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A ver, a ver, ¿por dónde empiezo? Estaba pensando sobre... sobre esto de las finanzas, ¿no? Y cómo a veces, no sé, como que las cosas se tuercen, ¿sabes?
Me acordé de un montón de empresas, bueno, un montón... algunas empresas que eran súper exitosas, ¿no? En el siglo pasado, durante el siglo XX. Empresas como, yo que sé, ICI, General Electric, Sears, Marks & Spencer... nombres así, importantes, ¿no? Cada una con su propia historia, sus propios detalles, pero con algo en común. Y ese algo en común es que, en un momento dado, cambiaron su forma de ver los negocios.
Antes, los que dirigían estas empresas, gente como Sir Denys Henderson o Simon Marks, Alfred Sloan, Owen Young, se veían a sí mismos como... como figuras públicas, con responsabilidades, no solo con los accionistas, sino con todo el mundo. Pero luego llegó otra generación de ejecutivos, gente que estaba mucho más pendiente de los informes trimestrales, del precio de las acciones... Ya sabes, lo típico.
Y al principio, claro, al mercado de valores le encantó. Las acciones de ICI, por ejemplo, alcanzaron su punto más alto en el año 97. Las de General Electric, bueno, subieron como la espuma cuando Welch tomó el mando, ¿sabes? Las de Sears, ni te cuento, se duplicaron cuando empezaron con los servicios financieros. Todo el mundo estaba contento.
Pero... ¿qué pasó? Pues que si hubieras invertido en estas empresas en los años 90, cuando todo esto del valor para el accionista estaba de moda, pues, amigo mío, ¡habrías perdido todo tu dinero! En GEC y Sears, vamos, todo. Y en las demás, la mayor parte. La que mejor parada salió fue ICI, y aun así, las acciones valían un tercio de lo que valían diez años antes. Tanto GE como Marks & Spencer perdieron más del 80% de su valor máximo. ¡Y ojo! Que en el 95, casi todos los asesores financieros te habrían dicho que invertir en estas empresas era lo más seguro y conservador del mundo. Imagínate.
Y es que, en todos los casos, lo que aplaudían los analistas y los bancos de inversión, todo ese rollo, lo que hacía era desviar la atención de lo importante: el negocio de verdad. Y ahí es donde empezó la decadencia de estas empresas. Empezaron a recortar gastos, a subir los precios, a hacer cosas que, a la larga, hacían que su negocio fuera menos atractivo. Como Marks & Spencer, por ejemplo. Empezaron a maquillar las cuentas, a pedir prestado dinero del futuro para inflar los beneficios del presente. Como en los negocios de servicios financieros de GE, ¿sabes? O a adoptar prácticas contables que adelantaban el reconocimiento de beneficios que a lo mejor nunca llegaban, como en Enron. Y luego, claro, a hacer tratos y acuerdos que emocionaban a la comunidad inversora, pero que casi nunca creaban valor y, muchas veces, lo destruían. Como en GE, otra vez.
Al final, el subidón en el precio de las acciones duraba poco y luego venía la caída. Lenta, en algunos casos, y en otros... ¡zas!, de golpe.
Pero ojo, que no todas las empresas cayeron en esto. Algunas se resistieron a las presiones del valor para el accionista. Por ejemplo, las grandes empresas de productos de consumo, ¿sabes? Proctor and Gamble, Colgate-Palmolive, Coca-Cola, Unilever, Nestlé... Empresas donde lo que manda es el marketing, donde lo importante es lo que quieren los clientes. Y esa es la clave de que estas empresas sigan ahí, fuertes.
Claro, luego llegó 3G, una empresa de capital privado que entró en escena en Estados Unidos y compró Burger King. Y estos tipos decían que se podía sacar más valor de estas empresas de productos de consumo recortando gastos al máximo. Y, bueno, sí, al principio igual sacaron más valor... hasta que las cosas empezaron a ir mal, ¿sabes? 3G tenía dos negocios principales: la cerveza y la comida. A base de comprar empresas, hicieron de AB Inbev la cervecera más grande del mundo, con marcas como Stella, Anheuser-Busch o Corona. Y luego, en un error raro, Warren Buffett apoyó a 3G para crear el conglomerado Kraft Heinz, que unía los macarrones con queso con las judías cocidas.
