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A ver, a ver… vamos a hablar un poquito de jerarquías, ¿no? Este… es un tema que parece súper denso, pero en realidad nos toca a todos, ¿eh?
Mira, hay una frase por ahí de Steve Jobs que dice que si quieres contratar a gente buena y que se quede contigo, tienes que funcionar con ideas, no con jerarquías. O sea, que las mejores ideas son las que tienen que ganar, ¿no? Y tiene toda la razón.
Porque a ver, sí, es verdad que antes las empresas, qué sé yo, como la Compañía de las Indias Orientales, eran súper jerárquicas, con uniformes y todo. Y las fábricas del siglo XX, con sus cadenas de montaje, pues igual, ¿no? Era todo muy… “tú haces esto y no pienses”. Pero, vamos a ver, ¿eso funciona ahora? Pues… como que no, ¿verdad?
Fíjate que la palabra "burocracia" ahora tiene una connotación negativa, ¿no? Pero es curioso porque hace un siglo, cuando el sociólogo Max Weber popularizó el término, lo que quería era… como contrastar esa estructura racional de autoridad con los sistemas de liderazgo más tradicionales, tipo Luis XIV o Napoleón Bonaparte. O sea, que en su momento se veía como algo positivo, como una forma moderna de organizar las cosas.
Claro, Weber veía la burocracia como la forma moderna de gestionar organizaciones grandes, incluyendo las empresas. Él decía que el empresario moderno se veía a sí mismo como el primer funcionario de la empresa, igual que Federico II de Prusia se consideraba el primer servidor del Estado. Vamos, que no veía diferencia entre la administración pública y la privada. ¡Ojo!
Weber decía que las características de la burocracia son claras: una estructura de mando, roles y responsabilidades bien definidos, impersonalidad, y la importancia de la experiencia técnica. Y claro, el origen militar de todo esto es evidente.
Pero, a ver, las jerarquías necesitan cadenas de autoridad, responsabilidad y rendición de cuentas. Tres palabras que a veces usamos como sinónimos, pero que no lo son. La autoridad es el poder de tomar decisiones, la responsabilidad es el deber de considerar las consecuencias de esas decisiones, y la rendición de cuentas es el proceso por el cual se evalúan las consecuencias de esas decisiones. ¿Entendido?
Imagínate un profesor: tiene la responsabilidad de sus alumnos, pero rinde cuentas al director o al consejo escolar. Es… es como un juego de equilibrios, ¿no?
A ver, y aquí viene lo bueno, ¿eh? En 1944, la Oficina de Servicios Estratégicos de Estados Unidos, que fue el precursor de la CIA, elaboró un manual de sabotaje para ayudar a la gente en los países ocupados a fastidiar la guerra sin arriesgarse mucho. Y algunas de las sugerencias eran… ¡pura burocracia llevada al extremo!
Te digo algunas: "Insiste en hacerlo todo a través de los 'canales' adecuados". "Haz 'discursos'. Habla lo más posible, y durante mucho tiempo". "Cuando sea posible, remite todos los asuntos a comités para 'estudio y consideración adicionales'". "¿Te suena de algo?
Vamos, que muchos reconocemos estas tácticas, incluso en tiempos de paz… ¿Verdad? Es que… es que es de locos.
A ver, lo que pasa es que a mucha gente le gusta tener autoridad, pero no le gustan las responsabilidades ni tener que rendir cuentas. Entonces, intentan acumular poder pero evitar las consecuencias. Y claro, esto genera tensiones y… mala fama para la burocracia.
Una forma de diluir la responsabilidad es la reunión, o mejor aún, el comité. Si hay mucha gente involucrada en una decisión, pues nadie es realmente responsable. Y los formularios y las casillas de verificación crean una falsa sensación de rendición de cuentas. Y todo esto lleva tiempo, claro. ¡Mucho tiempo! Y así es como las burocracias desperdician recursos y toman malas decisiones. Vaya tela…
Mira, un tal Arnold Weinstock, que fue un directivo británico muy eficaz, dijo una vez que su filosofía de responsabilidad personal hacía innecesarias las reuniones de comités y consejos. ¡Toma ya! Que si querías hablar con alguien, pues habla, pero que te hacías responsable de tus decisiones. Y, ojo, ¡que para contratar consultores había que pedir permiso a la central!
Esta carta, vamos, deberían tenerla en la mesa todos los directivos, sobre todo los de universidades, hospitales y… funcionarios. A ver, las reuniones son importantes para intercambiar información y ponerse de acuerdo, pero no para… perder el tiempo porque toca reunirse a tal hora tal día. Es que es de cajón.
Y bueno, a finales del siglo XX ya no se podía ni siquiera dirigir un ejército como en la Prusia de Federico. ¡Si es que ya ni eso! El ejemplo de lo destructivo que puede ser la jerarquía pura es la famosa Carga de la Brigada Ligera en Balaclava en 1854. "No les toca responder, no les toca razonar por qué", dijo el poeta Tennyson. Vamos, una locura.
