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아, 여러분 안녕하세요! 오늘은... 음... 조직 구조에 대한 이야기를 좀 해볼까 해요. 특히, 그... 위계질서, hierarchy에 대해서요.
사실, 위계질서라는 말만 들어도 좀 딱딱하고 고리타분한 느낌이 들잖아요? 예전에는 대규모 조직, 예를 들면 동인도 회사나, 뭐... 20세기 초반의 대규모 공장 같은 곳에서는 위계질서가 굉장히 중요했어요. 딱딱한 명령 체계, 뭐랄까... 위에서 시키는 대로만 하는 그런 시스템이었죠.
근데 있잖아요, 그... '관료주의'라는 말도 원래는 긍정적인 의미였거든요. 막스 베버라는 사회학자가 이걸 처음 사용했을 때는, 합리적인 조직 구조를 설명하려고 한 거였어요. 루이 14세나 나폴레옹 같은... 그... 카리스마적인 리더십과는 대조적으로 말이죠.
프레데리히 대왕이라는 사람이 있었는데, 그 사람은 아주 엄격한 위계질서를 바탕으로 프로이센을 유럽 최고의 군사 강국으로 만들었다고 해요. 모든 명령이 위에서 아래로 전달되고, 반론은 용납되지 않았죠. 하지만, 재밌는 건 이 사람이 '계몽 전제주의'라는 개념을 내세웠다는 거예요. 통치자는 신의 권리가 아니라, 국민의 동의와 이익을 위해 통치해야 한다는 거죠. 흐음... 아이러니하죠?
베버는 이런 프로이센의 효율적인 관료 시스템을 보면서, 기업을 포함한 대규모 조직 관리에 있어서 관료주의가 현대적인 접근 방식이라고 생각했던 것 같아요. 그는 기업의 경영자들이 스스로를 마치 국가의 공무원처럼 생각한다고 봤죠.
베버는 관료주의의 특징으로 명령 체계, 역할과 책임의 명확성, 몰개인성, 기술 전문성의 가치 등을 꼽았는데, 이 모든 게 군대에서 비롯된 개념이라는 점이 흥미롭죠.
그... 위계질서가 제대로 작동하려면 권한, 책임, 그리고 책무성이 명확해야 해요. 권한은 의사 결정을 내릴 수 있는 힘이고, 책임은 그 결정의 결과를 고려해야 하는 의무죠. 그리고 책무성은 그 결정의 결과를 평가받는 과정을 의미해요.
근데 있잖아요, 사람들이 권한을 행사하는 건 좋아하지만, 책임이나 책무성을 지는 건 부담스러워하는 경향이 있잖아요? 그래서 권한은 챙기려고 하면서, 책임은 회피하려고 하고... 이런 인간적인 면모 때문에 관료주의가 나쁜 평판을 얻게 된 것 같아요.
가장 흔한 책임 회피 수단은 뭐다? 바로 회의죠! 여러 사람이 함께 결정을 내리면 아무도 책임을 지지 않아도 되거든요. 그리고 형식적인 보고서나 체크 박스 같은 것들도 책무성이 있는 것처럼 보이게 하지만, 실질적인 책임은 없는 경우가 많죠. 이런 것들이 시간 낭비를 초래하고, 결국엔 나쁜 결정을 내리게 되는 원인이 되기도 해요.
아놀드 와인스톡이라는 영국의 경영자가 있었는데, 이 사람은 회의를 굉장히 싫어했다고 해요. 그는 개인의 책임을 강조하면서, 불필요한 회의나 위원회를 모두 없애버렸죠. 음... 굉장히 과감하죠?
하지만 있잖아요, 20세기 말에는 군대조차도 프레데리히 대왕 시대처럼 딱딱한 위계질서로 운영할 수 없게 되었어요. 정보화 시대가 되면서, 지식과 정보가 빠르게 변화하고 공유되면서, 위에서 시키는 대로만 하는 방식으로는 경쟁력을 유지할 수 없게 된 거죠.
