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Alors, euh… voilà, je voulais vous parler un peu de… comment dire… de la chute de certaines institutions, de certains… icônes, quoi.
On entend souvent dire que, euh… qu'une personne a "changé la culture" d'une entreprise, comme Boeing, par exemple. Et bien, des fois, c'est exactement ce qui était prévu. On veut que l'entreprise soit gérée comme… comme un business, et plus comme une grande firme d'ingénierie. Bien sûr, c'est toujours une firme d'ingénierie, hein, mais… les investisseurs, ils veulent du rendement, ils veulent faire du fric, quoi.
Et puis, il y a l'histoire d'ICI, euh… une entreprise formée en 1926 de la fusion de plusieurs autres compagnies. Le cerveau derrière ça, c'était Alfred Mond, un homme d'affaires et ancien parlementaire. Je me souviens, dans les années 80, être entré dans leur siège social, un bâtiment imposant avec des statues de grands chimistes… J'avais un sentiment d'admiration, un peu comme quand on visite le Parlement, quoi.
Le but d'ICI, c'était d'être la première entreprise chimique mondiale. Servir ses clients avec des innovations, tout en étant responsable. Et bien sûr, accroître la richesse et le bien-être de ses actionnaires, ses employés, ses clients, et… des communautés où elle opérait. Enfin… c'était le discours, quoi.
Bien sûr, les besoins et les technologies évoluent. Donc, au début, ICI faisait beaucoup d'explosifs et de colorants. Puis, avec le temps, ça s'est déplacé vers les fertilisants et la pétrochimie. Après la guerre, la pharmacologie est devenue un nouveau terrain de jeu.
Et justement, le succès de la division pharmaceutique d'ICI, c'était grâce à… la qualité de ses employés et une stratégie visionnaire. Ils attiraient les meilleurs diplômés, des gens brillants. Et il y a eu James Black, un jeune professeur de chimie qui a découvert les bêta-bloquants, le premier médicament vraiment efficace contre l'hypertension. La direction d'ICI, elle a accepté des pertes pendant des années, parce qu'elle était convaincue que les médicaments finiraient par rapporter gros. Et… ça a pris 20 ans, mais ils ont eu raison, avec la commercialisation de la découverte de Black.
Mais… les grandes institutions, des fois, elles deviennent un peu grasses et paresseuses, hein. C'est ce qui est arrivé à ICI. En 1982, ils ont nommé John Harvey-Jones comme PDG, un ancien officier de marine. Ça a secoué un peu la culture, hein. Mais c'était le début de la fin, en fait. ICI est passée d'une institution nationale à une entreprise ordinaire, et puis… a disparu complètement.
En 1991, Lord Hanson a acheté 3 % des parts d'ICI. Ils ont fait du lobbying auprès des politiciens et des investisseurs, pour éviter une prise de contrôle. Mais bon… la compagnie était, pour la première fois, redevable à la City, et à ses banquiers. Une équipe de S. G. Warburg a proposé de séparer la division pharmaceutique (Zeneca, devenue AstraZeneca) pour… pour la vendre à un prix élevé. La stratégie d'ICI, d'utiliser les revenus des activités chimiques traditionnelles pour financer les nouvelles innovations, ça s'est terminé là. En 1994, leur mission, c'était de "maximiser la valeur pour les actionnaires". Bien sûr, avec un objectif comme ça, ils n'auraient jamais créé une division pharmaceutique… encore moins la soutenir pendant des années de pertes.
James Black, il a quitté ICI peu après le lancement réussi des bêta-bloquants. Il a rejoint une autre entreprise pharmaceutique britannique, SmithKline, et il a découvert le Tagamet, un médicament contre les ulcères. Ça a incité Glaxo, une plus petite entreprise, à recentrer ses recherches. Et ils ont sorti le Zantac, un médicament similaire qui est devenu, pendant un temps, le médicament le plus vendu au monde. En gros, Black a créé plus de valeur pour les actionnaires que n'importe qui d'autre en Grande-Bretagne, peut-être.
Je l'avais interviewé, Black, pour parler de son départ d'ICI. Il m'avait dit… je me souviens… qu'il disait à ses collègues chez ICI que, si ils voulaient gagner de l'argent, il y avait des moyens plus faciles que la recherche pharmaceutique. Comme il avait tort ! En affaires comme en science, on réussit souvent à faire quelque chose quand on essaie de faire autre chose. C'est ce qu'il appelait le principe de l'obliquité. D'ailleurs, c'est ce qui m'a inspiré le titre de mon livre, en 2010.
