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えーと、今回は、第37章ね、えっと、組み合わせとケイパビリティっていうタイトルです。
まあ、リモートワークが進んだこの段階で、僕らが積み上げてきたソーシャルキャピタルを、ちょっと使い果たしてるかもしれない、みたいな話から始まるんだよね。マイクロソフトのCEO、サティア・ナデラさんがニューヨークタイムズのインタビューでそう語ってて。
で、ゴールドマンサックスのCEO、デイビッド・ソロモンさんも、革新的で協調的な徒弟制度文化を持つようなビジネスにとっては、在宅勤務は理想的じゃない、と。これは新しい常識なんかじゃなくて、できるだけ早く修正すべき異常事態だって言ってた。確かにね。
アップルのティム・クックCEOも、社内メールで、活気とかエネルギー、創造性、直接会ってのコラボレーション、そしてコミュニティ意識が恋しい、と。多くの人が離れていても、色んなことが達成できたけど、この1年で、何か本質的なものが欠けている、それはお互いだって。うんうん、わかる。
2020年にこの本を書き始めた頃は、コロナ禍でロックダウンが起きてて、労働人口のほぼ半分、特に高所得者は「在宅勤務」してたんだよね。18世紀以前は、ほとんどの人が「在宅勤務」だったんだけど、産業革命で工場に移動して、資本家が提供する機械を操作したり、材料を加工したりするようになった。
19世紀から20世紀にかけて、職場はビジネスを定義する場所だったよね。どこで働いてるか聞かれたら、場所とか組織の名前を答える。例えば「ルージュで」とか「フォードで」、「シティで」とか「バークレイズ銀行で」みたいに。ディアボーンに行ったのは、そこに組立ラインがあったからで、銀行のオフィスに行ったのは、帳簿があったり、顧客と会ったりするためだった。パンデミックのロックダウンは、現代のビジネスがどれだけ変化したかを示したよね。マイクロソフトとかゴールドマンサックス、アップルの従業員は、オフィスという物理的な属性を必要としなくなった。機材を家に持ち帰れるようになったんだから。
毎日オフィスにいる必要はないかもしれないけど、ティム・クックが説明したように、お互いを必要としてる。お互いから学び、信頼し合い、組織の集合知にアクセスする必要があるんだよね。彼らが会う高価なオフィスは、シアトルとかマンハッタン、クパチーノといった場所に位置してるから高いんだけど、そこは仕事仲間だけでなく、社会的にも似たような人が集まる場所でもある。やっぱり、地理って重要なんだよね。
で、話は変わって、クラスターの話。
今、僕が座ってる椅子は、イタリアのメダで作られたものなんだけど、メダって、ミラノの北、コモ湖に向かう途中にある町で、町に入ると、家具、特にソファのメーカーのショールームや工房への看板がたくさん出てるんだよね。ニューヨークとかロンドンの高級店でソファを買うと、メダ製である可能性が高い。
メダのソファクラスターは、北イタリアの産業の特徴。さらに北に進むと、コモって町があって、そこはシルクのネクタイのデザインと生産が専門。南にトスカーナに行くと、プラートっていう町があって、そこは長い間、イタリアのオーダーメイドスーツの主な供給源だった。最近は中国からの（多くは不法な）移民が多くて、今日では「メイド・イン・イタリー」と正直に表示されてるけど、イタリア人の手が一切触れていない服も買える。中国人は、プラートに蓄積された集合知にアクセスするために、何千マイルも旅してきたんだよね。プラートは、もう1000年近くも衣料産業の中心地なんだから。
100年前、アルフレッド・マーシャルは、クラスターにおける協力と競争の効果的な組み合わせについて説明してるんだよね。「同じ熟練した職業に従事する人々が、互いに近隣にいることによって得る利点は大きい」と。その職業の神秘は神秘ではなくなり、空気中に漂っているようなもので、子供たちは無意識のうちに多くのことを学ぶ。良い仕事は正当に評価され、機械、プロセス、およびビジネスの一般的な組織における発明と改善は、そのメリットがすぐに議論される。誰かが新しいアイデアを思いつくと、他の人がそれを取り上げて自分の提案と組み合わせ、さらに新しいアイデアの源になる、と。
