me replier," disait Daniel. "J'essayais de garder mes distances, parce que j'avais peur de ne plus savoir quoi faire si un jour, euh, je le quittais."
Alors, l'attaque surprise de l'Égypte et de la Syrie contre Israël, c'était à quatre heures du matin, heure de Californie. Ils avaient choisi le jour du Yom Kippour, la fête juive du Grand Pardon, pour lancer leur offensive. Sur les bords du canal de Suez, un petit groupe de soldats israéliens, cinq cents à peine, a été anéanti en un rien de temps par l'armée égyptienne, qui comptait cent mille hommes. Sur le plateau du Golan, cent soixante-dix-sept tankistes se sont retrouvés face à deux mille chars syriens. Amos et Daniel étaient aux États-Unis à ce moment-là. Ils voulaient devenir des experts en analyse de décision. Quand ils ont appris la nouvelle de la guerre, ils se sont précipités à l'aéroport et ils ont pris le premier avion pour Paris. La sœur de Daniel travaillait au consulat israélien à Paris. En temps de guerre, c'était difficile d'entrer en Israël. Les vols israéliens étaient remplis de pilotes et de commandants d'unités qui allaient remplacer ceux qui avaient été tués ou blessés le premier jour des combats. C'était ça, la situation. Tous les Israéliens en état de combattre voulaient aller se battre. Le président égyptien, Anouar el-Sadate, savait ça, et il avait menacé d'abattre tous les vols commerciaux qui essayaient d'atterrir en Israël. Daniel et Amos ont attendu à Paris que la sœur de Daniel leur trouve une place sur un avion. Ils en ont profité pour acheter des bottes de combat. C'étaient des bottes en toile, plus légères que les bottes en cuir que fournissait l'armée israélienne.
Pendant que la guerre commençait, Barbara Tversky, elle, elle emmenait son fils aîné à l'hôpital à Jérusalem. Il avait fait une course avec son frère pour voir qui pouvait tenir un concombre sur son nez, et il avait gagné, quoi. Sur le chemin du retour en voiture, des gens ont bloqué leur voiture, ils criaient à Barbara de se pousser. Le pays était en panique. Des avions de chasse volaient au-dessus de Jérusalem pour rappeler à tous les réservistes de rejoindre leurs unités. L'université hébraïque a encore une fois fermé ses portes. Le calme habituel près de chez Amos était brisé par le bruit des camions militaires qui roulaient jour et nuit. La ville était plongée dans le noir. L'éclairage public était éteint. Tous ceux qui avaient une voiture avaient mis du ruban adhésif sur les feux stop. Les étoiles brillaient comme jamais, et la situation était plus inquiétante que jamais. C'était la première fois que Barbara avait l'impression que le gouvernement israélien cachait la vérité. Cette guerre était différente. Cette fois, Israël semblait être… comment dire… condamné. Elle ne savait pas où était Amos, ni ce qu'il comptait faire. Elle ne pouvait rien faire. Les appels internationaux coûtaient trop cher, donc ils communiquaient par lettres, quoi. Barbara, elle était pas la seule dans cette situation. Des Israéliens qui étaient à l'étranger rentraient au pays pour se battre, mais ils risquaient d'apprendre que leurs proches avaient été tués au combat.
Pour gérer le stress, Barbara, elle est allée à la bibliothèque, elle a fait des recherches et elle a écrit un article sur le stress et sur comment le gérer. Quelques jours plus tard, vers dix heures du soir, les enfants étaient couchés, elle était seule dans son bureau. Elle avait baissé les stores pour pas que la lumière filtre vers l'extérieur. Et là, elle a entendu des pas. Des pas dans l'escalier. Des pas qui se rapprochaient, comme si quelqu'un courait. Et puis, d'un coup, Amos est apparu dans l'obscurité. Il était rentré avec Daniel à bord d'un avion d'El Al affrété pour ramener les soldats en Israël. L'avion avait atterri dans le noir complet à Tel-Aviv, même les feux de navigation étaient éteints. Amos est remonté au grenier pour retrouver son uniforme. Il était maintenant capitaine. L'uniforme lui allait encore. À cinq heures du matin, il était prêt à partir.
