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えー、こんにちは、皆さん。えーっとですね、今回は、「点と点を繋ぐ」っていうお話を、ま、しようかな、と思います。
ええとね、これは、ある中学校の教室の話から始まるんですけど。トンヤ・モズリーさんっていう、ま、当時中学生だった女の子の教室が、めちゃくちゃ暑かったらしいんですよ。デトロイトの公立学校で、エアコンなんてなくて、扇風機がね、こう、熱い空気をただこう、かき回してるだけ、みたいな。窓もね、なんか、開かないようになってて、生徒たちはね、もう、汗だくで、全然集中できない、みたいな状況だったんですね。で、そんな中、学校の服装規定で、女子生徒は膝下まで隠れる長さのショートパンツを履かなきゃいけなかったんですよ。なんで？って話ですよね。
その「なんで？」っていう疑問が、トンヤさんの頭から離れなくて。で、家に帰って、いつものように、お母さんに学校であったことを話す中で、その不公平な服装規定についても話したんです。そしたら、お母さんが、「それは昔からそうだから」って言ったらしいんですけど、トンヤさんは、なんか、納得できなかったんですよね。
トンヤさんは、学校で、なんか特別な立場にいるっていう自覚があったみたいで。クラスメートからも、先生からも、校長先生からも、すごく好かれてて、親切で正直だって思われてて。人と話すのが大好きで、周りの人の話を聞いて、それをこう、人のために役立てることが好きだったんですよね。で、なんか、人々の視点を理解し合えれば、本当に変化を起こせるんじゃないかって、漠然と思ってたみたいで。で、その気持ちに突き動かされて、服装規定を改善するための署名活動を始めたんです。そしたら、ほぼ全員のクラスメートが署名してくれて。で、トンヤさんは、あえて、短いショートパンツを履いて学校に行ったんですよ。そしたら、案の定、先生に注意されて、その時に、校長先生に署名と生徒たちの意見を伝えたんです。その服装規定が、エアコンがないっていう問題を悪化させてるし、特に女子生徒にとって不公平だってことを、ちゃんと説明したんですよね。
で、ここからが、ソーシャル・レレバンス・システム、ま、社会的妥当性システム、の可能性と限界が見えてくる部分なんですけど。私たちは、他者の影響を受けて、いろんな決断をしてますよね。例えば、誰が魅力的かとか、地球のためにどれだけ節約するかとか。ソーシャル・レレバンス、社会的妥当性、っていうのは、価値を計算する上で、すごく重要な要素なんです。科学者たちは、人間が他の動物に比べて、脳が大きい理由の一つは、複雑な社会的な情報を記憶するためだって考えてるんですよ。私たちが社会的なグループで生きるっていうことは、生き残るために、他人と協力する必要があるってことなんですけど、でもね、私たちは、自分と似たような人とか、自分の考えを肯定してくれる人に、どうしても偏りがちなんですよね。例えば、大人は、他の大人の意見は聞きやすいけど、子供の意見には、なかなか気づかない、みたいな。
で、トンヤさんの校長先生も、もしかしたら、そうだったのかもしれないですよね。服装規定とエアコンの問題の関連性について、生徒の視点に全然気づいてなかった。そこに、トンヤさんが署名を持って現れて、新しい視点を伝えたんです。トンヤさんは、校長先生に、違う見方をしてもらうことで、変化を起こすことができた。結果的に、校長先生は、服装規定を改正したんですよね。
で、トンヤさんは、その後、ジャーナリストになったんです。アメリカの公共ラジオ局、サンフランシスコのKQEDっていうラジオ局のシリコンバレー支局長を務めたり、ボストンのニュース番組「Here and Now」の司会を務めたり。テリー・グロスさんと一緒に「Fresh Air」っていう番組の共同司会を務めたり、ポッドキャストの「Truth Be Told」や、ドキュメンタリーシリーズの「She Has a Name」も担当したり。彼女がジャーナリストとして使っているスキルは、服装規定を変えた時に使ったスキルと、実は、共通してるんですよね。いろんな人とすぐに打ち解けて、相手が大切にしていることを聞き出して、それを、他の人たちに伝える。
社会学者は、トンヤさんのような人を、「情報ブローカー」って呼ぶらしいんですよ。普段、交流のない人たちを繋ぐ役割の人。企業の組織では、情報ブローカーは、給料が高くて、昇進も早い傾向にあるみたいで。なぜなら、いろんな情報源にアクセスできて、それを活用して、問題を解決できるから。リーダーとして見られることも多いらしいですね。