マーシャルの世界では、クラスターの最初の場所は、資源の利用可能性の結果だったんだよね。
スタッフォードシャーは多くの種類の陶器を作ってるけど、その材料はすべて遠くから輸入してる。でも、そこには安価な石炭と、陶器を焼くときに置く重い「サガー」を作るのに適した優れた粘土がある。麦わら帽子編みはベッドフォードシャーが主な場所で、そこでは麦わらが強度を与えるのにちょうど良い割合のシリカを持ってる。バッキンガムシャーのブナは、ワイコムの椅子作りの材料を提供してる。シェフィールドの刃物産業は、主にその砥石を作るのに適した優れたグリットのおかげだ、と。
シリコンバレーでも、「その職業の神秘は空気中に漂ってる」。シリコンバレーの資源は、物質的なものじゃなくて、知的なものだけど、結果は似てる。よく言われるジョークを詳しく言うと、シリコンバレーはシリコンの埋蔵量の産物ではなくて、集合知の集中なんだよね。サンフランシスコ周辺には、スタンフォード大学とか、現在では独立したスタンフォード研究所がある。大学の名声は、教員と学生を引きつける。独創的な技術的アイデアを持った人々の密度は、それらについて議論するのを楽しむ他の人や、それらをサポートすることに関心のあるビジネス志向の個人や組織を引きつける。これらのプロセスから生まれるビジネスの成功は、新しいベンチャーを支援するための専門知識と経済力を持った裕福なエンジェルがいることを保証する。あと、ベイエリアは住むのに良い場所ってことも大きい。気候とか、海や山へのアクセスは、人々が最初にそこに移住するのを助けたし、その場所は今、他の賢い人々と、それらに対応する社会的および文化的な施設の近接性から恩恵を受けてる。だからこそ、アップル、フェイスブック、グーグル、テスラ、その他多くの企業が、20マイルの半径内に集まってるんだよね。この好循環に何かマイナス面があるとすれば、それはその結果としての手の届かない住宅価格だ。スタンフォード大学は、麦わらじゃなくて、クラスターの開始資源だったけど、結果は似てた。
地方の競争と協力によって生み出される集合知は、スタッフォードシャーやシェフィールドのように、集中する元の理由が消滅した後も、クラスターが存続する可能性があることを意味する。ジョサイア・ウェッジウッドという18世紀の創業者（そして奴隷制度廃止の初期の提唱者）にちなんで名付けられたストークオントレントのウェッジウッド工場は今でも見学できるけど、ウェッジウッドのラベルが付いた安価な陶器の多くは、スタッフォードシャーからアジアに外注されてる。シェフィールドは今でも刃物で知られてるけど、アーサー・プライスとかリチャードソンといった長年のシェフィールドのブランド名は、他の場所で作られたナイフに付けられてる。陶器のクラスターと同様にね。20世紀には、ワイコムのパーカーノルの家具が、アールデコ調のインテリアのアイコンになった。（麦わら椅子の製造に熟練したパーカー家は、ドイツのウィリー・ノルのスプリング技術の可能性を認識した。）残念ながら（おそらく）ベッドフォードシャー産の麦わら帽子に対する需要はもうない。
この歴史の持続性は、製造業と同様にサービス業にも当てはまる。イギリスの海の支配力はとうの昔に失われたけど、ロンドンは依然として海上保険とか船舶仲介の中心地。1920年代、映画製作者は南カリフォルニアに押し寄せたけど、それは光を利用するためだった。その要因はもう関係ないけど、ハリウッドという名前は今でも世界の映画産業の代名詞。そして今日、最も強力なクラスターは、ロウアーマンハッタンとシティ・オブ・ロンドンの金融センターで、そこは2世紀以上前にブローカーがボタンウッドの木の下に集まり、ジョナサンのコーヒーハウスでおしゃべりした場所。
土地は今日、重要な生産要素だけど、ジェームズ・アンダーソンとかデビッド・リカードが説明したのとは大きく異なる方法で重要。土地は、シリコンバレーとかウォール街のように、商業的に価値のある集合知に近いから価値がある。あるいは、イギリスのケンブリッジとか、マサチューセッツ州のケンブリッジにあるような、賢い人々のつながりとかアイデアに近いから。あるいは、メイフェアとかアッパーイーストサイドにあるように、これらすべてのものに近いから。