Amos, comme Daniel, avait été affecté au service psychologique. Ce service avait pris de l'importance depuis que Daniel avait repensé le système de sélection du personnel dans les années 50. Au début de cette année-là, un psychologue du nom de James Lester avait étudié la psychologie militaire israélienne pour le compte de l'US Navy. Dans son rapport, il décrivait ce service en détail. Ce qui intriguait Lester, c'était que, d'un côté, Israël avait l'un des systèmes d'examens de conduite les plus stricts au monde, et que de l'autre, c'était l'un des pays où il y avait le plus d'accidents de la route. Mais il était aussi, comment dire, impressionné par la confiance que l'armée israélienne accordait aux psychologues. "Le taux d'échec aux cours pour devenir officier est d'environ 15 à 20 %," avait-il écrit dans son rapport. "L'armée israélienne croit tellement au pouvoir de la recherche psychologique qu'elle demande au service de sélection du personnel d'identifier dès la première semaine de formation ceux qui risquent d'échouer."
Selon Lester, le chef du service psychologique de l'armée israélienne était un type particulièrement… comment dire… autoritaire qui s'appelait Benny Shalit. Shalit avait fait tout ce qu'il pouvait pour améliorer la position du service psychologique au sein de l'armée, et il avait fini par y arriver. Mais le service qu'il dirigeait était un peu… comment dire… bizarre. Il avait eu l'idée saugrenue de faire coudre un insigne qu'il avait lui-même dessiné, une sorte de branche d'olivier et d'épée, sur les uniformes. Lester expliquait: "Il y a un œil au-dessus, censé symboliser l'évaluation, la vision, ou quelque chose dans le genre." Pour transformer le service psychologique en unité combattante, Shalit avait eu des idées que même les psychologues trouvaient absurdes. Par exemple, il voulait hypnotiser des Arabes pour qu'ils assassinent leurs chefs. "Une fois, il a vraiment hypnotisé un Arabe," se souvient Daniela Gordon, qui travaillait au service psychologique. "Ils l'ont emmené à la frontière jordanienne, mais il s'est échappé."
Il y avait une rumeur persistante parmi les subordonnés de Shalit: Shalit aurait mis la main sur les tests de personnalité que tous les hauts gradés de l'armée israélienne avaient passés lors de leur incorporation. Il menaçait de les rendre publics. Quelle que soit la raison, Benny Shalit avait une capacité hors du commun pour se faire accepter dans l'armée israélienne. Il avait obtenu une faveur spéciale: que des psychologues soient affectés aux unités combattantes pour conseiller directement les commandants en cas de besoin. "Les psychologues sur le terrain peuvent donner des conseils sur des situations inhabituelles," avait expliqué Lester dans son rapport à l'US Navy. "Par exemple, des psychologues ont remarqué que, lors des marches en été, les soldats utilisaient leurs chargeurs pour ouvrir les bouteilles de boisson, ce qui endommageait les réserves de boisson. Il a donc été proposé d'inclure un décapsuleur dans l'équipement." Les psychologues de Shalit avaient également conseillé de retirer les lunettes de visée inutiles des fusils mitrailleurs et d'ajuster la coordination des unités de mitrailleuses pour améliorer la précision des tirs. En bref, les psychologues de l'armée israélienne avaient carte blanche pour faire un tas de trucs. Des chercheurs de l'US Navy ont conclu: "La psychologie militaire se développe avec beaucoup de vitalité et de dynamisme en Israël. Il serait intéressant d'étudier si la psyché des Israéliens évolue pour devenir une psyché militaire."
