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아, 여러분 안녕하세요. 음, 오늘은 좀 흥미로운 이야기를 해볼까 해요. 그, 뭐랄까, 요즘 세상 돌아가는 얘기, 특히 일하는 방식에 대한 이야기를 좀 해보려고요.
그, 여러분, 혹시 "사회적 자본"이라는 말 들어보셨어요? 어, 우리가 지금 재택근무를 많이 하면서, 어쩌면 우리가 그동안 쌓아왔던 사회적 자본을 좀 소모하고 있는지도 모른다는 그런 이야기가 있더라고요. 마이크로소프트 CEO인 사티아 나델라가 그런 비슷한 뉘앙스로 얘기를 했다고 하던데… 곰곰이 생각해보면, 음… 일리가 있는 것 같기도 하고요.
골드만삭스 CEO인 데이비드 솔로몬은, 어, 자기네처럼 혁신적이고 협력적인 도제 문화가 중요한 회사에서는 재택근무가 이상적이지 않다고 딱 잘라 말하더라고요. 그러면서, "이건 새로운 표준이 아니라, 가능한 한 빨리 바로잡아야 할 일탈이다!"라고 강조했다는 거죠. 좀 강하게 이야기하긴 했지만, 솔직히 공감되는 부분도 있어요.
애플 CEO인 팀 쿡도, 어, 직원들에게 이메일을 보냈는데, 직접 만나서 회의할 때의 활기, 에너지, 창의성, 협업, 그리고 공동체 의식이 그립다고 하소연을 했대요. 어, 아무리 우리가 떨어져 있는 동안 많은 것을 이루었지만, 솔직히 지난 1년 동안 가장 중요한 것, 즉 "서로"가 없었다는 거죠.
제가 이 책을 쓰기 시작한 시점이, 어, 2020년이었는데, 그때 코로나19 팬데믹 때문에 봉쇄 조치가 내려지고, 많은 사람들이 재택근무를 했잖아요. 18세기 이전에는 대부분의 사람들이 "집에서 일"을 했었죠. 그러다가 산업혁명이 일어나면서 공장으로 가게 되고, 자본가 고용주가 제공하는 기계를 작동하고 재료를 다루게 됐죠.
19세기, 20세기를 거치면서 직장은 비즈니스를 정의하는 요소가 됐어요. 누구한테 "어디서 일하세요?"라고 물어보면, 장소나 회사 이름을 대답하곤 했잖아요. "루즈 공장에서 일해요" 아니면 "포드에서 일해요", "시티에서 일해요", "바클레이즈 은행에서 일해요" 뭐 이런 식으로요. 자동차 조립 라인이 있는 디어본에 가고, 은행 장부를 보관하고 고객을 만나는 사무실이나 지점으로 갔던 거죠. 팬데믹 봉쇄 조치는 현대 비즈니스가 얼마나 변했는지를 보여주는 사건이었죠. 마이크로소프트, 골드만삭스, 애플 직원들은 사무실의 물리적 속성이 필요 없었던 거예요. 장비를 집으로 가져갈 수 있었으니까.
물론, 매일 사무실에 있을 필요는 없을지도 몰라요. 하지만 팀 쿡이 말했듯이, 서로가 필요하다는 거죠. 서로에게서 배우고, 서로를 신뢰하고, 조직의 집단적인 지식과 지성에 접근해야 하니까요. 어, 비싼 사무실은 시애틀, 로어 맨해튼, 쿠퍼티노 같은 곳에 있어서 비싼 거죠. 그런 곳들은 직업적으로나 사회적으로 비슷한 사람들이 선호하는 곳이고, 다른 회사에 다니는 사람들이 많더라도 그렇다는 거죠. 결국, 지리적인 위치가 여전히 중요하다는 거예요.
음, 예를 들어볼까요? 지금 제가 앉아 있는 의자는 메다에서 만들어진 건데요. 메다는 밀라노 북쪽에 있는 코모 호수로 가는 길에 있는 도시예요. 이 도시에 들어서면, 가구, 특히 소파 제조업체의 쇼룸과 작업장을 알리는 간판이 정말 많아요. 뉴욕이나 런던의 고급 매장에서 비싼 소파를 사면, 메다에서 만들어졌을 가능성이 높다는 거죠.
