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Alors, euh, parlons un peu de... comment dire... des combinaisons et des compétences, quoi. C'est un truc fascinant, vous voyez. On se demande, parfois, si en bossant tous à distance comme on l'a fait, on n'a pas un peu... comment dire... gaspillé le capital social qu'on avait accumulé, hein? C'est vrai que Satya Nadella, le patron de Microsoft, il disait ça, quoi.
Et puis, bon, David Solomon de Goldman Sachs, lui, il était assez clair, quoi. Il disait que pour une boîte comme la leur, avec une culture d'apprentissage collaborative et innovante, le télétravail, c'est pas l'idéal, quoi. Que c'était une aberration à corriger au plus vite. Tim Cook, chez Apple, pareil, il disait qu'il manquait quelque chose d'essentiel quand on était séparés : le fait d'être ensemble, quoi.
En fait, si on y pense, avant le 18ème siècle, la plupart des gens, ils bossaient à la maison, hein. Et puis, la révolution industrielle est arrivée et les a emmenés dans les usines, pour faire tourner les machines, quoi.
Mais la pandémie a montré que les choses avaient changé, non? Les employés de Microsoft, Goldman Sachs, Apple, ils avaient pas besoin des bureaux, en fait. Ils pouvaient emporter leur matos à la maison. Bon, peut-être pas tous les jours, mais quand même, ils avaient besoin les uns des autres, hein? Pour apprendre, se faire confiance, accéder à l'intelligence collective de l'entreprise. Les bureaux, ça coûte cher, surtout dans des endroits comme Seattle, New York ou Cupertino. Des endroits où les gens se ressemblent, professionnellement et socialement, même si, bon, beaucoup bossent pour d'autres entreprises, quoi. La géographie, ça compte toujours, vous voyez?
Pensez aux "clusters", les regroupements d'entreprises. Je suis assis sur une chaise faite à Meda, en Italie, par exemple. C'est une ville spécialisée dans la fabrication de meubles, surtout des canapés. Si vous achetez un canapé de luxe à New York ou Londres, il y a de fortes chances qu'il vienne de là. Et puis, au nord de Milan, il y a Côme, spécialisée dans les cravates en soie. Et puis, en Toscane, il y a Prato, pour les costumes. Maintenant, il y a beaucoup de Chinois là-bas, mais l'idée, c'est qu'ils sont venus chercher l'intelligence collective accumulée à Prato, quoi.
Alfred Marshall disait, il y a longtemps, que c'était super d'avoir des gens du même métier les uns à côté des autres. Les secrets du métier ne sont plus des secrets, les enfants apprennent inconsciemment, les bonnes idées sont partagées. Si quelqu'un a une idée, elle est reprise et améliorée par les autres. Au début, ces regroupements se formaient grâce aux ressources disponibles. Mais, bon, parfois, même quand les ressources initiales disparaissent, les regroupements restent, vous voyez.
En fait, c'est pareil pour les services que pour la fabrication. La domination maritime de la Grande-Bretagne, elle est finie, mais Londres reste un centre pour l'assurance maritime. Hollywood, c'était à cause de la lumière, mais maintenant, c'est le symbole de l'industrie du cinéma. Et les centres financiers de New York et Londres, c'est là où les courtiers se réunissaient il y a deux siècles.
La terre, le terrain, c'est important, mais différemment maintenant. C'est important parce que c'est proche de l'intelligence collective, comme dans la Silicon Valley. Ou des idées des gens intelligents, comme à Cambridge. Marshall voyait bien qu'il y avait une tension entre la compétition et la coopération. Il y a des amitiés entre employeurs et employés, mais chacun doit pouvoir rompre les liens si ça devient trop pénible. Cette recombinaison, elle arrive tout le temps dans la Silicon Valley.
L'entreprise moderne, c'est plus un bureau ou une usine, c'est une communauté. C'est pas défini par les machines, mais par les compétences. Une entreprise qui marche, c'est une entreprise qui a des compétences spécifiques et qui les utilise bien pour satisfaire ses clients. On raconte que George W. Bush aurait dit que les Français n'avaient pas le mot "entrepreneur". C'est faux, bien sûr! Mais le mot vient du français, "entre" et "preneur". Au début, ça voulait dire un coordinateur, quelqu'un qui met les choses ensemble. Maintenant, on voit l'entrepreneur comme un héros qui prend des risques. Bon, il y a un peu de ça, mais ça minimise l'importance de la coopération et de l'évolution. Les entrepreneurs célèbres, comme Bezos, Gates, Jobs, ils ont profité de l'évolution de l'intelligence collective. Le commerce en ligne et l'ordinateur personnel, ça serait arrivé même sans eux, hein? C'est arrivé parce que toutes les pièces du puzzle étaient là. Ces gens-là, ils ont assemblé les compétences nécessaires. Quand les entreprises innovantes réussissent, c'est grâce à leurs compétences et à la façon dont elles les combinent. Lionel Messi, il marque des buts parce qu'il est aidé par des compétences complémentaires.
Schumpeter, lui, il parlait de "destruction créatrice". Pour lui, l'entrepreneur, c'est celui qui réalise de nouvelles combinaisons. Le processus de destruction créatrice, c'est ça qui fait avancer l'économie.
Edith Penrose, elle, elle parlait des capacités de l'entreprise, pas des biens qu'elle possède. Pour elle, une entreprise, c'est un groupe de personnes qui essaient de faire quelque chose, quoi. Et c'est ça qui la différencie des autres entreprises. Pourquoi Apple a réussi et Blackberry a échoué, par exemple? C'est à cause de leurs compétences différentes. La tâche de la stratégie d'entreprise, c'est d'adapter les compétences de l'entreprise à son environnement extérieur. Les frontières de l'entreprise sont définies par l'étendue de ses compétences. C'est pour ça qu'Apple vend de la musique mais pas des courses, et qu'Amazon vend les deux. Il faut que les entreprises soient capables d'adapter leurs compétences au fil du temps.
Les compétences clés, c'est ça qui compte. Le smartphone d'Apple, c'est un ordinateur de poche avec plein de fonctions. Mais sans la possibilité d'ajouter constamment des applications et de sortir des produits innovants, Apple n'aurait pas eu autant de succès. Les compétences distinctives d'une entreprise, comme l'équipe de design d'Apple, c'est ce que les concurrents ne peuvent pas copier facilement, même s'ils comprennent pourquoi c'est important. Et ça, ça ne peut pas arriver dans une entreprise hiérarchique à la Frederick Taylor, quoi. Voilà, voilà.