Et puis, en 1996, Tony Blair, le jeune leader du parti travailliste, parlait d'une "société des parties prenantes". J'avais été invité à une conférence sur les implications pour les entreprises. J'avais utilisé la transformation des objectifs d'ICI pour illustrer comment le mouvement de la "valeur actionnariale" avait tout changé… et pas en mieux, selon moi. L'histoire de la compagnie a un peu ressemblé à celle de Tony Blair, après. La bourse avait bien accueilli la nouvelle stratégie d'ICI, et… quand Blair est arrivé au pouvoir, le cours de l'action ICI a atteint son plus haut niveau. Mais après, ça a été une chute lente, mais constante. Après la vente de Zeneca, il restait à ICI ses activités chimiques traditionnelles, cycliques et à faible croissance. Une nouvelle direction a mis en place une stratégie classique des années 90 : vendre les activités ennuyeuses pour financer des acquisitions passionnantes. Sauf que… c'est plus facile de payer trop cher pour les nouvelles acquisitions que de bien vendre les anciennes. Avec des dettes et une croissance difficile à trouver, le cours de l'action était bien inférieur à ce qu'il était dix ans plus tôt. Ce qui restait de la plus grande entreprise industrielle britannique du 20e siècle a été racheté en 2007 par AkzoNobel, une entreprise néerlandaise. Tiens, Blair a démissionné la même année.
Et puis… on peut parler de GEC, aussi. Sous la direction d'Arnold Weinstock, ils ont acquis AEI et English Electric. Pendant 20 ans, GEC et ICI ont été les deux plus grandes entreprises industrielles en Grande-Bretagne.
Weinstock était connu pour son contrôle financier très strict. Mais… on lui reprochait de ne pas miser sur les nouvelles technologies de l'information, et de se concentrer sur des clients "faciles" comme le secteur de la défense et les télécommunications. Weinstock a pris sa retraite en 1996. Son successeur, George Simpson, a recruté un nouveau directeur financier : John Mayo, celui qui avait conseillé ICI et Zeneca.
Sous l'influence de Mayo, l'entreprise a aussi commencé à se débarrasser de ses activités traditionnelles et à en acheter de nouvelles. Ils ont vendu la division de la défense à British Aerospace. Avec l'argent de cette vente, les liquidités de GEC et de gros emprunts, ils ont acheté des entreprises à des prix délirants, en plein milieu de la bulle de la nouvelle économie, en 1999. En 2001, l'entreprise était criblée de dettes. Mayo et Simpson ont été forcés de partir, et les actions n'avaient presque plus de valeur. Une grande partie de ce qui restait a été vendue à Ericsson, une entreprise suédoise.
Faut pas confondre GEC britannique avec General Electric (GE) aux États-Unis. L'entreprise américaine a longtemps été l'exemple parfait du mouvement de la valeur actionnariale. Même si le terme n'apparaissait pas dans leurs rapports annuels avant les années 90, l'accent sur le cours de l'action était clair. Et la stratégie était de se concentrer sur les activités où l'entreprise était leader, ou pouvait rapidement le devenir. Jack Welch, le PDG de l'époque, on l'appelait "Neutron Jack", en référence à la bombe à neutrons qui tue les gens mais ne détruit pas les bâtiments.
GE était très agressive dans la gestion de ses bénéfices, pour satisfaire Wall Street avec des résultats en constante augmentation. Et ça, c'était grâce à la croissance de ses services financiers, qui sont devenus une part importante de leurs revenus et bénéfices. GE a étendu ses activités financières et proposé d'autres produits, souvent sans rapport avec les activités traditionnelles de l'entreprise.
Entre 1980 et 2000, le cours de l'action GE est passé de 2 $ à 50 $ ! Un truc de fou. Puis, Welch a pris sa retraite en 2001, et… ça s'est gâté. La croissance des services financiers avait masqué des problèmes dans les activités principales : l'aérospatiale, la santé et les plastiques. Quand la crise financière mondiale a frappé en 2008, l'entreprise n'était pas du tout préparée. Ils ont dû faire appel à la Réserve fédérale, comme les autres institutions financières. Une série d'acquisitions et de ventes n'ont rien amélioré. Même après avoir vendu ou fermé les activités financières, il restait un problème d'assurance à long terme. Le cours de l'action avait chuté de 80 % depuis la retraite de Welch, et l'entreprise a dû se séparer en trois activités distinctes.
