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A ver, a ver... ¿De qué les quería hablar hoy? Ah, sí... de cómo cambian las cosas, ¿no? De cómo esas empresas que parecían gigantes, intocables, al final, bueno, pues… se desmoronan.
Miren, hay una frase de un tal Harry Stonecipher, que fue CEO de Boeing, que lo resume muy bien. Él decía que su intención era cambiar la cultura de Boeing para que se gestionara como un negocio y no como una gran empresa de ingeniería. Él decía, "sí, es una gran empresa de ingeniería, pero la gente invierte en una compañía porque quiere ganar dinero". Y ahí está la clave, ¿no?
Les voy a contar la historia de ICI, que era una empresa química británica enorme. En los años 80, entrar a sus oficinas era como visitar el Parlamento, te impresionaba. En su informe anual de 1987, decían que su objetivo era ser la empresa química líder en el mundo, sirviendo a clientes internacionalmente a través de la aplicación innovadora y responsable de la química. Querían enriquecer a sus accionistas, empleados, clientes y comunidades. Muy bonito, ¿no?
Pero, claro, las cosas cambian. Las aplicaciones de la química evolucionaron, y lo que antes era importante, como los explosivos, pues dejó de serlo. Y lo que no lo era, como los fertilizantes, pues lo fue. Después de la guerra, la farmacología abrió una nueva puerta.
La división farmacéutica de ICI tuvo mucho éxito gracias a su gente y a su visión. Atraían a gente muy inteligente, como un químico llamado James Black, que descubrió los beta-bloqueadores, que fueron los primeros medicamentos eficaces para la hipertensión. La directiva de ICI invirtió mucho en fármacos durante dos décadas creyendo que las medicinas acabarían dando dinero, ¡y vaya si lo hicieron!
Pero, bueno, ya saben cómo es esto. Las empresas exitosas a veces se relajan. Y en 1982, nombraron a un ex oficial de la marina, John Harvey-Jones, como CEO. Él le dio un buen sacudón a la empresa. Pero, en realidad, su llegada fue el principio del fin. Empezó a dejar de ser una institución nacional y se convirtió en una empresa normal y corriente.
En 1991, un grupo inversor compró una parte de ICI. Al final no pasó nada, pero a partir de ese momento la empresa tuvo que rendir cuentas a los inversores. Empezaron a pensar en cómo obtener el máximo beneficio a corto plazo. Vendieron la división farmacéutica, Zeneca, a un precio muy alto. Se acabó la estrategia de usar el dinero de las empresas químicas más antiguas para financiar las nuevas. Su misión pasó a ser "maximizar el valor para nuestros accionistas". Y, claro, una empresa con ese objetivo nunca habría creado una división farmacéutica.
Black, el químico de los beta-bloqueadores, se fue de ICI poco después de su éxito y se unió a otra empresa. Allí descubrió un medicamento para las úlceras. Y luego otra empresa, Glaxo, se inspiró en él y creó otro medicamento similar que se convirtió en el más vendido del mundo. Se puede decir que Black generó más valor para los accionistas que nadie en el Reino Unido.
Black me dijo una vez que le decía a sus compañeros de ICI que si querían ganar dinero, había formas más fáciles que investigar medicamentos. ¡Qué equivocado estaba! En los negocios, como en la ciencia, a veces tienes más éxito cuando intentas hacer otra cosa.
En 1996, un político, Tony Blair, habló de una "sociedad de partes interesadas". Yo usé la historia de ICI para explicar cómo el movimiento del valor para el accionista había cambiado las cosas, y no para mejor, según yo. Después, las cosas no le salieron muy bien ni a ICI ni a Tony Blair. La bolsa recibió bien el cambio de objetivo de ICI al principio, pero después empezó a caer. Se quedaron con las empresas químicas antiguas, que no crecían mucho. La nueva directiva decidió vender lo aburrido para comprar cosas interesantes. Pero les resultó más fácil pagar de más por las adquisiciones que vender lo antiguo a buen precio. Se endeudaron y no crecieron. Al final, una empresa holandesa compró lo que quedaba de ICI.