메다의 소파 클러스터는 북부 이탈리아 산업의 특징이에요. 조금 더 북쪽으로 가면 코모라는 도시가 나오는데, 이곳은 실크 넥타이 디자인과 생산을 전문으로 하고요. 남쪽으로 토스카나로 가면 프라토가 나오는데, 오랫동안 이탈리아 맞춤복의 주요 생산지였죠. 최근에는 중국 이민자들이 많이 찾으면서, '메이드 인 이탈리아'라고 쓰여 있지만 이탈리아 사람의 손길이 닿지 않은 옷을 살 수도 있다고 해요. 어, 중국인들은 거의 천 년 동안 의류 산업의 중심지였던 프라토에 축적된 집단 지성에 접근하기 위해 수천 마일을 여행해 온 거죠.
한 세기 전에 앨프레드 마셜은 클러스터에서 협력과 경쟁이 효과적으로 결합되는 현상을 설명했는데요. 그는 "같은 숙련된 기술을 가진 사람들이 가까운 이웃에 사는 것으로부터 얻는 이점은 크다"라고 썼어요. "그 기술의 신비는 더 이상 신비가 아니고, 마치 공기 중에 떠다니는 것 같아서 아이들도 무의식적으로 많이 배우게 된다는 거죠. 훌륭한 작업은 제대로 평가받고, 기계, 공정, 일반적인 비즈니스 조직의 발명과 개선은 즉시 논의됩니다. 한 사람이 새로운 아이디어를 내면 다른 사람들이 받아들여서 자신의 제안과 결합하고, 그렇게 해서 더 많은 새로운 아이디어의 원천이 되는 것이죠."
마셜의 시대에는 클러스터의 초기 위치가 자원 가용성의 결과였어요. 그는 "스태퍼드셔는 도자기를 많이 만드는데, 모든 재료를 먼 곳에서 수입합니다. 하지만 값싼 석탄과 도자기를 구울 때 사용하는 무거운 '세가'나 상자를 만들기에 훌륭한 점토가 있죠. 밀짚 꼬기는 베드퍼드셔에서 주로 이루어지는데, 밀짚에 힘을 주면서도 부서지지 않게 하는 적절한 비율의 규소가 있기 때문이고요. 버킹엄셔의 너도밤나무는 와이콤 의자 제작에 재료를 제공했습니다. 셰필드 칼붙이 무역은 주로 맷돌을 만드는 데 사용되는 훌륭한 사암 덕분입니다."라고 관찰했죠.
실리콘 밸리에서도 마찬가지로 "기술의 신비가 공기 중에 떠다니는 거죠." 실리콘 밸리의 자원은 물질적인 것이 아니라 지적인 것이지만, 결과는 비슷했어요. 상투적인 농담을 좀 더 자세히 설명하자면, 실리콘 밸리는 실리콘 매장량의 산물이 아니라 집단 지성의 집중의 산물이라는 거죠. 샌프란시스코 주변에는 스탠퍼드 대학교와 현재는 자율적인 스탠퍼드 연구소가 있어요. 대학교의 명성은 교수진과 학생들을 끌어들이죠. 독창적인 기술 아이디어를 가진 사람들의 밀도는 그들을 논의하는 것을 즐기는 다른 사람들과 그들을 지원하는 데 관심이 있는 비즈니스 지향적인 개인 및 조직을 끌어들이죠. 이러한 과정에서 나타나는 일부 비즈니스의 성공은 새로운 벤처를 지원할 전문 지식과 재정적 능력을 모두 갖춘 부유한 엔젤 투자자가 있다는 것을 보장합니다. 그리고 샌프란시스코 베이 에어리어가 살기 좋은 곳이라는 점도 도움이 됩니다. 날씨와 바다와 산에 대한 접근성은 사람들이 처음에 그곳에 위치하도록 설득하는 데 도움이 되었고, 현재 위치는 다른 똑똑한 사람들과 그들을 만족시키는 사회 문화 시설과의 근접성으로부터 이익을 얻습니다. 그렇기 때문에 애플, 페이스북, 구글, 테슬라 등 많은 기업이 20마일 반경 내에 있는 것이죠. 이러한 선순환에 부정적인 측면이 있다면, 그 결과로 발생하는 감당할 수 없는 주택 가격일 거예요. 밀짚이 아니라 스탠퍼드가 클러스터의 시작 자원이었지만 결과는 비슷했습니다.