Et puis, il y a les géants du commerce de détail, hein.
Sears Roebuck, c'était une légende aux États-Unis. Leur catalogue, lancé à la fin du 19e siècle, apportait la variété des grands magasins à des millions de personnes dans les régions rurales. En 1973, ils ont construit un nouveau siège social à Chicago, à l'époque le plus haut bâtiment du monde.
Mais la fierté précède la chute. En 1962, Sam Walton a ouvert le premier magasin Walmart dans l'Arkansas. En 1972, son entreprise est entrée en bourse, et s'est développée dans tout le pays. Face à cette concurrence, Sears a décidé de… de se diversifier dans les services financiers. Ils ont acheté une société de courtage (Dean Witter) et une agence immobilière (Coldwell Banker), et ils ont prévu de développer leur filiale d'assurance Allstate. En 1985, Sears a lancé une carte de crédit, Discover. Pendant ce temps, Walmart a dépassé Sears et est devenu le plus grand détaillant du monde.
En 1993, Sears a restructuré sa stratégie et s'est débarrassé de la plupart de ses activités financières. Ils ont vendu la Sears Tower. Ils ont arrêté leur catalogue et fermé leurs entrepôts. En 1995, Amazon.com a été fondée. Quelqu'un d'autre allait construire le "magasin de tout" du 21e siècle.
La chaîne de grands magasins Sears a continué son déclin, mais… la fin, c'est presque une farce. En 2005, Eddie Lampert, un gestionnaire de hedge funds, a racheté Kmart, qui était en faillite, et l'a fusionné avec Sears. Lampert est un fervent défenseur de la théorie de l'entreprise comme un "ensemble de contrats". Il fait des transactions financières complexes, et il oblige les différents services à se concurrencer. Il n'y a presque pas d'investissement. Les ventes ont chuté, et en 2018, Sears s'est finalement déclarée en faillite. Lampert a réussi à reprendre le contrôle de l'entreprise, avec l'accord du juge. La chaîne, qui comptait autrefois 3 500 magasins, n'en a plus que… une douzaine.
Si Sears était le détaillant américain emblématique du 20e siècle, en Grande-Bretagne, c'était Marks & Spencer. Michael Marks avait un étal au marché à Leeds en 1884, avec le slogan "ne demandez pas le prix, c'est un penny". Son fils Simon a transformé l'entreprise en une chaîne de magasins qu'on trouvait dans toutes les rues commerçantes. Simon était ami avec Israel Sieff, et ils se sont mariés avec les sœurs de l'autre. Les familles Marks et Sieff ont géré l'entreprise pendant la plus grande partie du 20e siècle.
"Marks and Sparks", c'était… une institution, aimée par les consommateurs britanniques de la classe moyenne. Les employés étaient fidèles. Si on s'adaptait à la culture de l'entreprise, on pouvait y rester toute sa vie. Les postes de direction étaient presque toujours attribués à des gens de l'interne. M&S avait une relation de longue date avec Prudential, la plus grande compagnie d'assurance britannique, qui était un actionnaire important.
En 1988, Richard Greenbury est devenu PDG. C'était la fin de l'influence des familles sur l'entreprise. La domination de Marks & Spencer sur son marché était un frein à la croissance, même si une expansion dans l'alimentaire avait bien marché. Greenbury s'est fixé un objectif ambitieux : 1 milliard de livres sterling de bénéfice annuel. Ils ont augmenté les prix, réduit les coûts, et mis la pression sur les fournisseurs. En 1997, ils ont atteint l'objectif.
Et puis… les ventes ont chuté. Le slogan "qualité, service, valeur" avait disparu des rapports annuels. Les clients avaient remarqué la différence. Une nouvelle direction a réussi à redresser un peu la situation. Pendant dix ans, les bénéfices ont atteint à nouveau 1 milliard, et le cours de l'action est remonté à 6 livres. Mais… ça n'a pas duré. La concurrence était forte, et Marks & Spencer n'était plus qu'un magasin parmi tant d'autres, avec la croissance du commerce en ligne. En 2020, le cours de l'action était tombé à 1 livre.
