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A ver, a ver, por dónde empiezo… Bueno, estaba leyendo sobre esto de las combinaciones y las capacidades, ¿no? Y me quedé pensando… Es que, claro, con todo esto del trabajo remoto, pues, a lo mejor estamos ahí como gastando un poco del capital social que habíamos construido, ¿no? O sea, esa conexión que se crea cuando uno está ahí, codo a codo, en la oficina.
Y es que no soy el único que piensa así, eh. O sea, al final, no sé, el CEO de Microsoft decía algo parecido, y el de Goldman Sachs también. Decían que esta onda de trabajar desde casa no es lo ideal, que no es la nueva normalidad, sino como una… una aberración que hay que corregir lo antes posible. ¡Imagínate! Y el de Apple, ¿te acuerdas?, también les mandó un correo a sus empleados diciendo que echaba de menos el bullicio, la energía, la creatividad, la colaboración de las reuniones en persona, y esa sensación de comunidad. Al final, eso es lo que nos falta cuando estamos lejos, ¿no?
Y es que, bueno, aunque podemos hacer un montón de cosas desde casa, como que falta ese algo esencial. ¿Sabes? Como dice este libro, los empleados de estas empresas no necesitan tanto las oficinas físicas, pueden llevarse sus equipos a casa. Pero sí se necesitan mutuamente. Necesitan aprender, confiar, acceder al conocimiento colectivo de la organización. Y a ver, las oficinas son caras, sí, sobre todo si están en lugares como Seattle, Manhattan o Cupertino. Pero esos lugares son populares, ¿sabes?, porque ahí hay gente que es parecida a ti, profesional y socialmente, aunque trabajen en otras empresas. O sea, la geografía, al final, importa.
Y ahí es cuando el texto empieza a hablar de los clusters, ¿no? Y pone el ejemplo de Meda, un pueblo al norte de Milán que está lleno de fabricantes de muebles, especialmente sofás. Si compras un sofá de lujo en Nueva York o Londres, es muy probable que esté hecho ahí. Y así pasa con muchas cosas en el norte de Italia. Vas un poco más al norte y llegas a Como, que se especializa en el diseño y la producción de corbatas de seda. Vas al sur, a la Toscana, y llegas a Prato, que por mucho tiempo fue la principal fuente de trajes italianos. De hecho, ahora hay muchos inmigrantes chinos que se han ido para allá para acceder a ese conocimiento colectivo que se ha acumulado en Prato, que ha sido un centro de la industria de la confección por casi mil años. ¡Mil años!
Claro, esto es algo que ya había descrito Alfred Marshall hace un siglo, ¿no? Esa combinación de cooperación y competencia que se da en los clusters. Él decía que la gente que se dedica al mismo oficio se beneficia mucho de estar cerca unos de otros. Que los secretos del oficio dejan de ser secretos y están como en el aire, que los niños aprenden muchas cosas sin darse cuenta, que el buen trabajo se aprecia, que las invenciones se discuten, que si alguien tiene una idea, los demás la retoman y la mejoran.
Obviamente, en el mundo de Marshall, el lugar donde se ubicaba el cluster dependía de los recursos disponibles, ¿no? Pero, bueno, al final en Silicon Valley pasa lo mismo. Sólo que allí los recursos son más intelectuales que materiales. O sea, el chiste es que Silicon Valley no es por sus reservas de silicio, sino por la concentración de inteligencia colectiva que hay ahí. Está la Universidad de Stanford, el Instituto de Investigación de Stanford. Y claro, la reputación de la universidad atrae a profesores y estudiantes. Y la densidad de gente con ideas técnicas originales atrae a otros que quieren discutirlas, y a gente que está interesada en apoyarlas. Y el éxito de algunas empresas hace que haya gente con dinero y experiencia para invertir en nuevos proyectos. Además de que la zona es muy agradable para vivir, ¿no? Y por eso hay tantas empresas grandes en un radio de pocos kilómetros. O sea, Stanford, no la paja, fue el recurso inicial para el cluster, pero el resultado es parecido.
Total, que la inteligencia colectiva creada por la competencia y la cooperación hace que el cluster permanezca, incluso si la razón original por la que se creó ya no existe. Todavía puedes visitar la fábrica de Wedgwood en Stoke-on-Trent, aunque la producción de la cerámica más barata se haya ido a Asia. Sheffield sigue siendo conocida por sus cuchillerías, aunque las marcas más antiguas ya no fabriquen allí. Y los muebles de Parker Knoll de Wycombe eran un icono del Art Deco, pero ya no hay demanda de sombreros de paja de Bedfordshire. ¡Qué cosas!