Y miren, les cuento otro caso, el de GEC. En los años 60, el gobierno británico promovió una fusión de empresas eléctricas. La empresa principal iba a ser GEC, que era la más pequeña, pero la mejor gestionada. Compraron otras empresas y durante 20 años fueron una de las empresas industriales más grandes del Reino Unido.
El jefe de GEC, Arnold Weinstock, era famoso por controlar mucho el dinero. Mejoraron la eficiencia, pero no invirtieron en nuevas tecnologías. Se centraron en clientes del sector público, como defensa y telecomunicaciones. Weinstock se jubiló en 1996 y su sucesor, George Simpson, contrató a un financiero que había asesorado a ICI.
Bajo la influencia de este financiero, GEC también empezó a vender sus negocios tradicionales y a comprar otros nuevos. Vendieron la división de defensa y usaron ese dinero, junto con sus ahorros y más préstamos, para comprar empresas muy caras en plena burbuja económica. En 2001, la empresa se hundió bajo el peso de la deuda. Despidieron a los jefes y las acciones casi no valían nada. Vendieron gran parte a una empresa sueca y lo que quedó se convirtió en otra empresa más pequeña.
Ah, y no confundan la GEC británica con la General Electric americana, GE. La americana era el ejemplo perfecto de empresa centrada en el valor para el accionista. El objetivo era subir el precio de las acciones. Un jefe que tuvieron fue muy agresivo con los despidos, le llamaban "Neutron Jack".
GE manipulaba las ganancias para contentar a Wall Street, mostrando resultados trimestrales siempre en aumento. Su negocio de servicios financieros creció mucho y les ayudaba a conseguir esos resultados. En los 80, empezaron a ofrecer otros productos financieros, que no tenían nada que ver con sus negocios tradicionales.
Entre 1980 y 2000, el precio de las acciones de GE subió mucho. Pero en 2001, el jefe se jubiló y la historia empezó a cambiar. Los servicios financieros escondían problemas en las actividades principales de GE. Cuando llegó la crisis financiera de 2008, estaban mal preparados. Tuvieron que pedir ayuda al gobierno. Vendieron y compraron empresas, pero no mejoraron la situación. Al final, se dividieron en varias empresas más pequeñas, una por cada actividad principal.
Otra empresa: Sears Roebuck. Era una leyenda en Estados Unidos. Vendían por catálogo y llevaban la variedad de una tienda por departamentos a zonas rurales. En 1973, construyeron su nueva sede en Chicago, que era el edificio más alto del mundo.
Pero, claro, llegó Walmart. Para competir con Walmart, Sears no intentó igualar sus precios bajos o su tecnología para gestionar el inventario, sino que se diversificó en servicios financieros. Compraron una correduría de bolsa y una inmobiliaria, y ampliaron su filial de seguros. También lanzaron una tarjeta de crédito, Discover. Mientras tanto, Walmart superó a Sears y se convirtió en el mayor minorista del mundo.
En 1993, Sears vendió muchas de estas actividades financieras. Cerraron el catálogo y sus almacenes. En 1995, se fundó Amazon. Alguien más iba a construir "la tienda de todo" para el siglo XXI.
Sears siguió decayendo. Un gestor de fondos de cobertura compró Kmart, que estaba en quiebra, y la fusionó con Sears. Él creía mucho en la idea de la empresa como una red de contratos y hacía que las unidades dentro de las tiendas compitieran entre sí. No invirtieron mucho. Las ventas bajaron y en 2018 Sears se declaró en quiebra. El gestor de fondos volvió a comprar la empresa al juez. La cadena, que había tenido más de 3.500 tiendas, ahora tiene muy poquitas.
Y en el Reino Unido, ¿qué pasó? Pues la empresa más importante era Marks & Spencer, M&S. Empezó con un puesto de mercado que decía "no preguntes el precio, todo cuesta un penique". Se expandieron y se convirtieron en una cadena de tiendas en todas las calles principales. Vendían ropa de todos los días. Las familias Marks y Sieff controlaron la empresa durante muchos años y se consideraban guardianes de su cultura.