もちろん、ビジネスで成功すれば、新しい人との繋がりも増えますけど、逆に、普段、理解し合えない人たちやグループの間に橋を架けることでも、変化を起こせるんですよね。そのためには、ソーシャル・レレバンス・システム、社会的妥当性システム、が重要になる。このシステムは、人々の役割とか、地位を自動的に把握してくれる。で、私たちが、誰を重要だと考えるか、誰に注目するか、っていうことが、私たちが優先するアイデアを左右するんですよね。だから、誰の視点が重要かっていう考え方を広げれば、自分自身や他の人たちにとって、より多くのチャンスが見つかるかもしれない。
そのためには、いろんな方法があって。ジャーナリストとして、いろんな人の声を取り上げているトンヤさんとか、企業内コミュニケーションを成功させるために私と一緒に働いた、アディダスの「イノベーション・エクスプローラー」のローランド・サイデルさんとか、好奇心について研究している神経科学者のダニ・バセットさんとか、いろんな人がいます。いろんな専門知識に耳を傾けて、いろんな分野の人とコミュニケーションを取って、好奇心を持つこと。これらの要素が組み合わさることで、私たちの繋がり方とか、繋がりの中に価値を見出す方法が、大きく変わる可能性があるんですよね。
で、次の話は、「誰が誰を知っているのか？」。私がローランドさんに会った時、彼は、新しいアイデアを生み出して、いろんなスポーツの分野を変えるような製品をデザインするのを手伝う仕事をしてたんです。彼は、物理学とか、スポーツ教育とか、機械工学の訓練を受けていて、みんながもっと簡単に、快適に、楽しくスポーツができるようにしたいと思ってた。アディダスの企業文化は、技術的な優秀さに重点が置かれていた。高品質な製品を作ってて、見た目も良くて、機能も素晴らしかったんだけど、製品の素晴らしさとお客さんが求めているものが、必ずしも繋がってないように見えることもあったみたいで。例えば、エンジニアが、新しいサッカーのスパイクを軽くするために頑張って作ったとしても、普通のティーンエイジャーがお店でその靴を見ても、それが、必ずしも、すぐには伝わらないですよね。つまり、製品が、本当にそれを必要としている人の手に渡っているのか、疑問に思った、みたいな。
ローランドさんは、アディダスの問題の重要な部分として、部署とか、部門が違う人たちが、何をしているのかを知らないし、共通の言葉を持っていないことに気づいたんです。で、ローランドさんは、コンサルタントとして私を雇って、その問題に取り組もうとしたんですね。一緒に、組織全体が最も重要なことに集中できるように、そして、最も重要なことについて話し合えるようにするための、いわば、「ロゼッタストーン」を作る必要があった、と。
ローランドさんは、自分のアプローチを説明する時に、「昆虫の目で問題を見る」って言ってたらしいんですよ。昆虫の複眼は、何千もの小さな、独立したレンズで構成されてる。彼は、そのすべての角度、すべての視点が、一つに集まることで、単純なレンズを通して世界を見るよりも、複雑な全体像が見えてくるって信じていたんです。だから、トンヤさんと同じように、いろんな視点を集めようとしていた。製品のデザインとか、イノベーションとか、マーケティングについて、それぞれの専門分野の視点から、アディダスの人たちが話し合えるように手助けをするのに、彼は、最適な人物だったってことなんですよね。
実際、いろんなアイデアとか、専門知識を持つ人たちを繋ぐことは、ローランドさんが求めていた利益を生み出すために、すごく重要なんです。研究によると、違う種類の専門知識を持つ人に電話して、相談できることが、創造的かつ生産的に問題を解決するのに役立つらしいんですよ。そのためには、ローランドさんは、いろんな情報を知ってる必要があったし、他の人が何を知っているのかを理解する必要があったし、どこにギャップがあるのかを認識する必要があった。誰が何を知っているのか、誰と誰が繋がっているのか、頭の中に地図を描く必要があったんですよね。誰の専門知識が、お互いを補完し合えるのか、誰が既に会話をしているのか、誰がもっと明確な紹介を必要としているのかを知る必要があった。
ローランドさんの物理学のバックグラウンドが、ここで役に立ったのかもしれないですよね。物体がどのように関係しているかを把握できる頭の良さは、グラフを効果的に視覚化したり、社会的な構造の穴に気づいたり、他の人たちを繋ぐためのチャンスを見つけたりするのにも役立ったのかもしれない。あるいは、人々の社会的な関係性を把握して解釈するためには、他のスキルが必要なのかもしれない。