マーシャルは、クラスターの競争的性格と協力的性格の間の緊張を認識してた。「ここでは、社会的な力が経済的な力と協力してる」と彼は書いた。「雇用主と被雇用者の間には強い友情があることが多い。しかし、どちらの側も、自分たちの間で何か不愉快な事件が起きた場合に、互いにこすり合わせ続けなければならないとは感じたくない。どちらの側も、古いつながりが面倒になった場合には、簡単に断ち切ることができるようにしたいと思ってる」。
この再結合は、シリコンバレーで日常的に起こる。ノーベル賞受賞者のウィリアム・ショックレーの会社内の摩擦は、バレーの歴史における画期的な出来事につながった。ロバート・ノイスに率いられた「裏切り者の8人」が辞めて、フェアチャイルドセミコンダクターを設立した。わずか3年後、フェアチャイルド内で同様の「不愉快な事件」が発生し、ノイスはゴードン・ムーアとアンディ・グローブとともに辞めて、インテルを設立した。「裏切り者を雇うな、彼はあなたを裏切るかもしれないから！」ってね。
現代の企業は、オフィスとか工場じゃなくて、コミュニティなんだよね。それは、工場とか機械によって定義されるんじゃなくて、ケイパビリティによって定義される。成功するビジネスは、そのケイパビリティのコレクションの独特な性質と、これらのケイパビリティと顧客のニーズとの一致によって特徴付けられる。
ジョージ・W・ブッシュがトニー・ブレアに「フランス人の問題は、彼らが起業家という言葉を持っていないことだ」と言ったという主張は、残念ながら作り話。でも、その言葉のフランス語の起源は示唆に富んでる。entreは「間」、preneurは「取る人」を意味する。起業家という用語の元の意味は、コーディネーター、つまり物事をまとめる人を表す。現代アメリカの用法では、起業家は、他の人が見ないものを見て、大胆なリスクを負う英雄的な個人として表現される。そのような説明にはいくらか真実があるけど、経済的進歩の本質的な協力的かつ進化的な性格を過小評価してる。ジェフ・ベゾス、ビル・ゲイツ、スティーブ・ジョブズといった伝説的な現代の起業家として私たちが認識してるビジネス創設者は、進化する集合知の波に乗ったんだよね。ベゾス、ゲイツ、ジョブズが生まれてこなかったとしても、オンライン小売業とかパソコン革命は起こってただろう。これらの発展は、20世紀末頃に起こった。必要な集合知とか集合知のすべてのピースが開発されたから。これらの個人とか彼らの仲間は、関連するケイパビリティをまとめ上げたんだよね。アマゾン、マイクロソフト、アップルのように革新的な企業が成功するのは、ほとんどの新しい企業がそうじゃないけど、それは組織のケイパビリティの独特な性質と、彼らがまとめる組み合わせによるものなんだよね。
リオネル・メッシは、類まれなる才能を持ってて、彼をサポートする多くの補完的なケイパビリティがあるからこそゴールを決めることができる。ビクトリア朝時代のイングランドで最大のエンジニアリングの成果の1つであるグレート・ウエスタン鉄道は、それを構想したブリストルの商人が、優秀な若いイザムバード・キングダム・ブルネルを雇ったから生まれた。でも、あまり知られていないけど、ブロンテ家のような家族から少額の資本を調達するというアイデアを考案して推進したチャールズ・サンダースを彼らが採用したことも同様に重要。
トーマス・カーライルは、オウムに「需要と供給」を繰り返すように教えようとはしなかったけど、それは彼に帰属されることが多い。（実際には、アーヴィング・フィッシャーが、誰であるかを特定しないウィットを引用してた。）でも彼は、経済学を「陰鬱な科学」と呼んだ。ヨーゼフ・シュンペーターは、この分野の最もカラフルな実践者だったかもしれない。オーストリアの財務大臣を短期間務めたシュンペーターは、世界最高の経済学者、最高の騎手、最高の恋人になることを熱望してると主張してたと言われてて、皮肉っぽく、騎手の方はうまくいってないって付け加えてた。ヨーロッパでのナチスの覇権を予想して米国に移住した後、彼はハーバード大学で教授職に就いた。彼の最も有名な作品のタイトルである「資本主義、社会主義、民主主義」も同様に控えめじゃない。