지역 경쟁과 협력으로 만들어진 집단 지성은 스태퍼드셔와 셰필드에서처럼 클러스터가 집중을 위한 원래 근거가 사라진 후에도 약화된 형태로 남아 있을 수 있다는 것을 의미해요. 18세기 창립자(이자 노예 제도 폐지 운동가)인 조시아 웨지우드의 이름을 딴 스토크온트렌트의 웨지우드 공장을 여전히 둘러볼 수 있지만, 웨지우드 라벨이 붙은 많은 저렴한 도자기의 생산은 스태퍼드셔에서 아시아로 아웃소싱됩니다. 셰필드는 여전히 칼붙이로 유명하지만, Arthur Price와 Richardson과 같은 오랫동안 설립된 셰필드 브랜드 이름은 도자기 클러스터와 유사한 방식으로 다른 곳에서 만들어진 칼에 부착됩니다. 20세기에 와이콤의 Parker Knoll 가구는 아르데코 인테리어의 아이콘이 될 것입니다. (밀짚 의자 제작에 능숙한 파커 가족은 독일 Willi Knoll의 스프링 기술의 잠재력을 인식했습니다.) 슬프게도 (아마도) 현재 베드퍼드셔에서 밀짚 모자에 대한 수요는 없습니다.
이러한 역사의 지속성은 제조만큼 서비스에도 적용됩니다. 영국의 해상 지배력은 오래전에 사라졌지만, 런던은 여전히 해상 보험 및 선박 중개의 중심지입니다. 1920년대 영화 제작자들은 빛을 이용하기 위해 남부 캘리포니아로 몰려들었습니다. 그 요인은 더 이상 관련이 없지만, 할리우드라는 이름은 여전히 세계 영화 산업과 동의어입니다. 그리고 오늘날 가장 강력한 클러스터는 로어 맨해튼과 시티 오브 런던의 금융 중심지, 즉 2세기 전에 브로커들이 버턴우드 나무 아래에 모여 조나단 커피 하우스에서 가십을 교환했던 곳입니다.
토지는 오늘날 중요한 생산 요소입니다. 하지만 제임스 앤더슨과 데이비드 리카도가 묘사했던 것과는 매우 다른 방식으로요. 토지는 실리콘 밸리와 월스트리트에서처럼 상업적으로 가치 있는 집단 지성에 대한 근접성을 제공하기 때문에 가치가 있습니다. 아니면 영국 케임브리지나 매사추세츠 케임브리지에서처럼 똑똑한 사람들의 연락처와 아이디어에 대한 근접성을 제공하거나요. 아니면 메이페어와 어퍼 이스트 사이드에서처럼 이 모든 것에 대한 근접성을 제공하거나요.
마셜은 클러스터의 경쟁적 성격과 협력적 성격 사이의 긴장을 인식했습니다. 그는 "여기서 사회적 힘이 경제와 협력합니다."라고 썼습니다. "고용주와 피고용인 사이에 강한 우정이 있는 경우가 많습니다. 하지만 어느 쪽도 그들 사이에 불쾌한 사건이 발생할 경우 서로에게 계속 부딪혀야 한다는 느낌을 좋아하지 않습니다. 양쪽 모두 불편해지면 오래된 관계를 쉽게 끊을 수 있기를 바랍니다."
이러한 재결합은 실리콘 밸리에서 일상적으로 발생합니다. 노벨상 수상자인 윌리엄 쇼클리의 회사 내 마찰은 로버트 노이스가 이끄는 '배신자 8인'이 회사를 그만두고 Fairchild Semiconductor를 설립하면서 밸리 역사에서 중추적인 사건으로 이어졌습니다. 불과 3년 후 Fairchild 내에서 유사한 '불쾌한 사건'이 발생하여 Noyce가 Gordon Moore 및 Andy Grove와 함께 Intel을 설립하기 위해 떠났습니다. 배신자를 고용하는 것을 주저하지 마십시오. 그가 당신을 배신할까 두려워할 수도 있습니다!
현대 기업은 사무실이나 공장이 아닌 커뮤니티입니다. 설비나 기계가 아닌 역량에 의해 정의됩니다. 성공적인 비즈니스는 고유한 역량 수집과 이러한 역량과 고객 및 기타 이해 관계자의 요구 사이의 일치로 특징지어집니다.