El ejército más poderoso del mundo fue derrotado en Vietnam y Afganistán, y fracasó en Irak. Y la empresa manufacturera más poderosa del mundo fue superada en el mercado automovilístico por empresas asiáticas. ¿Por qué? Pues porque no se trata de ser grande, sino de adaptarse a los problemas.
Toyota, por ejemplo, introdujo el cordón Andon, que permitía a los trabajadores parar la línea de producción si veían un defecto. Esto devolvió la iniciativa personal a los empleados y fomentó el orgullo por el trabajo. Y los consumidores notaron la diferencia en la calidad. Hoy en día, la mayoría de las tareas que consisten solo en seguir órdenes se hacen mejor con robots y ordenadores. Está claro.
¿Y sabes qué? Un profesor llamado Frederick Thayer publicó un libro en 1974 que se llamaba "El fin de la jerarquía". Igual exageró un poco, pero la idea es que las organizaciones de aprendizaje, llenas de trabajadores del conocimiento, ya no responden al liderazgo "de arriba abajo".
Eso sí, tampoco hay que exagerar la muerte de la jerarquía, ¿eh? Para coordinar una organización compleja o crear algo complicado como un Airbus, se necesitan estructuras formales. Siempre tiene que haber alguien que tome decisiones y que sepa lo que tiene que hacer. Porque si no… ¡caos!
A ver, imagínate que el rey de Inglaterra tiene poderes parecidos a los de Federico el Grande. Puede declarar la guerra, nombrar al primer ministro, vetar leyes… ¡De todo! Pero todo el mundo sabe que el rey no tiene realmente esos poderes. Él ratifica las decisiones que ya han tomado otros: parlamentarios, clérigos, académicos… Es una jerarquía ratificadora. Su aprobación no significa que la decisión sea buena, sino que ha sido objeto de una consideración y consulta adecuadas.
¿Me explico? Un director de orquesta, un capitán de equipo… no dan órdenes sin más. Los músicos siguen la partitura, los futbolistas usan su talento y experiencia. La música y el juego seguirían aunque el director se durmiera. El buen líder inspira e imagina, pero no se cree el "jefe supremo".
Incluso en el ejército, según un tal Lyndall Urwick, la jerarquía era esencialmente ratificadora. Los "canales adecuados" servían para confirmar acuerdos ya alcanzados por medios más rápidos y amables. Si un oficial tenía que usar esos canales antes, era una señal de fracaso.
Bill George tenía razón al decir que muchas empresas modernas son "organizaciones de aprendizaje", pero se equivocaba al pensar que podían funcionar sin jerarquía. ¡Ojo! Steve Jobs, por ejemplo, era famoso por sus rabietas, pero no era "el que lo sabe todo". Él criticaba que el producto no fuera lo suficientemente bueno.
Y a ver, no todos somos Steve Jobs. Otro directivo muy bueno fue Andy Grove, de Intel. Él entendió que la ventaja competitiva de su empresa dependía de la evolución del conocimiento colectivo.
Todas las organizaciones necesitan autoridad directiva y experiencia técnica. El conflicto entre ambas es más fácil de resolver cuando las organizaciones son pequeñas, pero en las grandes, como universidades y hospitales, donde hay muchos profesionales especializados, la tensión entre el directivo y el profesional es… ¡un problema! Por eso a veces estas organizaciones están tan mal gestionadas.
Unas autoras llamadas Margaret Blair y Lynn Stout describen la empresa moderna como una jerarquía mediadora. Es decir, un equipo de personas que trabajan juntas para su beneficio mutuo. Los participantes ceden el control sobre sus aportaciones a la jerarquía, pero a cambio participan en un proceso de fijación de objetivos y resolución de conflictos. Es como un acuerdo mutuo.
Y esta descripción no prioriza a ningún grupo de interés en particular. La jerarquía mediadora puede y debe determinar la división de tareas y recursos. Los accionistas pueden cambiar a los directores si no les gusta cómo se gestiona la empresa, pero en la práctica es difícil que lo hagan. Los empleados pueden irse, los clientes pueden comprar en otro sitio… Es decir, hay mecanismos de "salida" y de "voz" para expresar el desacuerdo.
Un buen equipo directivo busca un equilibrio que contente a la mayoría de los implicados. Los inversores están satisfechos con sus dividendos, los empleados están contentos con su trabajo, los clientes y proveedores creen que están haciendo un buen negocio… Y así la empresa funciona.
En una economía de mercado, la "salida" puede ser un mecanismo más importante para exigir responsabilidades que la "voz". Pero ambos operan en paralelo. La voz que importa es la que dice que a la gente de esta organización le importas, y le importa lo que haces y lo que piensas. Y eso no requiere procesos formales de consulta, sino confianza y respeto.
Por cierto, esta idea de la jerarquía mediadora no solo se aplica a las empresas. También a las escuelas, universidades, hospitales… Y a cualquier actividad colectiva, privada o pública. Es necesaria para que una organización basada en la inteligencia colectiva sea cohesionada y eficaz. Una organización basada en la confianza y el respeto, en lugar de la obligación y el contrato.
En fin… que es un tema complejo, pero espero haberlo explicado más o menos bien.