Chapter Content
Euh... Alors, parlons un peu de... comment dire... de la "finance curse", si on veut. C'est un peu comme une malédiction, quoi! Churchill disait, il y a... un certain temps déjà, qu'il préférait voir la finance moins fière et l'industrie plus contente. Et il y a quelque chose de vrai là-dedans, vous voyez?
On prend des entreprises comme ICI, General Electric, Sears, Marks & Spencer... Des succès incroyables au XXe siècle! Mais, à un moment donné, vers les années 80 et 2000, un nouveau style de gestion est apparu. Les anciens dirigeants, ils se voyaient comme des figures publiques, avec des responsabilités envers pas mal de monde. Les nouveaux, c'était différent. Ils étaient surtout obsédés par les résultats trimestriels, le prix de l'action... Bref, les chiffres, quoi!
Et au début, ça a plu aux marchés financiers! Les actions d'ICI, GE, Sears... Elles ont grimpé! Tout le monde était content! Mais... si vous aviez investi dans ces entreprises dans les années 90, avec cette obsession de la "valeur actionnariale", vous auriez tout perdu! Genre, vraiment tout! GEC, Sears... Zara les actions d'ICI ont été rachetées pour une fraction de leur valeur. GE et Marks & Spencer ont perdu plus de 80% de leur valeur maximale. C'est fou, non?
Le truc, c'est que cette focalisation sur la finance a détourné l'attention des vrais problèmes des entreprises. Elles ont réduit les coûts, augmenté les prix, un peu n'importe comment. Elles ont manipulé les résultats, emprunté de l'argent au futur pour gonfler les profits du présent. Elles ont fait des opérations financières compliquées qui plaisaient aux investisseurs, mais qui souvent... détruisaient de la valeur. Bref, le court terme avant tout!
Certaines entreprises ont résisté à cette pression. Les géants des produits de grande consommation: Proctor & Gamble, Coca-Cola, Unilever... Eux, ils sont restés concentrés sur les besoins de leurs clients. Et c'est ça, la clé! Être à l'écoute de ce que veulent les consommateurs.
Mais même là, on a vu des tentatives de tout changer. Le fonds d'investissement 3G, par exemple, qui a racheté Burger King et qui voulait appliquer une méthode de réduction des coûts appelée "zero-based budgeting". Ça peut marcher... un temps. Mais à la longue, ça finit par craquer. 3G a aussi créé le groupe Kraft Heinz, en mélangeant des marques comme Kraft et Heinz. Un désastre! Les ventes ont chuté, les parts de marché aussi, et les profits ont suivi.
Bon, je ne peux pas parler de tout ça sans mentionner mon propre rôle dans la chute d'une institution... Halifax Building Society. Une banque créée pour aider les gens à acheter des maisons. Quand j'ai rejoint le conseil d'administration, c'était le plus grand prêteur hypothécaire au monde! Une entreprise avec une culture et des systèmes solides.
Mais les lois ont changé, et Halifax a été obligée de réfléchir à sa structure. On a commencé à penser à la transformer en société cotée en bourse. J'étais sceptique, mais la pression était forte. Finalement, Halifax a distribué des actions à ses membres et est devenue une entreprise comme les autres.
Et... comment dire... ça n'a pas bien fini. La banque a commencé à spéculer sur les marchés financiers, à faire des opérations risquées. Ça a mené à la fusion avec Bank of Scotland, une catastrophe! Des prêts risqués, de la corruption... En 2008, tout s'est effondré. Halifax a été sauvée par l'État et rachetée par Lloyds Bank.
Aujourd'hui, Halifax n'est plus qu'un nom commercial. Les actions qu'on avait reçues à la conversion valent presque rien. C'est ça, la "finance curse"! L'obsession des résultats financiers à court terme, au détriment des besoins des clients, des employés, de la société... Et à la fin, tout le monde y perd, même les actionnaires! Il faut se concentrer sur ce qui compte vraiment: la satisfaction du client, l'innovation, une stratégie à long terme. Parce que, vous voyez, c'est ça... la vraie source de la valeur actionnariale. Voilà, voilà.