脳のイメージングは、これらの可能性を区別するのに役立つんです。ペンシルベニア大学にいた頃、私は、スティーブ・トムプソンさんとダニ・バセットさんが率いるチームと一緒に、社会的なネットワークの構造を学習するために、脳のどのシステムが使われているのかを理解しようとしたんです。チームは、大学生を実験室に連れてきて、アバターの映像を見せながら、脳をスキャンした。アバターは人を表していて、その映像は、彼らの関係性を表している。実験の参加者は、映像を見ることで、見たことのない社会的なネットワーク、つまり、知らない人たちの関係性を学習した。これは、ローランドさんがアディダスの関係性を学習する方法を簡略化したもの。学生たちは、物体の関係性も学習した。その結果、人と人との関係性を学習して記憶するために使われる基本的な記憶システムの一部が、物体の関係性を理解するためにも使われていることがわかったんです。
でも、脳がこれらの関係性を追跡する方法は、全く同じではない。特に、誰と誰が繋がっているのか、誰が社会的なネットワークの中で一緒になっているのかっていう構造を学習するには、ソーシャル・レレバンス・システムが関わってくる。でも、建材の種類とか、岩の地層とか、社会的なものではない物体の関係性を学習する時には、そうはならない。人について推論することと、物事について推論することは、お互いを補完し合うけど、別々のスキルなんです。社会的なネットワークの構造を学習するのが得意な人もいれば、社会的なネットワークで誰が繋がっているのかを学習するのが苦手な人もいる。イノベーションのために、いろんな人とか、アイデアを繋ぐ能力を伸ばしたいなら、物体同士の関係に注目する時とは違う脳のシステムを使う必要があるかもしれない。
そのためには、まず、自分のネットワークに、誰が含まれているのかを、もっと積極的に意識することから始めるのがいいかもしれないですね。多くの企業では、人々の関係性は、役割とか、事業部門に応じて、予測可能で、緊密なグループに分かれる傾向がある。新しい部署とか、役割に移る時に、前の仕事で知り合った人たちとの連絡を取り続けるように努力することは、役に立つ架け橋を築くための道の一つ。同じように、まだ繋がっていない人たちの間で、情報を積極的に伝えて、共通理解を生み出す人は、リーダーとして見られる傾向があるみたいですね。
ある研究では、組織内の繋がりを把握して、それを活用する方法を学ぶための研修プログラムを受けた幹部は、昇進することが多くて、人事評価も高かったらしいんですよ。ただし、研修に積極的に参加した場合に限る、ってことらしいんですけどね。ネットワークの中で、誰が繋がっているのかを、もっと積極的に意識したり、把握したりすることで、誰と誰が、まだ繋がっていないのかを特定して、その人たちを繋いだり、その人たちからのアイデアを繋いだりするのが得意になる。たとえ、その人たちが直接会わなくても。これらのスキルは、企業組織とか、オンラインコミュニティとか、研究コミュニティで活かされる。同じようなスキルは、アーティストが自分の作品を開発したり、政府関係者とか、市民団体が地域の問題を解決するための新しい方法を考え出したり、学校の管理者が新しいプログラムを検討したりするのにも役立つかもしれないですね。
モチベーションとか、行動変容に関する心理学や神経科学の文献を検討して、何度も試行錯誤を繰り返した結果、ローランドさんと私は、「RISEフレームワーク」っていうものを考え出したんです。これは、Rational（合理性）、Identity（アイデンティティ）、Social（社会性）、Emotional（感情）の要素が、人々の意思決定にどのように影響するかをまとめたもの。エンジニアには、製品をデザインする時に、ボールがサッカーブーツのつま先に接触する時の物理学（RISEのR）だけでなく、そもそも、なぜ人がサッカーをしたいのかを理解することが重要だってことを伝えた。製品をデザインすることで、彼らのアイデンティティとか、社会的なニーズとか、感情的なニーズをサポートできないかっていう視点も伝えたんですね。逆に、マーケティング担当者には、綿密に設計された製品が、実際に、どのように優れているのかを理解することが重要だってことを強調した。
ローランドさんは、サッカーのイノベーションから、女性のランニング、消費者のインサイトまで、いろんな分野の人たちにRISEを共有し始めた。グローバル消費者インサイトのディレクターだったフィリップ・ハンバックさんは、マーケットとグローバルの責任者が一緒にホワイトボードを見ているのを見て、すごく興奮したのを覚えてるらしいんですよ。「私たちが話してほしいと思っていた人たちが、一緒にホワイトボードを見て、議論しているのを見ることができた」って。これらの人たちは、以前は、共通の言葉を見つけることができなかったけど、今は、お互いの視点を学び、消費者をより全体的に考えるための方法を手に入れた。彼らは、熱心に話し合い、洞察を共有していた。フィリップさんとローランドさんのサポートのおかげで、RISEは、社内のいろんな分野に広がり、2016年のアディダスグローバルマーケティング会議で発表されたんです。
