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A ver, a ver, por dónde empiezo... Ah, sí, la famosa empresa "mecánica," ¿no? Me acuerdo que al principio, cuando estudiaba economía, nos contaban esa historia de que si Dios hubiera querido que hubiera más de dos factores de producción, pues nos lo habría puesto más fácil para dibujar diagramas en tres dimensiones. ¡Qué cosas!
Todo estudiante de economía, tarde o temprano, se topa con el modelo de la función de producción que inventó Philip Wicksteed. Básicamente, te dice que la producción es el resultado de combinar capital y trabajo. Algunos economistas del siglo XIX, como Alfred Marshall, todavía veían la tierra como un tercer factor, pero con la caída de la agricultura y el auge de la industria, ese factor casi desapareció de los análisis. Curioso, ¿verdad? Porque, a ver, la fertilidad de la tierra quizás ya no importa tanto, pero su ubicación sí que importa. Si no, mira el skyline de Manhattan o Canary Wharf. ¿Por qué tanta riqueza moderna está ligada al suelo urbano? Piénsalo...
Pero bueno, era más fácil dibujar en dos dimensiones, así que se quedaron con el capital y el trabajo. Tanto la descripción económica de la empresa como función de producción, como la visión marxista de la empresa como frente de la lucha de clases, se basaron en esta descripción bidimensional. ¡Ojo!, con implicaciones totalmente diferentes, claro. Economistas de finales del siglo XIX, como John Bates Clark y Knut Wicksell, explicaban que las empresas podían elegir tener más o menos maquinaria, dependiendo de la escasez y los precios relativos del capital y el trabajo. Para los marxistas, la distribución del valor añadido por la empresa era el resultado de una negociación donde los trabajadores, que no tenían propiedades, estaban en desventaja. Así que la división del excedente de producción entre los dos factores era resultado tanto de fuerzas económicas – la contribución relativa de cada factor – como de fuerzas políticas – el poder relativo de los que aportaban cada factor. Los economistas clásicos se centraban en lo económico, los marxistas en lo social.
Cuanto más capital y trabajo se usen, más producción habrá, ¿no? Doblando la aplicación de los dos factores, se dobla la producción, o quizás un poquito más si hay economías de escala. El trabajo y el capital se pueden sustituir entre sí, pero habrá rendimientos decrecientes si aplicas más capital a una cantidad fija de trabajo, o viceversa. El ejemplo más común de esta relación matemática es la función de producción de Cobb-Douglas, nombrada así por el matemático Charles Cobb y el economista Paul Douglas.
Una empresa que quiere minimizar el coste de un cierto nivel de producción, elegirá una combinación de capital y trabajo que refleje los precios relativos de los dos factores: el tipo de interés o coste del capital, y el salario del trabajo.
Si la tecnología es fácil de imitar y no hay muchas barreras para la competencia, todas las empresas tienen funciones de producción parecidas, y muchas producirán casi lo mismo con las mismas cantidades de capital y trabajo. Si el precio del producto hace que el valor de la producción sea mayor que el coste de producción, dadas las condiciones salariales y los tipos de interés, será rentable para las empresas existentes expandirse y para nuevas empresas entrar en el mercado. Al revés, si la demanda y los precios caen, y la producción vale menos que el coste, las empresas reducirán la producción y las más débiles quizás tengan que cerrar.
La clave de este modelo, y de sus implicaciones, es que se asume que las funciones de producción son comunes a todas las empresas, potenciales y existentes, y que no cambian con el tiempo. Este modelo se parecía bastante a la realidad de la producción en las fundiciones y fábricas textiles de la Revolución Industrial. Y, probablemente, siguió describiendo los nuevos procesos de manufactura que surgieron en los siglos XIX y XX.
Pero claro, economistas del siglo XX como John Hicks, Roy Harrod y, sobre todo, Robert Solow, se dieron cuenta de que las funciones de producción sí que pueden cambiar con el tiempo. Una modificación sencilla del modelo básico permite que la producción, con una combinación dada de capital y trabajo, aumente con el tiempo gracias al progreso técnico, o simplemente por la mayor experiencia en tareas repetitivas. El progreso técnico era algo que simplemente pasaba, como "maná del cielo", según algunos escépticos. Este progreso técnico podía aumentar la productividad del capital, del trabajo, o de ambos. En este último caso, se hablaba de un aumento en la "productividad total de los factores". Este progreso técnico era una explicación – más o menos – del fenómeno obvio del crecimiento de la producción económica, que era mucho mayor que el crecimiento del capital y el trabajo.
Y luego, Paul Romer desarrolló la idea de que ese cambio técnico no era "maná del cielo", sino algo endógeno, el resultado de inversiones previas hechas por las empresas que se beneficiaban de ello.
Pero, a ver... este modelo no tiene en cuenta a la empresa como organización social. La empresa es una colección de activos propiedad de gente que se llama capitalistas, que contratan trabajadores y les ordenan ir a sus instalaciones y manejar sus máquinas. Los trabajadores más importantes, los ejecutivos, dan instrucciones a los directivos subordinados, y así sucesivamente, a lo largo de una jerarquía organizativa.