Los clientes de M&S les tenían mucho cariño. Sus empleados también eran leales. Si encajabas en su cultura, te quedabas allí toda la vida. Y los puestos de alta dirección casi siempre se cubrían con gente de la empresa.
En 1988, el jefe se convirtió también en presidente. Eso marcó el fin de la influencia familiar en la empresa. M&S ya dominaba su mercado, así que no podía crecer mucho más. Intentaron vender comida y les fue bien. El jefe fijó un objetivo ambicioso de ganar mucho dinero. Subieron los precios, recortaron los costos y presionaron a los proveedores. En 1997, alcanzaron el objetivo de ganancias, y el precio de las acciones subió.
Pero entonces las ventas cayeron en picado. Los clientes empezaron a notar que la "calidad, servicio y valor" que siempre había ofrecido la empresa ya no eran lo mismo. Intentaron recuperarse, pero no duró mucho. La competencia era muy dura y las ventas por internet crecían. Al final, el precio de las acciones bajó mucho.
Bueno, y volviendo a Boeing. En 1967, el primer Boeing 737 empezó a volar. Es el avión civil más vendido de la historia. En 1968, apareció el 747, el jumbo. En ese mismo año, el jefe de Boeing se jubiló.
Los aviones a reacción ya existían en la guerra, pero los aviones civiles tardaron más en llegar. El primer avión civil a reacción fue británico, pero después de unos accidentes, Estados Unidos se quedó con el liderazgo del mercado. El nuevo jefe de Boeing, aunque era abogado, dijo que él y sus colegas debían "comer, respirar y dormir el mundo de la aeronáutica". Los aviones 737 y 747 fueron el resultado de esa cultura. Dicen que cuando un director pidió una evaluación financiera del proyecto del 747, le dijeron que se había hecho, pero que nadie recordaba el resultado.
Estos aviones hicieron de Boeing el mayor fabricante de aviones civiles del mundo. En los años 90, solo la empresa europea Airbus competía con ellos. En 1997, Boeing compró McDonnell Douglas. Pero, aunque legalmente fue una compra de Boeing, en realidad fue McDonnell Douglas la que se hizo con el control, y un directivo de McDonnell Douglas se convirtió en el presidente de la nueva empresa. En 2001, trasladaron la sede a Chicago. El jefe de Boeing dijo que era para que la sede no se viera arrastrada por las operaciones del día a día. Como si eso fuera algo malo, ¡madre mía!
Boeing subió el precio de sus acciones comprando sus propias acciones. Esto es algo que se permitió a partir de los años 80. Y no es casualidad que esto coincidiera con el aumento del uso de opciones sobre acciones para pagar a los directivos. Comprar acciones tiende a subir el precio, y si reduces el número de acciones, las ganancias por acción son más altas. Si el sueldo de los directivos depende del precio de las acciones o de las ganancias por acción, pues comprar acciones les ayuda a llenarse los bolsillos. En los diez años posteriores a 2010, Boeing gastó mucho dinero comprando sus propias acciones.
En 2011, Boeing se dio cuenta de que Airbus estaba haciendo nuevos aviones con motores más eficientes. En lugar de diseñar un avión nuevo para competir con Airbus, Boeing modificó el 737, que ya tenía muchos años, para que pudiera usar los nuevos motores. Esto ahorró dinero y tiempo, y fue popular entre las aerolíneas, porque los pilotos ya sabían volar el 737. Al principio, funcionó. El precio de las acciones de Boeing subió mucho.
Pero el avión modificado era el 737 MAX. Y cuando estos aviones empezaron a estrellarse, el precio de las acciones de Boeing también se desplomó. Una investigación encontró que los accidentes fueron el resultado de errores técnicos, falta de transparencia y falta de supervisión.
Yo escribí hace tiempo que Boeing era una excepción a la regla de que el dominio de una industria es temporal. Pero luego cambié de opinión. El cambio de filosofía de Boeing, de "compromiso total con un mercado y liderazgo del mercado" a centrarse en el valor para el accionista, le abrió el camino a Airbus para que la superara. Y así fue. Desde 2019, Airbus ha vendido más aviones que Boeing, y el A320 está a punto de superar al 737 como el avión más vendido de la historia.