Boeing, hein…
En 1967, le premier Boeing 737 est entré en service avec Lufthansa. C'est l'avion civil le plus vendu de l'histoire. Le 747 jumbo jet est apparu l'année suivante. Et en 1968, Bill Allen, le PDG depuis 1945, a pris sa retraite.
Les avions à réaction étaient utilisés par les forces aériennes britanniques et allemandes en 1944. Mais les avions civils, c'était encore loin. Allen a déclaré qu'il voulait "vivre, manger et respirer le monde de l'aéronautique". Les 737 et 747, c'était le résultat de cette culture. Quand un administrateur a demandé une évaluation financière du projet 747, on lui a répondu qu'une évaluation avait été faite, mais personne ne se souvenait du résultat.
Le succès commercial de ces avions a fait de Boeing le premier constructeur d'avions civils au monde. Dans les années 90, seul le consortium européen Airbus offrait une réelle concurrence. En 1997, Boeing a racheté McDonnell Douglas. Mais… culturellement, c'est McDonnell Douglas qui a pris le contrôle. Harry Stonecipher, un dirigeant de McDonnell Douglas spécialisé dans les réductions de coûts, est devenu président de la nouvelle entreprise. En 2001, l'équipe de direction de Boeing a été transportée dans un avion jusqu'au nouveau siège social de l'entreprise. La destination n'a été révélée qu'une fois l'avion en vol. Denver, Dallas, ou Chicago ? C'était Chicago. Selon Phil Condit, le PDG de l'époque, "quand le siège social est situé près d'une activité principale, le centre d'entreprise est inévitablement attiré dans les opérations quotidiennes." Un danger à éviter, donc.
Boeing a fait grimper son cours de l'action en rachetant ses propres actions. En 1982, les réglementations américaines ont été assouplies pour permettre aux entreprises de racheter leurs propres actions. Cette pratique était auparavant considérée avec suspicion. Ce n'est pas un hasard si ce changement a coïncidé avec la croissance rapide de l'utilisation des options d'achat d'actions. Les rachats d'actions ont tendance à faire augmenter le cours de l'action, et… si le nombre d'actions diminue, le bénéfice par action est plus élevé. Si la rémunération de la direction est basée sur le cours de l'action, les rachats d'actions aident à remplir les poches de la direction, et… des actionnaires qui vendent leurs actions. Dans les dix ans qui ont suivi 2010, Boeing a dépensé 43 milliards de dollars pour racheter ses propres actions.
En 2011, Boeing a reconnu la menace d'une nouvelle génération d'Airbus équipés de moteurs plus économes en carburant. Au lieu de concevoir un nouvel avion pour concurrencer Airbus, Boeing a modifié le 737, qui avait 50 ans, pour accueillir les nouveaux moteurs. Cette décision a permis d'économiser de l'argent et du temps. Il n'était pas nécessaire d'interrompre les rachats d'actions. Et c'était populaire auprès des compagnies aériennes, car la formation des pilotes serait minimale. Pendant un temps, la stratégie a fonctionné. Le cours de l'action Boeing a augmenté régulièrement, atteignant plus de 400 $ en mars 2019.
Mais l'avion modifié était le 737 MAX. Et quand ces avions ont commencé à tomber du ciel, le cours de l'action Boeing a chuté. Un rapport du Congrès a révélé que les accidents du MAX n'étaient pas le résultat d'une seule erreur technique, mais d'une série d'hypothèses techniques erronées des ingénieurs de Boeing, d'un manque de transparence de la direction, et d'une supervision insuffisante de la FAA.
J'avais écrit dans le Financial Times que Boeing était une exception à la règle selon laquelle la domination d'une industrie est nécessairement transitoire. Mais j'ai avoué avoir changé d'avis. Le changement de philosophie de Boeing, d'un "engagement total envers un marché et un leadership" à une concentration sur la valeur actionnariale, a permis à Airbus de prendre de l'avance. Et c'est ce qui s'est passé : depuis 2019, Airbus vend plus d'avions que Boeing.
Et puis, on a IBM, aussi.