Mais ce que les psychologues de terrain de Benny Shalit pouvaient faire en temps de guerre, ça, personne ne le savait trop. "Le service psychologique était complètement dépassé," disait Eli Feshbach, l'adjoint de Benny Shalit. "La guerre est arrivée trop vite. On s'est juste rendu compte qu'on allait peut-être y passer, quoi." En quelques jours, le nombre de morts dans l'armée israélienne, proportionnellement à la population, avait dépassé le nombre de morts américains pendant toute la guerre du Vietnam. Le gouvernement israélien a qualifié cette guerre de "catastrophe démographique", parce que beaucoup de jeunes Israéliens brillants avaient été tués. Au service psychologique, quelqu'un a proposé de concevoir un questionnaire pour voir s'il était possible de faire quelque chose pour améliorer le moral des troupes. Amos a sauté sur l'occasion pour aider à concevoir ces questions, et il a plus ou moins profité de l'occasion pour se rapprocher de la zone des combats. "On roulait en jeep sur les routes du Sinaï, pour aider le pays, quoi," disait Daniel.
Quand ils ont vu Daniel et Amos partir avec leurs fusils et leur jeep en direction du front, leurs collègues ont pensé qu'ils étaient fous. "Amos était super excité, comme un enfant," se souvient Yaffa Singer. "Mais le Sinaï était tellement dangereux. Les laisser aller là-bas avec des questionnaires, c'était les envoyer à la mort, quoi." Il y avait le risque d'être repérés par les chars et les avions ennemis. Mais le plus dangereux, c'était les mines antipersonnel qui étaient partout. "Ils étaient partis seuls, sans escorte, ils devaient se protéger eux-mêmes," disait Daniela Gordon, leur supérieure. Les gens étaient surtout inquiets pour Daniel. "On se faisait du souci pour Daniel, pas pour Amos," disait Eli Feshbach, le chef du service de psychologie de terrain. "Parce que lui, c'était un combattant."
Mais, euh, en conduisant dans le Sinaï, c'est Daniel qui s'est révélé le plus utile. "Il sautait de la jeep pour aller poser des questions aux soldats," se souvient Feshbach. Amos était plus pragmatique, mais Daniel, lui, il avait le don de remarquer des trucs que personne d'autre ne voyait et de trouver des solutions. En allant vers le front, Daniel avait remarqué des tas de déchets sur le bord de la route: des boîtes de conserve à moitié mangées, fournies par l'armée américaine. Il avait regardé de près ce que les soldats avaient mangé et ce qu'ils avaient jeté. On dirait qu'ils adoraient les pêches au sirop. Il a plus tard écrit un article dans lequel il recommandait à l'armée israélienne d'analyser les déchets pour s'assurer de donner aux soldats la nourriture qu'ils aimaient vraiment. L'article a fait la une des journaux.
À ce moment-là, les tankistes israéliens subissaient de lourdes pertes. Le nombre de morts était au plus haut. Daniel est allé visiter un camp d'entraînement pour tankistes. Les jeunes recrues étaient formées à la hâte pour aller remplacer leurs camarades morts au combat. Les recrues étaient divisées en groupes de quatre et faisaient des rotations toutes les deux heures. Daniel a fait remarquer qu'on apprend mieux quand on répète une action souvent, sur une courte période. Si les recrues faisaient des rotations toutes les demi-heures, elles apprendraient plus vite à conduire un char. Il a aussi appliqué cette idée dans l'armée de l'air israélienne. Les pilotes de chasse israéliens subissaient de lourdes pertes, à cause des nouveaux missiles sol-air fournis par les Soviétiques à l'Égypte. Une escadrille avait subi des pertes particulièrement importantes. Les généraux de l'armée de l'air voulaient faire une enquête et, si nécessaire, punir l'escadrille. "Je me souviens que le général reprochait à un pilote que son avion ait été touché par 'quatre missiles et pas un seul!'. Comme si ça prouvait que le pilote était incompétent," se souvient Daniel.
Daniel a expliqué au général qu'il commettait une erreur statistique classique, une erreur sur la taille de l'échantillon. Les pertes de cette escadrille, qui était considérée comme incompétente, étaient probablement dues au hasard. S'il faisait une enquête sur l'escadrille, il trouverait sûrement des habitudes qui expliqueraient les résultats. Par exemple, peut-être que les pilotes de cette escadrille prenaient trop de permissions ou qu'ils aimaient porter des sous-vêtements flashy. Mais quelles que soient ses découvertes, ce ne seraient que des illusions. La taille de l'escadrille était trop petite pour avoir une signification statistique. Et surtout, une enquête punitive de ce genre démoraliserait tout le monde. La seule chose que l'enquête prouverait, c'est que le général avait le pouvoir de réprimander. Après avoir écouté Daniel, le général a annulé l'enquête. "Je crois que c'est la seule contribution que j'ai apportée à la guerre," dit Daniel.