Frederick Taylor, que trabajó en las fábricas de Pensilvania a principios del siglo XX, resumió sus ideas, basadas en la política y la economía de la cadena de montaje, en su libro "Los principios de la administración científica" (1911). Taylor quería descomponer el proceso empresarial en componentes individuales que se pudieran medir y controlar. El "taylorismo" decía que había que dar a los trabajadores ignorantes descripciones de trabajo precisas, y que no solo necesitaban, sino que se beneficiaban de este ejercicio de autoridad. De hecho, Taylor describía e interactuaba con los trabajadores de una forma que suena bastante ofensiva hoy en día: "Cuando no podía convencer a los trabajadores de que probaran sus nuevos sistemas, los despedía, uno por uno, hasta que se ponían en fila."
Y decía que "algunos de los mejores trabajadores, aunque sean estúpidos o tercos, nunca entenderán que [el] nuevo sistema [de Taylor] es tan bueno como el antiguo; y estos también deben ser descartados." La iniciativa de los trabajadores era totalmente contraria al espíritu de la transformación: "ningún jefe de equipo está capacitado para dirigir a sus hombres hasta que haya aprendido a obedecer rápidamente las instrucciones recibidas de cualquier fuente apropiada, tanto si le gustan sus instrucciones y el instructor como si no, e incluso si está convencido de que conoce una forma mucho mejor de hacer el trabajo." A pesar de afirmar que tenía afinidad con los trabajadores y que los entendía, Taylor no se cortaba cuando se interponían en su camino: "Ciertos hombres son a la vez de piel gruesa y de grano grueso... la severidad tanto de las palabras como de los modales debe aumentarse gradualmente hasta que se haya logrado el resultado deseado o se hayan agotado las posibilidades del idioma inglés." ¡Fuerte!
¿Qué vería y pensaría Taylor si le invitaran a una empresa del siglo XXI? Una fila de personas sentadas frente a pantallas y pulsando teclas. Se preguntaría, ¿cómo saben qué teclas pulsar y quién les dice que lo hagan? Si el director ejecutivo le llevara aparte, le explicaría la dificultad que tiene para aplicar los principios de Taylor. La escala y la complejidad de las empresas modernas hacen que los capitalistas y los altos directivos a menudo no puedan controlar directamente el cumplimiento de las instrucciones por parte de los trabajadores. Además, los empleados de menor rango pueden tener información crítica que no está disponible para sus superiores.
Aun así, le explicaría, la administración científica es posible, pero con la ayuda de consultores de remuneración en lugar de ingenieros mecánicos. Si nuestra directora ejecutiva hubiera estudiado economía, y seguro que eso formó parte de su MBA, habría podido describir el problema de asegurar la conformidad de los trabajadores a los propósitos de los capitalistas como el "problema principal-agente". Y además, que la solución al problema principal-agente es diseñar sistemas de incentivos que induzcan la conformidad, y así asegurar que todos los trabajadores, desde la planta de producción hasta las oficinas ejecutivas, utilicen sus conocimientos para el beneficio de la empresa en lugar de para sí mismos. Así, tanto los directivos como los empleados de menor rango deben ser recompensados en función de su éxito en la implementación de los objetivos de los capitalistas, y generalmente se asume que el objetivo de todos es ganar tanto dinero como sea posible para sí mismos. Marx ya había esbozado una solución en el siglo XIX: "el salario a destajo es la forma de salario que más armoniza con el modo de producción capitalista."
En este modelo, los individuos son egoístas, los objetivos son estrechos y el comportamiento es instrumental. Los trabajadores son factores de producción poco cooperativos, que solo responden a incentivos materiales y al abuso. El salario a destajo puede incluso extenderse a la alta dirección, el término moderno para el grupo de ejecutivos lo suficientemente importantes como para tener la palabra "jefe" en su puesto de trabajo. El salario y los beneficios corporativos pueden no ser suficientes para el director ejecutivo moderno, que, a veces tan "de piel gruesa y de grano grueso" como la fuerza laboral de Taylor, necesita una bonificación para que haga bien su trabajo. No es sorprendente que tantos jóvenes e intelectuales tengan una mala opinión del capitalismo. Lo que es más sorprendente es que muchos empresarios hayan adoptado esta descripción poco atractiva, aunque el atractivo de la bonificación puede dar una pista de la explicación.
Se centran en la "estrategia", que normalmente significa hacer tratos. Siempre habrá un Director Financiero. Una empresa atenta a las últimas tendencias corporativas puede tener un Director de Diversidad o un Director de Sostenibilidad. La "dirección" es importante para la declaración pública de las prioridades de la empresa, así como para el ego del individuo.
Una tesis central es que esta visión transaccional de los negocios no solo es repulsiva, sino que es errónea. No describe cómo funciona – o podría funcionar – un negocio exitoso en la sociedad moderna. Los individuos sí responden a los incentivos, claro, pero una mejor descripción es que los individuos tienden a comportarse de acuerdo con los comportamientos esperados en su entorno; se les lleva a hacer lo que la comunidad aprueba, tanto a través del elogio como de la recompensa material. Los aspectos sociales del trabajo, incluyendo tanto las relaciones dentro del lugar de trabajo como las que existen entre las empresas y la sociedad en general, son cruciales tanto para la productividad personal como para la realización personal. Vaya, vaya...