Dans les années 70 et 80, IBM était l'entreprise la plus chère au monde. Les Watson, le père et le fils qui avaient bâti la plus grande entreprise informatique au monde, avaient mis l'accent sur les "convictions fondamentales" de l'entreprise : "respect de l'individu, service à la clientèle de qualité supérieure, et excellence technologique". Et peu d'entreprises avaient une éthique aussi particulière qu'IBM. Les "IBMers" étaient un type reconnaissable, et l'entreprise n'avait jamais licencié un employé.
Dans les années 90, dépassée par la révolution de l'ordinateur personnel qu'elle avait contribué à lancer, IBM est entrée dans un déclin important. Microsoft, la petite entreprise à qui IBM avait acheté un système d'exploitation, l'a dépassée en termes de bénéfices et de capitalisation boursière. Mais IBM a réussi à se relever, en se transformant en un fournisseur de services informatiques.
La nouvelle mission d'IBM est devenue claire : augmenter le cours de l'action, et la rémunération des hauts dirigeants. Ils ont fait ça en réduisant les coûts, principalement en délocalisant le service à la clientèle dans des endroits moins chers, comme le Brésil et l'Inde. L'objectif était d'atteindre un bénéfice de 20 $ par action en 2015. Mais les revenus diminuaient, et le cours de l'action a chuté, malgré les dépenses de près de 100 milliards de dollars en rachats d'actions. Le mandat de Ginni Rometty, l'une des premières femmes à diriger une grande entreprise américaine, s'est terminé en 2020.
Ni Boeing, ni IBM ne sont plus les entreprises qu'elles étaient autrefois. Leur époque de domination incontestée est révolue. Mais elles n'ont pas su profiter des opportunités qu'elles avaient. Mais peut-être qu'avec les rachats d'actions qu'elles ont pu se permettre, elles ont maximisé la valeur actionnariale. On ne le saura jamais.
Deutsche Bank, euh…
Ce livre pourrait être rempli d'histoires déprimantes sur l'évolution des entreprises du secteur financier. Mais dans un chapitre intitulé "La chute des icônes", on doit parler de Deutsche Bank. Pendant un siècle, c'était la principale institution financière en Allemagne, et peut-être en Europe continentale. En 1989, son PDG, Alfred Herrhausen, a été assassiné par la Fraction armée rouge, qui le considérait comme l'incarnation du capitalisme financier.
Pendant des années, Deutsche Bank a été la seule grande institution prête à prêter de l'argent à Donald Trump. La plupart des banques ont mis Trump sur liste noire après ses multiples défauts de paiement. La banque aurait probablement fait faillite si les marchés financiers n'avaient pas supposé que ni le gouvernement allemand, ni la Banque centrale européenne ne laisseraient une institution du nom de Deutsche Bank s'effondrer.
À partir des années 80, les banques européennes ont été entraînées dans la vague de la financiarisation. Les banquiers régionaux voulaient délaisser les dépôts, les prêts immobiliers et les prêts aux petites entreprises, pour devenir des financiers internationaux. Deutsche Bank a acheté la banque d'investissement londonienne Morgan Grenfell, puis la banque américaine Bankers Trust. Ces acquisitions ont permis un développement rapide de toute une série d'activités de prêts et de transactions spéculatives.
Quand la crise financière mondiale a éclaté en 2007-2008, Deutsche Bank était très exposée au marché des prêts hypothécaires à risque, grâce à son acquisition de MortgageIT. En même temps, Greg Lippmann, un cadre de Deutsche, promouvait "The Big Short". La banque a ensuite payé plus de 7 milliards de dollars d'amendes et d'indemnités pour ses actions.
Les scandales se sont multipliés : manipulation du LIBOR, blanchiment d'argent pour les oligarques russes, financement du délinquant sexuel Jeffrey Epstein, violation des sanctions contre l'Iran, forte exposition aux économies fragiles de la zone euro. En 2016, le Fonds monétaire international a qualifié la banque de "plus important contributeur net aux risques systémiques dans le système bancaire mondial".
En 2018, le conseil de surveillance a finalement nommé Christian Sewing comme PDG. Sewing a commencé à réduire les activités de banque d'investissement. Mais les actions, qui valaient 70 € quand Ackermann avait annoncé l'objectif de rendement de 25 %, avaient perdu la plus grande partie de leur valeur. En 2023, elles se vendaient en dessous de 10 €.
Voilà… c'est un peu triste, hein ?