Daniel a réalisé que ce qu'il était en train de faire, distribuer des questionnaires à des soldats qui revenaient du front, ça n'avait aucun sens. Beaucoup de soldats étaient traumatisés. "On voulait aider ces gens qui étaient effrayés, et on voulait évaluer leurs traumatismes," dit Daniel. "Tous les soldats étaient terrifiés par l'horreur de la guerre, mais certains n'arrivaient pas à se relever, quoi." Les soldats israéliens traumatisés ressemblaient à des dépressifs. Daniel savait qu'il y avait des choses sur lesquelles il ne pouvait rien faire. Et ça, c'était une de ces choses-là.
Il n'avait pas vraiment envie de rester dans le Sinaï. Il n'avait pas envie d'être là de la façon dont Amos aimait être là. "Je me souviens que j'avais l'impression de perdre mon temps, c'était juste… du temps perdu, quoi," dit-il. Quand la jeep l'a encore une fois fait décoller de son siège arrière, il a mis fin au voyage. Il a laissé Amos aller distribuer des questionnaires tout seul.
Plus tard, l'Institut de recherche Walter Reed de l'armée américaine a mené une étude sur les traumatismes psychologiques de la guerre du Kippour. Les psychologues qui ont mené cette étude ont remarqué que cette guerre avait été particulièrement intense: des combats 24 heures sur 24, au moins au début. Les pertes avaient été énormes. Et ils ont découvert que, pour la première fois de l'histoire, des soldats israéliens avaient été diagnostiqués avec des traumatismes psychologiques. Le questionnaire qu'Amos avait aidé à concevoir posait des questions simples: Où étiez-vous? Qu'avez-vous fait? Qu'avez-vous vu? Avez-vous gagné? Pourquoi n'avez-vous pas gagné? Des trucs comme ça. "Les gens ont commencé à parler de leurs peurs," se souvient Yaffa Singer. "Ils ont commencé à parler de leurs émotions. Depuis la guerre d'indépendance, et jusqu'en 1973, c'était pas permis de faire ça. On était tous censés être des super-héros. Personne n'osait dire qu'il avait peur. Si on le disait, on risquait d'y passer, quoi."
Après la guerre, Amos, Singer et deux autres collègues qui avaient fait des recherches sur le terrain ont passé plusieurs jours à lire les réponses aux questionnaires. Les soldats y parlaient de leurs motivations à se battre. "Ce que les gens cachaient délibérément était absolument choquant," dit Singer. Avec le recul, les informations que les soldats avaient révélées aux psychologues reflétaient en fait des émotions évidentes. "On voulait savoir pourquoi les gens se battaient pour Israël," dit Singer. "Avant, on pensait que c'était par amour du pays. Mais quand on a lu les réponses des soldats, c'est devenu clair: ils se battaient pour leurs amis, pour leur famille. Pas pour le pays, pas pour le sionisme. À l'époque, c'était une découverte importante." Après avoir vu leurs camarades les plus proches être réduits en miettes par des obus, après avoir vu leurs meilleurs amis mourir dans la rue parce qu'ils avaient pris la mauvaise direction, les soldats israéliens ont osé exprimer leurs émotions pour la première fois. "C'était déchirant à lire," dit Singer.
Alors que la fumée de la bataille se dissipait, Amos a pris une décision inattendue, une décision que beaucoup considéraient comme stupide. "Il voulait aller voir la fin de la guerre sur les bords du canal de Suez," se souvient Barbara. "Même s'il savait très bien que les combats continuaient après le cessez-le-feu." Parfois, Barbara n'arrivait pas à comprendre comment Amos gérait sa propre sécurité. Encore une fois, il a dit qu'il voulait sauter d'un avion, juste parce que ça serait marrant. Barbara dit: "Je lui ai dit de pas oublier qu'il était le père de ses enfants. C'est comme ça que je l'ai dissuadé de le faire." Objectivement, Amos n'était pas un casse-cou, mais il avait une sorte de passion enfantine qui le poussait à prendre des risques là où personne d'autre ne voulait aller.