조지 W. 부시가 토니 블레어에게 "프랑스인의 문제는 기업가라는 단어가 없다는 것"이라고 말한 주장은 슬프게도 가짜입니다. 그러나 그 단어의 프랑스어 기원은 'entre', 즉 '사이'와 'preneur', 즉 '가져가는 사람'에서 유래했다는 사실을 보여줍니다. '기업가'라는 용어의 원래 의미는 코디네이터, 즉 여러 가지를 함께 가져오는 사람을 설명합니다. 현대 미국 용어는 기업가를 다른 사람이 보지 못하는 것을 보고 대담한 위험을 감수하는 영웅적인 개인으로 나타냅니다. 그러한 설명에는 어느 정도 진실이 있지만, 경제 발전의 필수적인 협력적이고 진화적인 성격을 과소평가합니다. 우리가 전설적인 현대 기업가로 식별하는 비즈니스 설립자, 즉 제프 베조스, 빌 게이츠, 스티브 잡스는 진화하는 집단 지성의 파도를 탔습니다. 베조스, 게이츠, 잡스가 태어나지 않았더라도 온라인 소매업과 개인용 컴퓨터 혁명은 일어났을 것입니다. 이러한 발전은 20세기 말에 모든 필요한 집단 지식과 집단 지성이 개발되었기 때문에 일어났습니다. 이러한 개인과 그들의 동료는 관련 역량을 조합했습니다. Amazon, Microsoft, Apple과 같이 혁신적인 기업이 성공하지만 대부분의 새로운 기업은 그렇지 못한 이유는 조직의 고유한 역량과 그들이 조합하는 조합 때문입니다.
독보적인 재능을 가진 리오넬 메시는 그를 지원하는 많은 상호 보완적인 역량 때문에 골을 넣을 수 있습니다. 빅토리아 시대 잉글랜드의 가장 위대한 엔지니어링 업적 중 하나인 Great Western Railway는 그것을 구상한 브리스톨 상인들이 뛰어난 젊은 Isambard Kingdom Brunel을 고용했기 때문에 이루어졌습니다. 그러나 덜 유명하지만 똑같이 중요한 이유는 그들이 브론테 가족과 같은 가족으로부터 소액으로 자본을 조달하는 아이디어를 구상하고 추진한 찰스 사운더스를 고용했기 때문입니다.
토마스 칼라일은 앵무새에게 '수요와 공급'을 반복하도록 가르치겠다고 제안하지 않았지만, 종종 그에게 귀속됩니다. (실제로 11장에서 보았듯이 익명의 재치를 인용한 어빙 피셔였습니다.) 그러나 그는 경제학을 '음울한 과학'이라고 불렀습니다. 요제프 슘페터는 그 주제의 가장 다채로운 실무자였을 것입니다. 오스트리아의 재무장관을 잠시 지냈던 슘페터는 세계 최고의 경제학자, 최고의 기수, 최고의 연인이 되는 것을 열망한다고 주장하면서 기수는 잘 되지 않는다고 간결하게 덧붙였습니다. 나치 헤게모니를 예상하여 미국으로 이민 온 후 하버드에서 교수직을 맡았습니다. 그의 가장 유명한 작품인 자본주의, 사회주의, 민주주의의 제목도 마찬가지로 거만합니다.
칼라일의 경제학을 '음울한 과학'으로 비난한 것은 서인도 제도의 흑인 인구를 노예로 복원하거나 유사하게 종속시키는 것을 옹호하는 팜플렛에 나타났는데, 그는 음울한 과학의 대부분의 실무자가 반대할 것이라고 정확하게 믿었습니다. 칼라일은 "세계사는 위대한 사람들의 전기에 불과하다"고 유명하게 썼습니다. 이 책의 중심 주제는 비즈니스 역사는 위대한 사람들의 전기가 아니라는 것이지만, 많은 비즈니스 전기 작가, 특히 자서전 작가는 우리에게 그렇게 말하고 싶어할 수 있습니다. 경제학자들은 칼라일의 경멸에 합리적으로 보답할 수 있습니다. 그의 동시대 소설가인 사무엘 버틀러는 "신이 칼라일과 칼라일 부인이 서로 결혼하도록 허용하여 네 사람이 아닌 두 사람만 불행하게 만든 것은 매우 좋은 일이었다"고 썼습니다.
슘페터는 기업가 정신에 대한 그의 논의와 생생한 용어인 '창조적 파괴'의 조어로 특히 기억됩니다. 슘페터에 따르면 '새로운 조합을 수행하는 것이 기업가를 구성합니다.'