도요타 자동차는 '안돈 코드'라는 시스템을 도입해서, 생산 라인의 작업자가 문제를 발견하면 라인을 멈출 수 있게 했어요. 이 시스템은 작업자의 자발성을 높이고, 자신의 일에 대한 자부심을 갖게 만들었죠. 결국, 소비자들이 제품의 품질 차이를 느끼게 되었고요. 요즘에는 단순 반복적인 업무는 로봇이나 컴퓨터가 더 잘하잖아요?
그렇다고 해서 위계질서가 완전히 사라졌다는 건 아니에요. 복잡한 조직을 운영하거나, 에어버스 같은 복잡한 제품을 만들려면 어느 정도의 위계질서는 필요하죠. 모든 생산 과정과 조직에는 의사 결정이 언제 이루어졌고, 무엇을 해야 하는지 명확하게 알려주는 시스템이 필요하거든요.
결국, 중요한 건 위계질서를 무조건적으로 따르는 게 아니라, 상황에 맞게 유연하게 적용하는 거예요. 왕이 모든 권한을 가지고 있는 것처럼 보이지만, 실제로는 의회나 다른 기관에서 이미 결정된 사항을 추인하는 역할을 하는 것처럼 말이죠.
오케스트라에는 지휘자가 있고, 스포츠 팀에는 주장과 코치가 있지만, 선수들이 지휘자나 코치의 지시 때문에만 움직이는 건 아니잖아요? 바이올리니스트는 악보를 따르고, 축구 선수는 자신의 재능과 경험을 바탕으로 움직이죠. 지휘자가 지휘봉을 떨어뜨리거나, 코치가 잠이 들어도 음악과 경기는 계속될 거예요.
앤디 그로브라는 인텔의 CEO는 지식 기반 사회에서는 지식에 기반한 힘이 점점 더 중요해진다는 것을 깨달았어요. 인텔의 경쟁력은 집단 지성을 얼마나 잘 활용하느냐에 달려있다고 본 거죠.
결론적으로 말하면, 모든 조직은 관리자의 권한과 기술 전문가의 전문성을 모두 필요로 해요. 관리자와 전문가 간의 잠재적인 갈등을 어떻게 해결하느냐가 조직의 성공을 좌우하는 중요한 요소가 되는 거죠.
마가렛 블레어와 린 스타우트는 현대 기업을 '중재적 위계질서'라고 묘사했어요. 기업은 공동의 이익을 위해 함께 일하는 사람들의 팀이고, 구성원들은 낭비적인 행위를 줄이기 위해 내부 위계질서에 통제권을 위임한다는 거죠.
물론, 주주들은 이사들을 해고할 권한이 있지만, 실제로는 주주들이 불만을 표출하는 가장 흔한 방법은 주식을 파는 거예요. 직원들은 회사를 떠날 권리가 있고, 고객과 공급업체는 다른 곳으로 거래처를 옮길 권리가 있죠.
성공적인 경영진은 투자자, 직원, 고객, 공급업체 모두가 만족할 수 있는 균형을 찾아야 해요. 그래야 직원 이직률이 낮아지고, 고객과 공급업체가 충성도를 유지하고, 주가가 상승하고, 결국 기업이 성공할 수 있는 거죠.
중요한 건 조직 구성원들이 자신이 조직에서 존중받고 있고, 자신의 의견이 경청되고 있다고 느끼는 거예요. 이런 소속감은 굳이 공식적인 협의 과정이나 노동자 대표를 통해 얻어지는 것이 아니라, 일상적인 소통과 상호 존중을 통해 형성되는 거죠.
음... 오늘 이야기는 여기까지 할게요. 결국, 조직의 성공은 위계질서를 무조건 따르는 것이 아니라, 신뢰와 존중을 바탕으로 한 협력적인 문화에서 비롯된다는 것을 기억해주셨으면 좋겠어요. 그럼 다음에 또 만나요!