Finalement, il a traversé le Sinaï jusqu'au canal de Suez. À l'époque, la rumeur disait que l'armée israélienne allait marcher directement sur Le Caire, et que les Soviétiques allaient envoyer des armes nucléaires en Égypte pour bloquer l'offensive israélienne. Une fois arrivé à Suez, Amos a découvert que les combats ne s'étaient pas arrêtés, au contraire, ils s'étaient intensifiés. Les Arabes et les Israéliens avaient une tradition de longue date: avant de signer un accord de cessez-le-feu, ils profitaient de la dernière occasion pour tuer le plus d'ennemis possible. L'idée, c'était que: si on pouvait tuer des ennemis, il fallait le faire. Alors qu'il se promenait près du canal de Suez, Amos s'est jeté dans une tranchée pour échapper aux tirs. Il est tombé sur un soldat israélien:
"Vous êtes une bombe?" a demandé le soldat, qui était paniqué.
"Non, je suis Amos," a-t-il répondu.
"Alors je ne suis pas mort?" a demandé le soldat.
"Non, vous n'êtes pas mort," a-t-il dit.
C'est ce qu'Amos a raconté. Après ça, il a rarement reparlé de la guerre.
Vers la fin de cette année-là, ou peut-être au début de l'année suivante, Daniel a fait une présentation, qu'il a refaite plusieurs fois par la suite. Elle s'intitulait "Limites cognitives et jugement dans les décisions publiques." Il commençait en disant: "Il est inquiétant de penser qu'un organisme doté d'un système émotionnel et physiologique ne soit pas si différent d'un rat des champs doté de pouvoirs illimités qui peut anéantir toute vie en appuyant sur quelques boutons." Avec Amos, ils venaient de terminer une étude sur le jugement humain. Et il avait découvert des choses encore plus inquiétantes. "Combien de grandes décisions à travers l'histoire ont été prises par une poignée de personnes au pouvoir, sur un coup de tête?" Si les décideurs ne se sont pas penchés sur leurs propres processus de pensée, s'ils n'ont pas maîtrisé leurs émotions, alors "le sort de toute une société risque d'être modifié par les erreurs évitables de ses dirigeants."
Avant la guerre, Daniel et Amos avaient un objectif commun: appliquer leurs découvertes sur le jugement humain à des domaines de décision à haut risque. Dans ce nouveau domaine, qu'on appelait "analyse de décision", ils pouvaient transformer les problèmes de décision à haut risque en problèmes d'ingénierie. Ils allaient concevoir un système de décision. Les experts en analyse de décision allaient s'asseoir avec les dirigeants d'entreprises, les chefs militaires et les chefs de gouvernement pour les aider à analyser chaque décision, à calculer la probabilité que telle ou telle chose se produise, et à pondérer chaque conséquence possible. Si on veut contrôler un ouragan, mais qu'on a 50 % de chances de réduire sa vitesse et 5 % de chances de donner une fausse impression de sécurité à ceux qui doivent être évacués, qu'est-ce qu'on fait? Lors d'une négociation, les analystes de décision rappelleraient aux personnes qui sont sur le point de prendre une décision importante qu'il ne faut pas se fier à leur instinct. "Notre culture va évoluer vers une culture guidée par des formules numériques. Ce changement global va permettre à l'étude de l'incertitude de trouver sa place," avait écrit Amos dans ses notes de cours. Amos et Daniel pensaient que les groupes qui sont le plus touchés par les décisions à haut risque, comme les électeurs et les actionnaires, allaient finir par avoir une compréhension plus claire de ce qui se passe dans les décisions. Ils apprendraient à évaluer une décision en fonction du processus, et pas seulement en fonction du résultat. La tâche des décideurs ne serait plus de garantir qu'ils ont absolument raison, mais de comprendre les conséquences possibles de chaque décision, et de s'y préparer. Comme le disait Daniel lors d'une conférence en Israël, il fallait "un changement culturel dans l'attitude face à l'incertitude, et une volonté d'expérimenter."