このフレームワークによって、私たちは、人々を結びつけ、それぞれの視点を議論するための共通言語を提供する方法を見つけることができた。でも、ローランドさんのような人が、仲介役をしていない場合、私たちは、どこにエネルギーを注ぐべきかを、どうやって選べばいいんだろう？私たちの脳は、周りのたくさんの人々を、どうやって選り分けてるんだろう？いろんな理由で、把握しておきたい全ての人とか、関係性の数を考えると、私たちの脳は、誰に注目するかを、どうやって優先順位をつけてるんだろう？そして、その優先順位は、どこから来るんだろう？
で、次の話は、「誰が地位を持っているのか？」。トンヤ・モズリーさんは、キャリアを通して、それに関連する疑問を持ち続けてきた。彼女がポッドキャスト「Truth Be Told」を制作したのは、テレビのニュース記者として長年働いてきたことへの、ある種の答えだったんですよね。大変で、ストレスの多い仕事だったけど、同時に、何か、不完全さを感じていた。メディア業界で成功した後、彼女は、スタンフォード大学でフェローシップを獲得して、ジャーナリズムにおける暗黙の偏見の影響について研究したんです。そこで、彼女の中で、いろんなことが明確になっていった。「真実は、何度も繰り返される物語がある」って彼女は言うんですけど、「でも、私たちは、物語の他の部分を見逃している」って付け加えた。
私たちがメディアで聞いたり、自分自身に語ったりする物語は、特定の文化的な規範とか、価値観とか、前提に基づいて作られていることが多い。取り上げられる声は、誰の視点が重要なのかっていうルールによって決められている。そのルールは、主に、ストレートで、シスジェンダーの、白人男性によって作られたもの。例えば、1980年代のデトロイトの薬物危機に関するニュースでは、経済学者を呼んで、薬物戦争の費用とか、政府の対応についてコメントさせることがあっても、実際に失われた命とか、薬物問題が地域社会に与える影響を無視してしまうことがある。このような物語は、黒人女性としてのトンヤさんの視点を、完全に反映しているとは言えなかった。
私たちの多くは、ジャーナリズムのルールに縛られていないけど、同じような判断が、日常の意思決定にも現れてくる。ソーシャル・レレバンス・システムとか、価値システムが、他の人たちの信念とか、好みとか、行動に、どれだけ強く影響されるかを見てきましたよね。ベネディクト・カンバーバッチさんの魅力についての私の見方は、周りの人たちの見方に、ある程度影響されている。重要なのは、同じロジックが、他の人たちの評価にも当てはまるってこと。彼らが肉体的に魅力的かどうかだけでなく、信頼できるか、親切か、良いリーダーか。私たちの脳は、これらの様々な種類の社会的地位を追跡していて、研究によると、ネットワークの中で、他の人たちに評価されている人の視点に、より敏感になる可能性があるらしいんですよね。つまり、私たちは、全ての人とか、人との繋がりを平等に扱うわけではなくて、ネットワークの中の特定の人たちが、何を考えているのか、何を感じているのかを、他の人たちよりも優先的に理解しようとする。
例えば、小学校とか、高校での経験を思い出してみてください。全ての子供たちの完全な地図を描いたり、誰と誰が友達だったかを正確に思い出せなくても、誰が特に親切だったかとか、誰がみんなに好かれていたかを、今でも言えるかもしれない。考えてみれば、それは、今一緒に働いている人たちにも当てはまるかもしれない（例えば、組織の中で、特に高い地位を持っている人の意見を、より意識しているかもしれない）。私たちのほとんどは、ソーシャルネットワークの正確な構成を、日々、意識的に把握しているわけではないけど、私たちの生活の中の、人々の関係性とか、私たちとの関係性についての情報の一部は、暗黙のうちに脳に記録されている。さらに、ソーシャルメディアのアルゴリズムは、私たちを特定の人に繋げたり、繋げなかったり、特定のメッセージを強調したり、強調しなかったりする。だからこそ、脳のこの傾向を理解することが、私たちが触れている情報が、どのように偏っている可能性が高いのかを認識するためには、さらに重要になる。