カーライルが経済学を「陰鬱な科学」と貶めたのは、西インド諸島の黒人人口の奴隷制度の復活または同様の服従を提唱するパンフレットに登場したもの。カーライルは、世界の歴史は偉人の伝記にすぎないと書いた。この本の中心的なテーマは、ビジネスの歴史は偉人の伝記ではないということ。ただし、多くのビジネス伝記作家、特にも自伝作家は、そう伝えようとするかもしれないけどね。経済学者は、カーライルの軽蔑に合理的に応えるかもしれない。彼の同時代人である小説家のサミュエル・バトラーは、「カーライル夫妻を結婚させて、4人ではなく2人だけを不幸にしたのは、神の慈悲だった」と書いた。
シュンペーターは特に、起業家精神に関する議論と、彼の鮮やかな用語「創造的破壊」で記憶されてる。シュンペーターによれば、「新しい組み合わせを実行することが、起業家を構成する」。
成功した起業家は、個人または集合知を、製品イノベーションまたは斬新なビジネスプロセスに変える。したがって、組み合わせは、起業家精神において重要な要素。シリコンバレーで最も有名で成功しているビジネスインキュベーターは、Yコンビネーターと呼ばれてて、ケイパビリティの新鮮で生産的な組み合わせを促進することが、それがすることの本質。
そして、「創造的破壊の嵐」は、そのような起業家精神の反復適用が、経済的進歩につながるプロセス。
エディス・ペンローズは、オーストリアの騎手ほど華やかではなかったけど、ジョンズホプキンス大学のアメリカ人経済学者。彼女の夫も経済学者で、マッカーシー時代にソビエトのスパイであると誤って非難された同僚のオーウェン・ラティモアの擁護に積極的に関わってた。この事件でペンローズ夫妻は米国を離れ、いくつかの海外旅行の後、ロンドンの東洋アフリカ研究学院（SOAS）で教職を得た。1959年に出版されたペンローズの代表作は、企業の適切な境界と成長の限界をテーマにしてた。
ペンローズにとって、企業は、所有する資産とか交わす契約によって定義されるんじゃなくて、そのケイパビリティとか、それらのケイパビリティを生産的なサービスに展開する能力によって定義される。「私たちが持っているすべての証拠は、企業の成長は、特定のグループの人々が何かをしようとする試みと関連してることを示してる」と。それは当然のことのように思えるかもしれない。でも、彼女の「グループ」に対する強調は、ビジネス活動の本質的に協力的な性質を認識しており、彼女の目的の特定、「何かをする」ことは、その問題に関連した焦点を示してる。企業の本質的に社会的な性質のこの認識は、個人主義にしっかりと根ざしてたコース、ジェンセンとメクリング、ウィリアムソンとハートの主流の経済的思考と、ペンローズの思考を区別した。
サム・ムサビーニとハロルド・エイブラハムスのコラボレーションは、「何かをするための、明確だけど補完的なスキルを持った特定のグループの人々の試み」だった。ブリストルの商人は、わずか2時間でロンドンに移動する機会を認識し、その目標を達成するための技術的および組織的なケイパビリティのコレクションを組み立てた。アップルも同様に、「何かをするための特定のグループの人々の試み」だった。そのグループは当初、ジョブズとウォズニアック（そして、会社の10％の株式を800ドルで売り戻し、現在はトレーラーハウスに住んでると伝えられてるロナルド・ウェイン）で構成されてた。でも、金融家のマイク・マークラの補完的なビジネスケイパビリティがなければ、アップルは私たちが認識してるビジネスにはならなかっただろう。そして、映画監督のリドリー・スコット（彼の1984年のマッキントッシュの広告は、Advertising Ageによって史上最高の広告と評価されてる）とか、ジョン・スカリーのマーケティングケイパビリティがなければ、アップルは私たちが認識してる企業にはならなかっただろう。そして、デザイナーのジョニー・アイブの才能とか、ティム・クックの着実な手腕がなければ…アップルはリアルビジネスだったんだよね。イースターブルックとフィシェルの言葉を借りれば、「法的フィクション」じゃなくて、「何かをするための特定のグループの人々の継続的な試み」。互いにしばしば気難しい関係を持ってた人々だけど、経済的進歩の鍵となる競争と協力の必要なバランスを、ほとんどの場合、達成することができた。