Mais, euh, personne ne savait trop comment les analystes de décision allaient faire pour convaincre les dirigeants du monde des affaires, de l'armée, de la politique, de se laisser guider par eux. Comment convaincre un décideur important de définir sa "contribution" en chiffres? Les gens importants n'ont pas envie que les autres fouillent dans leurs émotions instinctives. Ils n'ont pas envie de se pencher sur leurs instincts, eux-mêmes. C'est ça, le problème.
Plus tard, Daniel a repensé au moment où Amos et lui ont perdu confiance dans l'analyse de décision. L'échec des services de renseignement israéliens à prévoir l'attaque surprise du jour du Kippour a provoqué un tremblement de terre au sein du gouvernement israélien. Pendant un certain temps, tout le monde s'est remis en question. Ils avaient gagné la guerre, mais c'était comme s'ils l'avaient perdue. Les Égyptiens, qui avaient subi des pertes encore plus lourdes, défilaient dans les rues en tambourinant, comme s'ils étaient les vainqueurs. En Israël, tout le monde essayait de comprendre ce qui avait cloché. Avant la guerre, les services de renseignement israéliens pensaient que, même s'il y avait de nombreuses preuves que les Égyptiens préparaient quelque chose, ils n'oseraient pas attaquer tant qu'Israël conserverait sa supériorité aérienne. Mais les Égyptiens avaient quand même attaqué. Après la guerre, avec la volonté de faire mieux, le ministère israélien des Affaires étrangères a créé son propre service de renseignement. Le chef de ce service, Zvi Lanir, a demandé à Daniel de l'aider. Finalement, ils ont lancé une opération d'analyse de décision très bien pensée. L'idée de base était d'appliquer de nouvelles normes de rigueur aux problèmes qui concernaient la sécurité nationale. Daniel dit: "La première chose à laquelle on a pensé, c'était de supprimer les rapports de renseignements classiques. Les rapports que les services de renseignement rendaient étaient écrits comme des dissertations, et la plus grande particularité des dissertations, c'est qu'elles ne sont pas agréables à lire." À la place, Daniel voulait présenter les différentes possibilités aux dirigeants israéliens sous forme numérique.
En 1974, le secrétaire d'État américain Henry Kissinger a servi de médiateur pour des négociations de paix entre Israël et l'Égypte, et entre Israël et la Syrie. Pour que l'opération réussisse, Kissinger avait transmis au gouvernement israélien des estimations de la CIA. Ces estimations indiquaient que, si les efforts de paix échouaient, cela risquait d'avoir des conséquences désastreuses. Daniel et Lanir ont fourni au ministre israélien des Affaires étrangères, Yigal Allon, des chiffres précis qui reflétaient la probabilité que certains événements néfastes se produisent. Ils ont dressé une liste de "conséquences graves" possibles, comme, par exemple, un changement de régime en Jordanie, une reconnaissance par les États-Unis de l'Organisation de libération de la Palestine, ou une reprise de la guerre entre Israël et la Syrie. Ensuite, ils ont interviewé des experts et des observateurs chevronnés pour déterminer la probabilité de ces événements. Les experts étaient d'accord: ils n'avaient pas de grandes divergences sur les différentes possibilités. Par exemple, quand Daniel leur demandait dans quelle mesure l'échec de la médiation de Kissinger augmenterait la probabilité d'une guerre entre la Syrie et Israël, ils répondaient presque tous "La probabilité augmenterait de 10 %."
Daniel et Lanir ont présenté leur évaluation au ministère israélien des Affaires étrangères. Ils avaient appelé ce rapport "Le pari de la nation". Le ministre des Affaires étrangères, Allon, a regardé les chiffres et a dit: "Une probabilité qui augmente de 10 %? C'est pas grand-chose."