성공적인 기업가는 개인 또는 집단 지식을 제품 혁신 또는 새로운 비즈니스 프로세스로 전환합니다. 따라서 조합은 기업가 정신의 중요한 요소입니다. 실리콘 밸리의 가장 유명하고 성공적인 비즈니스 인큐베이터는 Y Combinator라고 불리며, 역량의 신선하고 생산적인 조합을 촉진하는 것이 그것이 하는 일의 핵심입니다.
그리고 '창조적 파괴의 돌풍'은 그러한 기업가 정신의 반복적인 적용이 경제 발전으로 이어지는 과정입니다.
에디스 펜로즈는 오스트리아 기수보다 훨씬 덜 화려했지만 존스 홉킨스 대학의 미국 경제학자였습니다. 그녀는 남편과 함께 경제학자이기도 한 남편과 함께 매카시 시대에 소련 스파이라는 누명을 쓴 동료 오웬 래티모어를 옹호하는 데 적극적이었습니다. 그 사건으로 인해 펜로즈는 미국을 떠났고, 국제 여행을 한 후 런던의 동양 아프리카 연구 학교 (SOAS)에서 교수직을 얻었습니다. 1959년에 출판된 펜로즈의 대표작은 기업의 적절한 경계와 성장의 한계를 주제로 삼았습니다.
펜로즈에게 기업은 소유한 자산이나 체결한 계약이 아니라 역량과 그 역량을 생산적인 서비스에 배치하는 능력으로 정의되었습니다. "우리가 가진 모든 증거는 기업의 성장이 특정 그룹의 사람들이 무언가를 하려는 시도와 관련이 있다는 것을 나타냅니다." 어쩌면 그것은 당연해 보일 수도 있습니다. 그러나 그녀의 '그룹'에 대한 강조는 비즈니스 활동의 중심적인 협력적 성격을 인식하고, 그녀의 목적 식별, 즉 '무언가를 하는 것'은 문제와 관련된 초점을 설정합니다. 기업의 본질적으로 사회적인 성격에 대한 이러한 인식은 개인주의에 확고하게 뿌리를 둔 Coase, Jensen 및 Meckling, Williamson 및 Hart의 주류 경제적 사고와 펜로즈의 사고를 차별화했습니다.
Sam Mussabini와 Harold Abrahams의 협력은 '뚜렷하지만 상호 보완적인 기술을 가진 특정 그룹의 사람들이 더 빨리 달리도록 하기 위해 시도한 것'이었습니다. 브리스톨의 상인들은 2시간 만에 런던으로 이동할 수 있는 기회를 인식하고 그 목표를 달성하기 위해 기술적 및 조직적 역량 모음을 조립했습니다. Apple도 마찬가지로 '특정 그룹의 사람들이 무언가를 하려고 시도한 것'이었습니다. 그 그룹은 처음에는 Jobs와 Wozniak (그리고 회사 지분 10%를 800달러에 다시 판매하고 현재 이동 주택에 살고 있다고 보고된 Ronald Wayne)으로 구성되었습니다. 그러나 Apple은 금융가 Mike Markkula의 상호 보완적인 비즈니스 역량 없이는 우리가 인식하는 비즈니스가 되지 않았을 것입니다. 그리고 Apple은 영화 감독 Ridley Scott (Macintosh의 1984년 광고는 Advertising Age에서 역대 최고의 광고로 평가됨)와 현재 비난받는 John Sculley의 마케팅 역량 없이는 우리가 인식하는 회사가 되지 않았을 것입니다. 그리고 Apple은 디자이너 Jony Ive의 재능과 Tim Cook의 꾸준한 손길이 없었다면 우리가 인식하는 비즈니스가 되지 않았을 것입니다. Apple은 실제 비즈니스였습니다. Easterbrook과 Fischel의 말을 빌리자면, '법적 허구'가 아니라 진행 중인 '특정 그룹의 사람들이 무언가를 하기 위해 시도한 것'이었습니다. 서로와 종종 불화가 있는 관계를 가졌지만 대부분 경제 발전에 중요한 경쟁과 협력의 필요한 균형을 달성한 사람들입니다.
역량에 대한 관심은 기업을 생산 기능으로 설명하고 경제학자가 전통적으로 선호하는 '시장과 계층' 및 '구조-행동-성과' 프레임워크에서 생략된 질문에 초점을 맞춥니다. 왜 광범위하게 동일한 산업에 있는 기업은 서로 다른가? 왜 Apple은 성공하고 Blackberry는 실패했는가? 왜 Microsoft와 Apple은 둘 다 성공했다가 둘 다 실패했다가 다시 성공했는가?