私たちの脳が、全ての人との関係を平等に扱わないっていうことは、重大な影響を及ぼす可能性がある。例えば、ブラッドさんが、職場でチームを作ろうとしていて、データアナリストが必要だってことを知っているとする。彼は、会社のウェブサイトをスクロールして、その仕事ができる可能性のある人たちを検討する。チームのアナリストとか、他の人の顔をスキャンしながら、彼らが最近取り組んだプロジェクトとか、その結果がどうだったかを考える。ジェイクさんのところにたどり着くと、彼は頷く。そう、ジェイクさんは素晴らしいだろう。ブラッドさんは、どうしてそう思うんだろう？ブラッドさんは、自分の決断に至るまでの全ての要素を意識的に考えているわけではないかもしれないけど、潜在意識の中で、彼の脳は、スクロールしている人たちに関する多くの情報を追跡している。誰が誠実で、誰が一緒に仕事をするのが難しくて、誰が賢くて、誰が協力的か？誰がソーシャルネットワークの中で、彼に最も近いか？誰が後で製品について広めるのを手伝ってくれる可能性が最も高いか？
誰が誰を知っているかを追跡するだけでなく、私たちの脳は、他の人がどれだけ人気があるかとか、繋がりがあるかとか、誰が他の人に社会的なサポートとか、共感を提供する可能性が最も高いかなど、それらの関係性の性質に関する情報も自動的に追跡する。スタンフォード大学の心理学者、シルビア・モレリ・ヴィトセクさん（現在はインスタグラムで働いている）と、ジャミル・ザキさんが率いるある研究では、人々がソーシャルネットワークの中で、共感とか、社会的なサポートの源となっている人たちの顔を見た時に、価値システムと、ソーシャル・レレバンス・システムの活動が増加した。同じように、多くの人が、ジェイクさんのことを有能で協力的だと思っているっていう事実が、ウェブサイトで彼の写真を見た時のブラッドさんの最初の反応を形作っている。他の人たちの意見は、私たちのソーシャル・レレバンスの計算とか、価値の計算を形作る。そして、私たちがある人たちの視点を、他の人たちよりも理解しようと努力する可能性が高い。例えば、研究によると、私たちは、自分と似ている人の考えとか、感情について考える可能性が高いけど、自分と違う人が、価値のある視点を持っていることを考慮するのを忘れてしまうことがある。これは、不公平に感じるかもしれないけど、脳が人々の評判をソーシャル・レレバンスの計算とか、価値の計算に入れるのは、理にかなっている理由がある。例えば、シルビアさんは、私たちの心理学者の友人ネットワークの中で、間違いなく、共感の中心人物なんです。何か良いことがあって、友達と一緒に興奮したい時とか、何か悪いことが起こって、慰めてほしい時に、彼女は、最高の相談相手の一人。私は、彼女が他の人と交流するのを見て、いつも感心してる（彼女がいつも正しいことを知っている方法を見つけようとしてる！）。彼女は、本当に正直な人。これは、彼女の研究結果と一致する。もし、あなたが、このような行動をとれば、他の人たちの脳は、それを理解する。
つまり、これらの信号には、役に立つ情報が含まれていることがある。共感力があると思われている人は、友達になるのに良い人かもしれない。同時に、仲間から、誰が好きかとか、誰に共感とか、サポートを求めているかと聞かれた時に、誰かが思い浮かばない理由はたくさんある。そして、それは、友達とか、チームメイトとして、どれだけうまくやれるかと、全く関係がないかもしれない。ブラッドさんは、自分が知らないとか、繋がりの少ない人の顔を、見過ごしてしまうかもしれないけど、その人たちも、同じくらい有能かもしれない。そのせいで、ジュニアアナリストは、ブラッドさんの次のプロジェクトで、自分の能力を証明する機会を得られない。このシナリオでは、ブラッドさんも、新しい人と知り合い、自分のチームに、違う視点をもたらしてくれるかもしれない機会を逃してしまうことになる。
もし、私たちが、自然と、ネットワークの中の一部の（地位の高いとか、似ている）人たちの視点にもっと注意を払う傾向があるとしたら、私たちは、何を見逃しているんだろう？簡単には思いつかない人たちの視点は、私たちの考えを刺激して、新しい機会を明らかにして、新しい可能性に光を当てるかもしれない。言い換えれば、ソーシャル・レレバンス・システムの機能を捉える一つの方法は、それが最も関係のある人たちを指し示すことだと考えることだけど、その裏側には、偏見を維持したり、永続させたりするリスクがある。それが、トンヤさんが積極的に取り組んでいたこと。ノースカロライナ大学の神経科学者が率いる、50以上の研究のメタ分析では、人々が、自分たちの内集団の一員だと認識している人について考えた時の方が、外集団の一員だと認識している人について考えた時よりも、ソーシャル・レレバンス・システムの脳の活動が多かったことがわかった。これは、人の性別とか、人種とか、階級に関する、第一印象が、工学的な能力とか、裁判での専門家証人としての資格とか、一般的な能力とか、チーム全体のパフォーマンスなど、いくつかの分野における専門知識の認識に影響を与えることを強調する、別の研究と関連している。しかし、研究によると、過小評価されているグループの人々が発表するアイデアは、より斬新で、時には、その分野で、より多くのものを生み出す傾向があることも示唆されている。誰の視点が私たちに教えてくれる可能性があるのかという想像力を広げれば、私たちは何を学べるだろうか？