Y, bueno, no funcionó. En 2017, Kraft Heinz intentó comprar Unilever, pero la cosa no salió bien. Y, para entonces, ya se veía que las ventas de Kraft Heinz iban mal. Primero bajó la cuota de mercado y luego, los beneficios. A día de hoy, la inversión de Buffett ha perdido la mitad de su valor. AB Inbev tardó más en subir y también en bajar, pero al final la trayectoria fue parecida.
Y hablando de cosas que van mal, no puedo no hablar de mi propia experiencia, ¿no? Yo estuve en el consejo de administración de Halifax, una empresa de hipotecas muy grande en el Reino Unido, y... bueno, digamos que tuve algo que ver con su caída.
Halifax se creó en el año 1853, en un pueblo de Yorkshire. Era una de esas instituciones que ayudaban a la gente a comprarse una casa. Y resultó ser la más exitosa de todas. Cuando yo entré en el consejo, en el 91, era la empresa de hipotecas más grande del mundo. Y lo curioso es que la sede seguía estando en ese pueblo pequeño de Yorkshire y la mayoría de los que trabajaban allí eran de la zona. Era un ejemplo de cómo una buena cultura y unos buenos sistemas pueden hacer que gente normal haga cosas extraordinarias.
Halifax era una sociedad mutualista, es decir, que era de sus clientes. Pero, como pasa en muchas empresas, al final el consejo se elegía a sí mismo. Y entonces, en el 86, cambiaron las leyes y se permitió a estas sociedades convertirse en empresas.
En esa época, se pensaba que la única forma de que una empresa grande funcionara era siendo una sociedad anónima, con accionistas. Y así, muchas empresas estatales se privatizaron, y muchas empresas que antes eran de otra forma, como los bancos de inversión o las agencias inmobiliarias, se convirtieron en sociedades anónimas.
Y claro, una de las consecuencias fue que los que recibían acciones de estas empresas o los que eran socios en el momento de la transición, pues se hicieron de oro.
Pero la verdad es que a muchas de estas empresas no les fue bien después de estos cambios. Y a Halifax tampoco. Yo, al principio, estaba en contra de que se convirtiera en una sociedad anónima, pero luego... las cosas cambiaron.
En el 94, Lloyds Bank ofreció un montón de dinero a los miembros de otra sociedad mutualista, Cheltenham & Gloucester, para que votaran a favor de que Lloyds la comprara. Y ahí supe que el futuro de las sociedades mutualistas estaba sentenciado. Nadie iba a poder resistirse a una oferta así.
Así que, en el 97, me volví a presentar al consejo de Halifax y me votaron más de dos millones de personas. ¡Más que a ningún político en unas elecciones! Pero bueno, supongo que no era por mi encanto personal, sino por la promesa de acciones gratis valoradas en 20 mil millones de libras. ¡Casi nada!
Después, Halifax se convirtió en una sociedad anónima y... bueno, las cosas no salieron bien. Se fusionó con Bank of Scotland y se convirtió en HBOS, pero la cosa no funcionó. Acabaron siendo rescatados por el gobierno y luego fueron comprados por Lloyds Bank.
Al final, lo que era una empresa de hipotecas exitosa durante 150 años, acabó siendo un banco en quiebra en solo una década. Y las acciones que valían 7 libras en el 97, ahora valen... ¡25 peniques! Una pérdida de más del 95%.
Y todo esto, ¿a qué viene? Pues a lo que llamo la "maldición de las finanzas". Que es cuando lo más importante es cumplir con los objetivos financieros, aunque eso vaya en contra de los intereses de todos los demás, incluidos los accionistas. Y es que ni maquillar las cuentas, ni hacer fusiones y adquisiciones, es una forma de crear valor a largo plazo. Lo que de verdad importa es tener una ventaja competitiva sostenible. Y eso es lo que tenían todas estas empresas de las que hemos hablado. Y eso es lo que les daba éxito. Y esa es la única forma de crear valor para los accionistas a largo plazo. Así que... a pensárselo dos veces, ¿no?