그리고 아마도 동일한 '5가지 힘'(Michael Porter의 프레임에서)에 직면한 기업이 왜 다른지에 대한 질문은 각 철강 공장 또는 자동차 공장이 다른 모든 철강 공장 또는 자동차 공장과 구별할 수 없을 정도로 유사했을 때 생략될 수 있었습니다. 산업의 모든 기업에 공통적인 시장 구조가 행동을 결정하고 따라서 성과를 결정했기 때문입니다. 1960년대에 비즈니스 전략 분야를 개척한 Ansoff가 당시의 경제 이론에서 거의 도움을 찾지 못했다고 주장한 이유가 바로 그것입니다.
그러나 20세기 후반까지 여러 철강 공장과 여러 자동차 공장이 경제 활동의 초점이 되는 것을 중단했습니다. 비즈니스 학생들은 Apple과 Microsoft, Google과 Facebook, Nucor (1972년에 IPO를 통해 시장에 진출하여 현재 미국 최대의 철강 생산업체)와 US Steel, Southwest Airlines와 Delta, Tesla와 General Motors 간의 경쟁에 관심이 있었습니다. 그리고 설명은 이러한 조직의 역량과 역량의 조합에서 찾아야 한다는 것은 분명해 보입니다. 이러한 쌍의 각 기업은 광범위하게 다른 기업과 동일한 산업에 종사했지만 각 기업은 다른 방식으로 해당 산업에 접근했습니다. (신기하게도 모든 현대 기술 회사는 사무실 블록에서 운영되지만 캠퍼스는 뚜렷한 특성을 가지고 있습니다.)
그러나 펜로즈의 작업은 이후 경제학 이론화에 거의 영향을 미치지 않았습니다. 그녀의 이름은 Meyer, Milgrom 및 Roberts 또는 Tirole과 같은 표준 경제학 텍스트의 색인에서 찾을 수 없습니다. 그러나 펜로즈의 아이디어와 유사한 아이디어는 비즈니스 스쿨에 영향을 미쳤습니다. 전략의 자원 기반 이론은 Jay Barney와 Birger Wernerfelt에 의해 개발되었습니다. 기업 전략의 과제는 기업의 역량을 외부 환경에 맞추는 것입니다. 기업의 경계는 거래 비용보다 기업 역량의 적절한 범위에 따라 덜 정의됩니다. 그렇기 때문에 Apple은 음악을 판매하지만 식료품은 판매하지 않지만 Amazon은 둘 다 판매합니다. 혁신에 대한 연구로 유명한 경제학자인 David Teece는 역동적 역량, 즉 시간이 지남에 따라 그리고 변화에 대응하여 역량을 조정하는 기업의 역량에 대한 강조를 추가했습니다. 기업의 집단 지성의 점진적인 진화만을 통해 시장의 변화하는 요구에 대응할 수 있습니다.
전략에 대한 자원 기반 관점은 C. K. Prahalad와 Gary Hamel의 '핵심 역량' 접근 방식으로 널리 대중화되었습니다. 그러나 이 사고 방식의 적용은 핵심 역량과 다른 역량을 구별하기 위한 날카로운 기준이 없어서 문제였습니다. 핵심 역량은 기업의 고위 경영진이 원하는 것이 무엇이든 거의 모든 것이 되었고, '핵심 역량에 집중'하는 것은 거래를 준비하는 서곡이 되었습니다.
기업의 중요한 자원은 고유한 역량 또는 역량의 고유한 조합에 있습니다. Apple의 스마트폰은 놀라운 범위의 기능을 갖춘 포켓 컴퓨터를 제공했습니다. 그러나 앱 개발자가 해당 기능의 범위를 지속적으로 추가할 수 있도록 하는 기능과 새롭고 잘 설계된 제품을 반복적으로 혁신하는 역량이 없었다면 Apple Inc.는 달성한 제품 판매량 또는 시가 총액의 일부만 지시할 수 있었을 것입니다. Apple 디자인 팀의 것과 같은 고유한 역량은 경쟁자가 복제할 수 없거나 경쟁자가 원본 회사의 이점을 실현한 후에도 큰 어려움으로만 복제할 수 있는 기업의 특징입니다. 그러한 고유성은 Frederick Taylor의 정신으로 운영되는 계층적 조직이나 주요 경제 저널의 솔루션을 참조하여 공식화된 주-대리인 문제의 연속에는 결코 해당되지 않을 수 있습니다.