これは、トンヤさんも、答えを見つけようとしていた疑問。私がトンヤさんの作品に出会ったのは、COVID-19のパンデミックの間に「Truth Be Told」を聞いたのがきっかけだった。私が最初に魅了されたのは、世界がまるでゴミ箱のように感じられ、周りの人たちが苦しんでいるのを知っている時に、どのように喜びを保つかっていう探求だった。彼女の報道とか、ポッドキャストの中で、トンヤさんは、個人的な問題から政治的な問題まで、大小様々な問題を、新しい視点から考えるための、有益な方法を提供してくれた。
ニュース解説者が、自分の主観性を明確に示さずに意見を述べるような、主流の「専門家」の概念に疑問を呈して、トンヤさんは、自分が「賢者」と呼ぶ人たちを番組に招待する。これらの人たちは、深い知識と、生きた経験の両方を持っている。トンヤさんは、番組の中で、その生きた経験を明確に強調して、他の種類の専門知識と織り交ぜる。そうすることで、彼女は、リスナーの、どんな知識とか、経験が社会的に重要なのかっていう考え方を広げている。他の番組では、あまり取り上げられてこなかった人たちの視点を積極的に強調することで、彼女は、私が物事を新しい視点から考えるのを手伝ってくれた。
例えば、「Truth Be Told」の最初の回では、トンヤさんは、人種差別とか、限られた資源と機会に直面しながら、喜びとか、喜びを生きた経験について、祖母のアーネスティン・モズリーさんにインタビューした。そして、セックス、喜び、社会正義の追求の繋がりについて書かれた本「Pleasure Activism」の著者、エイドリアン・マリー・ブラウンさんにもインタビューした。トンヤさんは、これらのインタビューの一部を編集して、彼女の解説を加えて、それぞれの視点を結びつけた。私たちの多くは、祖父母との会話と、セックスについての会話をすぐに結びつけることはないかもしれないけど、トンヤさんは、そうした。その会話を聞いて、私は、自分自身の生活と仕事における喜びとか、ポジティブな感情について、新しい視点から考えるようになった。私の研究室で研究していることの多くは、感情的なものだけど（例えば、癌の予防とか、人種差別とか、気候変動による災害）、このエピソードを聞いて、ケアとか、喜びを、研究に取り入れる新しい方法について考えるようになった。トンヤさんは、祖母と作家のエイドリアン・マリー・ブラウンさんが、人生で喜びを生み出し、それを回復力に活用するための、お互いを補完する専門知識を持っていることを知っていただけでなく、私たちにその繋がりを強調するために、お互いのアイデアを会話させたんです。
トンヤさんの作品は、有色人種とか、主流のニュース報道であまり認識されてこなかった専門知識を持つ人たちの視点を強調している。複数の人と繋がり、それぞれの専門知識を特定して、それらを結びつけて、新しいアイデアを生み出すっていう彼女のアプローチは、私たちが、以前から探求してきた、イノベーションを促進するための、十分に文書化された、強力な戦略のもう一つの例。人々が違う社会的なサークルに繋がったり、より多様な知識とか、専門知識を持つ人と交流したりすると、より創造的なアイデアとか、問題の解決策を思いつくことができる。私たちは、好奇心を広げることによって利益を得て、社会は、より多くの声が問題解決の方法を考えることに含まれる時に利益を得る。しかし、私たちの多くは、他の人を社会的に重要だと見なさなかったり、忙しすぎて、利用できる可能性のある視点の範囲に注意を払わなくなったりすると、このような繋がりを作る機会を逃してしまう。
トンヤさんとローランドさんは、背景もキャリアも全く違うけど、いろんな情報源からの専門知識とか、洞察を尊重しているっていう共通点があって、社会的な制約によって、特定の視点に注目が集まりやすいっていうことを認識しているっていう共通点がある。この問題に直面して、ペンシルベニア大学の私の同僚、ダニ・バセットさん（社会的なネットワークを人がどのように学ぶかについての研究を率いた）と、ダニさんの双子のペリー・ズルンさんは、私たちが問題を解決する時に、誰のアイデアに注目して、誰のアイデアを利用しているかを、積極的に監査することを勧めている。彼らは、学者が、特定の原稿の研究のどれだけが、女性とか、男性によって書かれたのか、有色人種の著者とか、白人の著者によって書かれたのかを見積もるためのツールを、チームと一緒に作ってきた。