Y esto pasa también con los servicios, ¿eh? El dominio británico de los mares ya no existe, pero Londres sigue siendo un centro de seguros marítimos y de corretaje de buques. En los años 20, los cineastas se fueron a California por la luz, pero ahora eso ya no importa, y Hollywood sigue siendo sinónimo de la industria del cine. Y los clusters más poderosos de hoy son los centros financieros de Manhattan y la City de Londres, los lugares donde los corredores se reunían hace más de dos siglos bajo el árbol Buttonwood y donde intercambiaban chismes en la cafetería de Jonathan.
Así que, bueno, la tierra es un factor importante de producción, pero no como lo veían antes. Ahora es valiosa porque ofrece proximidad a la inteligencia colectiva, como en Silicon Valley o Wall Street. O a los contactos y las ideas de gente inteligente, como en Cambridge, Inglaterra, o Cambridge, Massachusetts.
Y es que Marshall ya se había dado cuenta de la tensión entre la competencia y la cooperación en los clusters. Él decía que las fuerzas sociales cooperan con las económicas, que a menudo hay amistades entre empleados y empleadores, pero que a nadie le gusta sentir que, si pasa algo malo, tienen que seguir viéndose las caras. A la gente le gusta poder romper esas relaciones si se vuelven incómodas.
Y eso es lo que pasa en Silicon Valley, ¿no? La fricción en la empresa de William Shockley hizo que los "ocho traidores", liderados por Robert Noyce, se fueran para fundar Fairchild Semiconductor. Y, tres años después, una situación parecida hizo que Noyce se fuera de Fairchild con Gordon Moore y Andy Grove para formar Intel. ¡Vaya, vaya!
Al final, la empresa moderna es más una comunidad que una oficina o una fábrica. No se define por sus instalaciones, sino por sus capacidades. El éxito de una empresa depende de la singularidad de sus capacidades y de cómo se adaptan a las necesidades de sus clientes y de otras partes interesadas.
Y hablando de empresas, a lo mejor has escuchado que George W. Bush le dijo a Tony Blair que "el problema con los franceses es que no tienen una palabra para emprendedor". ¡Pues parece que es mentira! Pero el origen francés de la palabra es revelador: "entre" (entre) y "preneur" (tomador). El significado original de "emprendedor" describe a un coordinador, alguien que une cosas. Pero la forma en que se usa la palabra en Estados Unidos representa al emprendedor como un héroe que ve lo que los demás no ven y que asume riesgos audaces. Y aunque hay algo de verdad en eso, se minimiza el carácter cooperativo y evolutivo del progreso económico. Porque, bueno, los fundadores de empresas que consideramos como emprendedores legendarios, como Jeff Bezos, Bill Gates, Steve Jobs, en realidad estaban aprovechando la ola de la inteligencia colectiva. El comercio minorista en línea y la revolución del ordenador personal habrían sucedido incluso si ellos no hubieran nacido. Porque todos los elementos necesarios del conocimiento colectivo ya estaban desarrollados. Ellos y sus socios simplemente juntaron las piezas. Y cuando las empresas innovadoras tienen éxito, es por el carácter distintivo de las capacidades de su organización y por las combinaciones que hacen.
Messi, por ejemplo, que tiene un talento único, sólo marca goles gracias a las capacidades complementarias de sus compañeros. Y el Great Western Railway, que fue uno de los mayores logros de ingeniería de la Inglaterra victoriana, fue posible porque los comerciantes de Bristol contrataron a Isambard Kingdom Brunel, que era un genio joven. Pero también porque contrataron a Charles Saunders, que tuvo la idea de recaudar capital de familias como los Brontë.
Es que, bueno, la cosa es que el emprendedor exitoso transforma el conocimiento individual o colectivo en una innovación de producto o en un proceso empresarial novedoso. Y la combinación es el elemento clave. Por eso la incubadora de empresas más famosa de Silicon Valley se llama Y Combinator: porque lo que hace es facilitar combinaciones nuevas y productivas de capacidades.
Y "la destrucción creativa" es el proceso por el cual la aplicación repetida de ese espíritu emprendedor conduce al progreso económico.
Ahora, hablando de capacidades, Edith Penrose, que era una economista estadounidense de la Universidad Johns Hopkins, defendió a su colega Owen Lattimore, que había sido acusado falsamente de ser espía soviético. Y ese incidente hizo que Penrose se fuera de Estados Unidos y que consiguiera un puesto de profesora en la Escuela de Estudios Orientales y Africanos (SOAS) en Londres. En su obra más importante, que publicó en 1959, analizaba los límites de la empresa y los límites de su crecimiento.
Para Penrose, la empresa se definía no por los activos que poseía o los contratos que firmaba, sino por sus capacidades y su habilidad para usar esas capacidades en servicios productivos. Ella decía que "toda la evidencia que tenemos indica que el crecimiento de las empresas está relacionado con los intentos de un grupo particular de personas de hacer algo". Y es que ella reconocía la naturaleza cooperativa de la actividad empresarial y el enfoque en la resolución de problemas. Y eso diferenciaba su pensamiento del pensamiento económico dominante, que estaba más enfocado en el individualismo.