Daniel était stupéfait. Si l'échec de la médiation de Kissinger augmentait de 10 % la probabilité d'une guerre entre Israël et la Syrie, les conséquences seraient inimaginables. Si une telle augmentation n'intéressait pas Allon, alors, quelle augmentation l'intéresserait? 10 %, c'était l'estimation la plus précise qu'ils pouvaient donner. Mais apparemment, le ministre des Affaires étrangères n'était pas prêt à accepter cette probabilité. Il préférait s'en remettre à son intuition. Daniel dit: "C'est à ce moment-là que j'ai décidé d'abandonner l'analyse de décision. Personne ne prend de décisions en se basant sur des chiffres. Les gens ont besoin de comprendre les choses, quoi." Des décennies plus tard, quand la CIA leur a demandé de décrire leur expérience dans le domaine de l'analyse de décision, Daniel et Lanir ont écrit: "Le ministère israélien des Affaires étrangères ne se souciait pas des probabilités précises." À quoi bon mettre une probabilité sur la table si les personnes qui participent au pari ne croient pas à l'analyse probabiliste et ne veulent pas savoir quelles sont leurs chances de gagner? Daniel soupçonnait que la raison, c'était peut-être que "les gens ne comprennent pas assez les chiffres, donc ils ne croient pas que les chiffres peuvent refléter les problèmes. Tout le monde pense que les probabilités sont des choses abstraites, qui n'existent que dans la tête de certaines personnes."
Dans la vie de Daniel et Amos, il était parfois difficile de séparer leur enthousiasme pour les idées de leur enthousiasme l'un pour l'autre. Avec le recul, on dirait que pendant la période qui a précédé et suivi la guerre du Kippour, leur collaboration ne consistait pas à discuter de propositions, mais à ce que deux personnes amoureuses trouvent des excuses pour être ensemble. L'étude des erreurs que les gens commettent quand ils se fient à leur intuition pour prendre des décisions dans des situations incertaines, ils avaient l'impression que c'était terminé. Quant à l'analyse de décision, ils avaient eu de grands espoirs, mais ils ont fini par se rendre compte que ça ne servait à rien. Ils voulaient écrire un livre sur les phénomènes qui se produisent dans la pensée humaine face à l'incertitude, mais, pour une raison ou pour une autre, ils restaient bloqués à l'étape du plan. Même quand ils écrivaient le début de certains chapitres, ils abandonnaient toujours. Après la guerre du Kippour, la capacité de jugement des responsables du gouvernement israélien a été remise en question par la population. Daniel et Amos se sont rendu compte que ce qu'ils devaient faire, c'était améliorer le système éducatif existant, pour inculquer aux futurs dirigeants des connaissances sur la pensée scientifique. "On a appris aux gens à se méfier des pièges dans lesquels il est facile de tomber en raisonnant," avaient-ils écrit dans le livre qu'ils n'ont jamais terminé. "On a essayé de partager ces idées avec des personnes de tous les niveaux du monde politique et militaire, mais ça n'a pas beaucoup marché."
La pensée des adultes est très susceptible de tomber dans des erreurs de raisonnement, mais ce n'est pas le cas des enfants. Daniel a créé un cours sur le jugement pour les élèves du primaire. Amos a créé un cours similaire pour les élèves du secondaire. Ensuite, ils ont élaboré ensemble un plan de publication. "Cette expérience nous a beaucoup encouragés," avaient-ils écrit. Imaginez qu'ils puissent enseigner la pensée scientifique aux enfants israéliens, qu'ils leur apprennent à reconnaître les idées intuitives mais fausses, et à les corriger. Qu'est-ce qui se passerait dans le futur? Peut-être qu'un jour, quand ces enfants seraient devenus adultes, ils comprendraient à quel point il était judicieux d'inviter Henry Kissinger à nouveau pour faciliter la paix entre Israël et la Syrie. Malheureusement, ils n'ont pas mené ce travail à bien. On dirait qu'en essayant d'attirer l'attention du public, ils étaient toujours plus facilement attirés par les idées de l'autre.