あなたも、同じことができる。最も触れているアイデアの情報源に関する客観的なデータを収集する。あなたが読んだ最後の10冊の本を書いた人とか、過去数ヶ月で聞いたポッドキャストのホストをリストにしたら、どんなパターンが見えるだろうか？過去6ヶ月間に、職場で最も話した人のリストを作ったらどうなるだろうか？あなたの脳に最も優先的に入ってきているアイデアは誰のものだろうか？関連性のあるアイデアとか、専門知識を持っている人に関する仮定を広げれば、どんな人やアイデアをつなげ、つながりを作れる機会に気づくことができるだろうか？特定の環境で持っている権力が大きければ大きいほど、この種の質問とか、評価を行うことが重要になる。
で、次の話は、「権力は頭に影響を与え、脳を変える」。トンヤさんは、現在、TMIプロダクションという自身の制作会社を持っていて、権力者としての彼女の役割は、彼女が取材する物語とか、その取材方法を超えて広がっている。現在、彼女は、ボスでもある。この役割では、彼女が管理するチームの権力構造を常に意識して、他者の視点を強調するために、意識的な努力が必要になる。
例えば、彼女のポッドキャスト「Truth Be Told」を制作するチームは、コミュニケーションが活発だけど、ボスとして、トンヤさんは、いつメッセージを送るかを意識している。彼女は、人々がすぐに返信しなければならないプレッシャーを感じることを知っている。「それは、私にとって大きなことです。なぜなら、私は、一日のいつでもメッセージを送るだけでなく、一日中メッセージに答えることに慣れているからです」と彼女は言う。「上司から連絡があれば、すぐに返信するでしょう。家族と夕食を食べていても関係ありません。すぐに返信します。」しかし、トンヤさんは、人々が一日中働かなければならないと感じさせないような文化を築くことができれば、人々が自分自身と愛する人の世話をする力を与えることができると願っている。このようにして、彼女とそのゲストが「Truth Be Told」で議論する回復力と健康に関するアイデアは、彼女自身の生活とチームでも実践されている。これらの疑問について、放送中と放送外で取り組むにつれて、ドミノ効果が生まれて、その文化がショーのチームを超えて広がることを期待している。
しかし、逆説的にも、私たちは、より多くの権力と地位を得るにつれて、他の人の意見に注意を払わなくなることが多い。他の人とつながる機会が増えても、です。言い換えれば、つながりを作る機会があるからといって、必ずしも、つながりを作る努力をするわけではない。このデフォルトの例外として、トンヤさんは、若いジャーナリストや、公共ラジオ局の組織外の人たちとつながるように努めている。彼女は、彼らの目標を理解して、彼らに与えるアドバイスや、それが彼らに送る重要なメッセージについて、思慮深く考えている。彼女は、彼らと目的とか、価値観について話し合い、上司が彼らに求めていることだけでなく、仕事の中で実際に何が好きで、何が嫌いなのかを理解できるように、そして、キャリアの決断をする際に、それを尊重できるように、ゆっくりと時間をかけて考えるように勧めている。
ビジネスの観点から見ると、他者の視点を積極的に理解しようとする傾向と、それを正確に行う能力は、主要なリーダーシップスキル。交渉において、相手（またはグループ）の視点を理解することができれば、より良い取引にたどり着くことができるし、人々が相手の視点を理解しようと努力すれば、双方に価値を生み出す、双方にメリットのある解決策を見つけることができる。しかし、多くのリーダーは、トンヤさんが行うような、追加の視点収集の努力をしないし、多くのアシスタントは、上司の視点を理解するよりも、上司が自分の視点を理解することを期待する。なぜだろう？
キーリー・ムスカテルさんとナオミ・アイゼンバーガーさんが率いるUCLAの私たちのチームの研究では、権力と地位の量が異なる人が、他人の話を聞く時に、脳をどのように使っているのかを調べた。ある研究では、ボランティアの脳をスキャンしながら、他の大学生の写真と、その仲間たちの経験、考え、感情に関する物語を見せた。例えば、大学の新学期の始まりにどのように感じたかとか、友達と過ごしている時にどのように感じたかなど。また、学生たちが、キャンパスの他の学生と比較して、自分自身の社会経済的地位をどのように評価しているかも測定した（例えば、どれくらいのお金とか、権力とか、名声を持っているかなど）。ここで、自分は地位が低いと感じている学生は、他の人の考えとか、感情を理解するのに役立つ、ソーシャル・レレバンスの脳の領域で、より多くの活動を示した。