Bueno, y les cuento otro caso rápido: IBM. En los años 70 y 80, IBM era la empresa más valiosa del mundo. Sus jefes siempre habían hablado de "respeto por el individuo, servicio al cliente y excelencia tecnológica". Tenían una cultura muy particular. Sus empleados eran fácilmente identificables, y la empresa nunca había despedido a nadie.
Pero en los años 90, la revolución de las computadoras personales la superó. Una empresa pequeña, Microsoft, que le había vendido un sistema operativo, la superó en ganancias y valor de mercado. Pero IBM se recuperó, reinventándose como proveedora de servicios de tecnología de la información para grandes clientes.
En 2003, intentaron actualizar sus valores básicos, pero al final quedó claro que lo importante era subir el precio de las acciones, y con ello el sueldo de los directivos. Esto se hacía recortando costos, principalmente enviando el servicio al cliente a lugares más baratos. Querían ganar mucho dinero por acción en 2015. Pero los ingresos bajaron y las ganancias alcanzaron su máximo antes de bajar. Y lo mismo pasó con el precio de las acciones, a pesar de haber gastado mucho dinero comprando sus propias acciones.
Ni Boeing ni IBM son las empresas que fueron. Ya no dominan sus industrias. Ni tampoco son las empresas que podrían haber sido. Los mercados de aviones civiles y tecnología de la información siguen creciendo y ofreciendo oportunidades. Pero, bueno, quizás Boeing e IBM maximizaron el valor para el accionista, aunque sus negocios no fueran tan bien. Nunca lo sabremos.
Podría llenar este rato con historias de empresas financieras que han cambiado para peor, pero me voy a centrar en una: Deutsche Bank. Durante mucho tiempo, fue el banco más importante de Alemania, quizás de Europa. Ofrecía todo tipo de servicios financieros. En 1989, su jefe fue asesinado por un grupo terrorista que lo veía como el símbolo del capitalismo financiero.
En los años 80, los bancos europeos se dejaron llevar por la financiarización y quisieron dejar atrás los depósitos, las hipotecas y los préstamos a pequeñas empresas para convertirse en financieros internacionales. Deutsche Bank compró un banco de inversión británico y otro estadounidense. Estas adquisiciones le permitieron expandirse rápidamente en actividades especulativas. En 2002, el jefe de Deutsche Bank anunció que querían obtener un alto rendimiento de sus inversiones, y lo consiguieron por un tiempo, pero después no.
Cuando llegó la crisis financiera de 2007, Deutsche Bank tenía mucha exposición al mercado hipotecario de alto riesgo. Pero al mismo tiempo, otro directivo del banco estaba promocionando una estrategia para apostar en contra de ese mercado. Después, el banco tuvo que pagar mucho dinero en multas y compensaciones por lo que había hecho. El directivo que había promovido esta estrategia fue nombrado jefe de todo el banco.
Pero los escándalos siguieron: manipulación de tasas de interés, lavado de dinero para millonarios rusos, financiación de un delincuente sexual, ayuda a Irán para saltarse las sanciones, mucha exposición a economías débiles de la eurozona. Las autoridades dijeron que el banco tenía "una cultura de generar ganancias sin tener en cuenta la integridad del mercado". Y Estados Unidos dijo que había "fraude y colusión generalizados". En 2016, el Fondo Monetario Internacional dijo que el banco era "el contribuyente neto más importante a los riesgos sistémicos en el sistema bancario mundial".
En 2018, nombraron como jefe a un hombre que había empezado su carrera en una sucursal minorista. Este hombre empezó a reducir las actividades de banca de inversión. Pero las acciones, que habían valido mucho dinero cuando el anterior jefe había anunciado su objetivo de rendimiento, habían perdido casi todo su valor.
En fin, ¿qué les puedo decir? Las cosas cambian. Y a veces, esos cambios no son para mejor, ¿no? Es una reflexión... para tenerla en cuenta.