Amos a demandé à Daniel de l'aider à résoudre une énigme qu'il avait lui-même découverte dans le domaine de la psychologie: comment les gens prennent-ils des décisions? "Un jour, Amos m'a dit: 'L'étude du jugement est terminée, on va étudier la prise de décision'," se souvient Daniel.
Jugement et décision, comme jugement et prédiction, c'est flou, la différence. Mais pour Amos et les autres psychologues mathématiciens, c'était deux domaines complètement différents. Quand on juge, on évalue des probabilités. Quelle est la probabilité que ce type devienne un bon joueur de NBA? Quel est le risque que cette hypothèque de second rang AAA soit risquée? L'ombre sur la radiographie, c'est une tumeur? On peut juger sans prendre de décision, mais on ne peut pas prendre de décision sans juger. Le domaine de la décision explore ce que les gens font après avoir formé un jugement. C'est-à-dire ce qu'ils font quand ils connaissent une probabilité, ou quand ils pensent la connaître, ou quand ils l'ont estimée. Est-ce qu'on doit choisir ce joueur? Est-ce qu'on doit acheter cette obligation? Est-ce qu'on doit faire une opération ou une chimiothérapie? Ce domaine vise à comprendre comment les gens réagissent face à des options risquées.
Les étudiants qui étudient la prise de décision ont plus ou moins abandonné l'idée d'examiner le monde réel, et ils se sont limités à des expériences artificielles, réalisées par des participants qui coopèrent, et dont les probabilités sont clairement définies. Les situations artificielles jouent dans le domaine de la recherche sur la décision le même rôle que les mouches à fruits dans la recherche génétique. Elles sont utilisées pour remplacer des phénomènes qui existent dans la vie réelle mais qu'on ne peut pas isoler. Pour aider Daniel à s'y retrouver, parce qu'il était complètement novice dans ce domaine, Amos lui a donné un manuel de psychologie mathématique pour étudiants de premier cycle. C'était un manuel qu'il avait écrit avec son professeur, Clyde Coombs, et un autre étudiant, Robin Dawes. Robin Dawes avait aidé Daniel à analyser la description de personnalité de Tom W. à l'Oregon Research Institute. À l'époque, il avait répondu "informaticien" avec beaucoup de confiance, mais il s'était trompé. Amos a dit à Daniel de lire attentivement le très long chapitre sur la "prise de décision individuelle".
Le livre disait que la théorie de la décision a commencé au début du 18ème siècle. À l'époque, des aristocrates français qui adoraient jouer aux dés ont demandé à des mathématiciens de la cour de les aider à calculer comment lancer les dés pour gagner. Dans un jeu de hasard, la valeur attendue, c'est la somme de tous les résultats possibles, qui reflète la probabilité que chaque résultat se produise. Quand on lance une pièce de monnaie, si quelqu'un dit que si la pièce tombe sur face, on gagne 100 dollars, et si elle tombe sur pile, on perd 50 dollars, alors la valeur attendue de ce jeu est de 100 $ × 0,5 + (–) 50 $ × 0,5. Soit 75 $, soit 25 $. On peut jouer à ce genre de jeu en se disant que la valeur attendue doit être positive, sinon on ne joue pas. Mais n'importe qui peut voir que les gens ne cherchent pas toujours à maximiser la valeur attendue quand ils parient. Ils acceptent aussi des jeux dont la valeur attendue est négative. Sinon, à quoi serviraient les casinos? Quand les gens achètent une assurance, ils paient souvent une prime d'assurance plus élevée que leurs pertes prévues. Sinon, comment les compagnies d'assurance feraient-elles des bénéfices? Pour expliquer pourquoi une personne rationnelle prendrait des risques, une théorie devrait au moins prendre en compte certains besoins courants des humains, comme l'achat d'une assurance. Et dans beaucoup de cas, les gens ne peuvent pas maximiser la valeur attendue.
Le manuel d'Amos disait que la principale idée de la théorie de la décision a été proposée pour la première fois par le mathématicien suisse Daniel Bernoulli, dans les années 1730. Bernoulli a essayé d'aller au-delà du simple calcul de la valeur attendue, pour mieux comprendre le comportement humain. Il disait: "Supposons qu'un pauvre homme gagne à