2番目の研究では、ボランティアが、様々な感情を表現している仲間の顔を見た時に、社会経済的な背景が高い人ほど、否定的な感情を示す顔に対して、ソーシャル・レレバンスとか、感情処理の領域での反応が少ないことがわかった。これは、意識的な努力なしには、社会的な地位が高い人は、自然に、他の人の視点をあまり理解しようとしない可能性があることを示唆している。仕事の状況に置き換えると、私たちリーダーの立場にある人は、リソースとか、権力を持っていることが多いけど、自分たちのチームにとって、何が自己にとって、社会的に関連性があり、価値があるのかを理解する感覚が、他の人たちよりも少ない傾向がある。これは、不可欠なリーダーシップスキルであるにもかかわらず。
良いニュースは、私たちは、他人の視点を考慮に入れるスキルを開発できるってこと。そして、人々が他人の視点を考慮するように促されると、ソーシャル・レレバンス・システムがオンラインになる。コロンビア大学のアダム・ガリンスキーさんとか、ニューヨーク大学、フローニンゲン大学、リーハイ大学、アイオワ大学の同僚が率いる研究では、ボランティアのペアが協力して、殺人ミステリーを解決した。それぞれのパートナーは、違う情報を受け取り、正しい容疑者は、受け取った情報を組み合わせることによってのみ特定できた。しかし、そこには、仕掛けがあった。ボランティアは、ランダムに違う量の権力を持つように割り当てられた。各ペアのメンバーの一人は、ランダムに「ボス」に、もう一人は「従業員」に割り当てられた。さらに、ボスと従業員の半数は、メインタスク中に、相手の視点を理解するように具体的に促された。各ボランティアが割り当てられたグループは、ランダムだったため、彼らの権力レベル（「ボス」であること）とか、パートナーの視点を理解しようとするモチベーション（コーチングを受けること）は、彼らの自然な能力とか、傾向とは何の関係もなかった。
アダムさんと彼のチームは、より多くの権力を持つように割り当てられた人（ボスの役割）と、相手の視点を理解しようと努めた人は、パートナーとより多くの情報を共有し、パートナーだけが持っていた独自のヒントをより多く特定し、より頻繁に容疑者を正しく特定したことを発見した。対照的に、ボスがパートナーの視点を理解するように割り当てられなかった場合、従業員がボスの視点を理解しようとしていたとしても、チームは、容疑者を特定する際の正確性が低かった。これは、権力と視点取得を組み合わせることの利点を示唆している。私たちは、他者がどこから来ているのかを、より意図的に理解するように努めることができるし、そうすることで、チームのパフォーマンスとコラボレーションが向上する可能性がある。あなたが権力者である場合は、特に考慮することが重要。
しかし、誰かの視点を正確に理解することが、必ずしも、思っているほど簡単ではないことを覚えておくことも重要。例えば、私の母は、父が内気であることに、25年間一緒に暮らしてから気づいた。私が、なぜ何十年も気づかなかったのかという混乱に応えて、彼女は、「私は内気ではないので、今まで内気が何なのかわからなかった」と言った。私たち人間は、誰一人として、他人の心を100％正確に読む魔法の能力を与えられていないことを考えると、他人が何を考えているのかを推測しようとして、多くの時間を費やしている。あるいは、もっと悪いことに、もうすでに知っていると思い込んでいる。これは、自然な傾向。私たちの脳は、ソーシャル・レレバンス・システムを使って、他人の心をシミュレートすることができる。時には、私たちは、彼らの心の中で何が起こっているかを正しく理解することができるけど、多くの場合、間違っている。そして、それは、他の人にとって何が重要なのか、したがって、彼らが何をするのかを理解する能力を狂わせてしまう。
私たちが、他人が何を考えているのかを想像する時（視点取得と呼ばれるプロセス）、私たちは、彼らの頭の中で何が起こっているのかを、自分が知っていると確信するようになる。しかし、私たちは、間違っていることが多いので、重要なのは、確実に知るための積極的な措置を講じること。そのためには、質問をする時間が必要になるかもしれない。どんな気分ですか？何が好きですか？どうしてそう決めたんですか？また、違う視点やアイデンティティを持つ人たちの記事を読んだり、ポッドキャストを聞いたりする時間が必要になるかもしれない。そうすることで、お互いの世界の理解を一致させるのに役立つコミュニケーションへの扉が開かれる。他人が何を考え、感じているのかを推測できると思い込んで人生を送る代わりに、私たちは、積極的に彼らの視点を求めて、正しく理解