ケイパビリティに注意を払うことは、経済学者に伝統的に好まれてきた生産関数としての企業の説明とか、「市場とヒエラルキー」とか「構造-行動-パフォーマンス」フレームワークで省かれた質問に焦点を当ててる。なぜほぼ同じ業界の企業は互いに異なるのか？なぜアップルは成功し、ブラックベリーは失敗したのか？なぜマイクロソフトとアップルは両方とも成功し、その後両方とも失敗し、その後両方とも再び成功したのか？
そして、マイケル・ポーターのフレーミングでは、同じ「5つの力」に直面してる企業が異なる理由という質問は、各鉄工所または自動車工場が他のすべての鉄工所または自動車工場と明らかに類似してる場合に省略される可能性がある。業界のすべての企業に共通の市場構造が、行動、ひいてはパフォーマンスを決定してたとき。それが、1960年代にビジネス戦略の分野を開拓したアンゾフが、当時の経済理論からほとんど助けを得られなかったと主張した理由。
でも20世紀後半までに、複数の鉄工所とかいくつかの自動車工場は、経済活動の焦点じゃなくなった。ビジネスの学生は、アップルとマイクロソフト、グーグルとフェイスブック、ニューコア（1972年にIPOを通じて市場に参入し、現在ではアメリカ最大の鉄鋼メーカー）とUSスチール、サウスウエスト航空とデルタ航空、テスラとゼネラルモーターズの間の競争に関心を持っていた。そして、その説明は、これらの組織の異なるケイパビリティとかケイパビリティの組み合わせにあることが明らか。これらのペアの各企業は、他の企業とほぼ同じ業界に従事してたけど、それぞれ異なる方法でその業界に取り組んでた。（奇妙なことに、すべての現代のテクノロジー企業はオフィスビルから運営されてるけど、そのキャンパスは独特の特徴を持ってる。）
それでも、ペンローズの研究は、その後の経済学の理論化にほとんど影響を与えなかった。彼女の名前は、マイヤー、ミルグロムとロバーツ、またはティロールなどの標準的な経済学のテキストの索引には見られない。でも、ペンローズの考え方と同様のアイデアは、ビジネススクールに影響を与えた。戦略の資源ベース理論は、ジェイ・バーニーとビルガー・ヴェルネルフェルトによって開発された。企業戦略のタスクは、企業のケイパビリティをその外部環境に合わせること。企業の境界は、取引コストよりも、企業のケイパビリティの適切な範囲によって定義される。それが、アップルが音楽を販売してるけど食料品を販売してない理由であり、アマゾンが両方を販売してる理由。イノベーションに関する研究で知られる経済学者のデビッド・ティーシーは、ダイナミックケイパビリティを強調した。それは、時間の経過とともに、変化に対応して、企業のケイパビリティを適応させる能力。企業は、市場の進化するニーズに対応できるのは、企業の集合知の漸進的な進化を通じてのみ。
戦略の資源ベースの視点は、C. K. プラハラドとゲイリー・ハメルの「コアコンピテンシー」アプローチで広く普及した。でも、この考え方の適用は、コアコンピテンシーとか他のコンピテンシーを区別するための明確な基準がないため、問題になってる。そのあいまいさは、希望的観測を許容してしまう。コアコンピテンシーは、企業の幹部経営陣が望んでるほぼすべてのものになり、「コアコンピテンシーに焦点を当てる」ことは、取引を始めるための序曲になった。
企業にとって重要なリソースは、その独自のケイパビリティまたはケイパビリティの独自の組み合わせにある。アップルのスマートフォンは、驚くほど幅広い機能を備えたポケットコンピューターを提供した。でも、アプリ開発者がその機能の範囲に絶えず追加できる機能とか、新しくて優れたデザインの製品を繰り返し革新するケイパビリティがなければ、アップル社は、達成した製品販売とか時価総額のごく一部しか得られなかっただろう。アップルのデザインチームのような独自のケイパビリティは、競合他社が複製できない、または競合他社がそれらが元の会社に与える利益を認識した後でも、非常に困難な場合にのみ複製できる、企業の特徴。その独自性は、フレデリック・テイラーの精神で運営されてる階層的な組織とか、主要な経済ジャーナルのソリューションを参照して定式化されたプリンシパルエージェント問題のカスケードには決して当てはまらない。