La colaboración entre Sam Mussabini y Harold Abrahams era "el intento de un grupo particular de personas con habilidades distintas pero complementarias de hacer algo": correr más rápido. Los comerciantes de Bristol vieron la oportunidad de viajar a Londres en sólo dos horas y reunieron un conjunto de capacidades técnicas y organizativas para lograr ese objetivo. Y Apple también era "el intento de un grupo particular de personas de hacer algo". Al principio, el grupo estaba formado por Jobs y Wozniak (y Ronald Wayne, que vendió su participación del 10% en la empresa por 800 dólares y ahora vive en una casa móvil, por lo visto). Pero Apple no habría sido lo que es sin las capacidades empresariales de Mike Markkula. Ni sin el director de cine Ridley Scott (cuyo anuncio de 1984 para el Macintosh es considerado el mejor anuncio de todos los tiempos) y las capacidades de marketing de John Sculley. Ni sin el talento del diseñador Jony Ive y la mano firme de Tim Cook. O sea, Apple fue una empresa real: no una "ficción legal", sino el "intento continuo de un grupo particular de personas de hacer algo". Gente que a menudo tenía relaciones difíciles entre sí, pero que, en general, lograba el equilibrio necesario entre competencia y cooperación que es clave para el progreso económico.
Así que, bueno, el enfoque en las capacidades nos lleva a preguntarnos por qué las empresas del mismo sector son diferentes entre sí. ¿Por qué Apple tuvo éxito y Blackberry fracasó? ¿Por qué Microsoft y Apple tuvieron éxito, luego fracasaron y luego volvieron a tener éxito?
Y a lo mejor la pregunta de por qué las empresas que se enfrentan a las mismas "cinco fuerzas" (según Michael Porter) son diferentes podía pasarse por alto cuando todas las fábricas de hierro o de automóviles eran parecidas entre sí. Pero a finales del siglo XX, las fábricas ya no eran el centro de la actividad económica. Y a los estudiantes de negocios les interesaba la rivalidad entre Apple y Microsoft, Google y Facebook, Nucor y US Steel, Southwest Airlines y Delta, Tesla y General Motors. Y parecía obvio que las explicaciones estaban en las diferentes capacidades y combinaciones de capacidades de estas organizaciones. Cada empresa de estos pares se dedicaba al mismo sector, pero lo abordaba de una manera diferente.
Pero el trabajo de Penrose no tuvo mucho impacto en las teorías económicas posteriores. Sin embargo, sus ideas sí influyeron en las escuelas de negocios. La teoría de la estrategia basada en los recursos, como se la conoce ahora, fue desarrollada por Jay Barney y Birger Wernerfelt. Según esta teoría, la tarea de la estrategia corporativa es adaptar las capacidades de la empresa a su entorno externo. Y los límites de la empresa están definidos más por el alcance apropiado de sus capacidades que por los costes de transacción. Por eso Apple vende música pero no alimentos, mientras que Amazon vende ambas cosas. Y David Teece añadió un énfasis en las capacidades dinámicas, que es la capacidad de la empresa para adaptar sus capacidades a lo largo del tiempo y en respuesta al cambio. Sólo a través de la evolución progresiva de la inteligencia colectiva de la empresa se puede responder a las necesidades cambiantes de sus mercados.
La visión de la estrategia basada en los recursos se popularizó con el enfoque de las "competencias básicas" de C. K. Prahalad y Gary Hamel. Pero la aplicación de este pensamiento se ha visto obstaculizada por la falta de criterios claros para distinguir las competencias básicas de las demás, lo que da lugar a ilusiones. Las competencias básicas se convirtieron en lo que la alta dirección de la empresa quería que fueran, y "centrarse en las competencias básicas" se convirtió en un preludio a la toma de decisiones.
Así que el recurso más importante para una empresa reside en sus capacidades distintivas o en sus combinaciones distintivas de capacidades. El smartphone de Apple ofrecía un ordenador de bolsillo con una gama de funciones asombrosa. Pero sin la facilidad que permitía a los desarrolladores de aplicaciones añadir funciones constantemente y sin la capacidad de innovar repetidamente nuevos productos bien diseñados, Apple no habría logrado ni de lejos las ventas de productos o la capitalización de mercado que ha alcanzado. Y las capacidades distintivas, como las del equipo de diseño de Apple, son aquellas características de una empresa que no pueden ser replicadas por sus competidores o que sólo pueden ser replicadas con gran dificultad, incluso después de que estos competidores se den cuenta de los beneficios que aportan a la empresa originaria. Y esa distinción nunca podría ser cierta en una organización jerárquica dirigida al estilo de Frederick Taylor o como una cascada de problemas de agente principal formulados con referencia a las soluciones de las principales revistas económicas.