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ええと、今回はですね、組織論の話をちょっとしようかなと思います。よく言われる「ヒエラルキー」、つまり階層構造ってやつですね。これ、昔は当たり前だったんですけど、今はちょっと違うんじゃないかって話です。
スティーブ・ジョブズが言った言葉に、「優秀な人材を集めて、長く働いてもらうには、ヒエラルキーじゃなくて、アイデアで組織を動かすべきだ」っていうのがあるんですよ。結局、良いアイデアが勝つようにしないと、組織は良くならないってことですよね。
昔の会社、例えば東インド会社とか、鉄道会社とかは、もうガチガチのヒエラルキーだったみたいです。制服で階級を表したりね。20世紀の工場もそう。流れ作業で、 Frederick Taylor の鉄鋼所とか、スローンのゼネラルモーターズとかでは、従業員は言われたことだけやってればよかった。考えるなって感じだったんでしょうね。
「官僚主義」っていう言葉も、今はなんか悪いイメージありますけど、社会学者のマックス・ウェーバーが広めたときは、そうじゃなかったんです。彼は、近代組織の合理的な権力構造を、ルイ14世みたいな伝統的なリーダーシップとか、ナポレオンみたいなカリスマ的なリーダーシップと対比させたかったんですね。
フリードリヒ大王は、プロイセンをヨーロッパ最強の軍事国家にしたんですけど、それはもう、厳格な階級制度に基づいた、めちゃくちゃ規律の取れたヒエラルキーのおかげだったらしいです。命令は上から下へ、異論は許されない、みたいな。でも、彼は「開明専制」っていう考え方も持っていて、君主は神の権利で支配するんじゃなくて、国民の同意を得て、国民のために統治するんだ、と言ってたんですね。これが、プロイセンの官僚機構の基礎になったんです。当時は、効率的な統治システムだったみたいですね。
ウェーバー自身も、プロイセンの公務員の息子だったんです。プロイセン軍がドイツを統一したり、プロイセンの官僚が国を統治したりするのを見て、官僚制を、企業を含む大規模組織の管理における近代的なアプローチだと考えたんですね。ウェーバーは、階層構造がさらに広がっていくのを観察してました。「現代の企業家は、自分が企業の最初の役人であるとみなす。これは、現代官僚制国家の支配者（フリードリヒ2世）が、自分を『国家の最初の僕』と呼んだのと同じだ」と。
ウェーバーは、官僚制の特徴として、命令系統、役割と責任の明確化、非人格性、専門知識の重視などを挙げてます。これは今でも影響力がある考え方ですね。官僚制の起源が軍隊にあることも、よくわかります。
ヒエラルキーには、権限、責任、説明責任っていう3つの要素が必要になります。権限っていうのは、意思決定をする力。責任は、その決定の結果を考慮する義務。説明責任は、決定の結果がどう評価されるかっていうプロセスです。
1944年にアメリカの戦略諜報局（CIAの前身）が作った「サボタージュマニュアル」っていうのがあって、占領下のヨーロッパの人々に、個人的なリスクをほとんど負わずに戦争遂行を妨害する方法をアドバイスしてたんです。その中には、「何でもかんでも『しかるべきルート』を通せ」「会議を頻繁に開け」「委員会に問題を丸投げしろ」「無関係な問題をできるだけ持ち出せ」とか、めちゃくちゃ官僚的なことが書いてあるんですよ。
権力を持つのは好きだけど、責任や説明責任は嫌だっていう人は多いですよね。だから、権力は握りたいけど、責任は逃れたい、説明責任は避けたい、みたいな。組織の中では、こういう人間の性（さが）みたいなものが、常に働いてるんです。で、こういうのが、官僚制の評判を悪くしてる大きな原因の一つなんですよね。
責任を薄めたり、回避したりするための、一番よくある手口が、会議なんですよ。特に委員会。多くの人が関わっていれば、誰も責任を取らなくて済むっていう。あと、形式的な書類とかチェックボックスも、説明責任があるように見せかけるための道具として使われたりしますよね。会議とか書類作成とかに、ものすごい時間がかかる。それが、官僚組織が無駄な資源を消費しながら、悪い意思決定をする原因なんです。
アーノルド・ウェインストックっていう、イギリスで最も有能な経営者の一人がいて、彼はですね、自分の会社がライバル会社を買収したときに、「管理部門とか、営業部門とかのコストが高すぎる」って言ったんですよ。で、彼は、幹部たちに手紙を書いて、新しいアプローチを指示しました。
「個人の責任を重視するっていうのが、うちの会社の考え方だ。だから、子会社の取締役会とか、委員会の会議に時間を費やす必要はない。だから、委員会は全部解散する。もし、どうしても同僚と協議したいなら、会議を開いてもいい。でも、自分の担当部門に関する決定については、個人的に責任を負うってことを忘れないでくれ。あと、経営コンサルタントを雇うには、本社の許可が必要だ」っていう内容だったんです。
この手紙は、企業の経営者、特に大学の管理者、病院の管理者、公務員の机に置いておくべきだと思いますね。会議は、情報交換や合意形成には必要不可欠ですけど、ただ単に「毎月第2水曜日の2時30分だから」っていう理由で開かれる会議とか、意味のない委員会には、意味がないっていうことですね。
20世紀の終わりには、フリードリヒ大王の時代みたいな階層的なやり方で、軍隊を運営することさえできなくなりました。クリミア戦争の「軽騎兵の突撃」っていうのがあって、あれは、純粋なヒエラルキーの破壊的な力を示す、最悪の例なんですよ。「彼らに返事をする権利はない、理由を問う権利はない」っていう詩が残ってるんですけど、あれはまさに、言われたことだけやってればいいっていう考え方の典型的な例ですよね。
ベトナム戦争とか、アフガニスタンとか、イラクとかで、世界最強の軍隊が負けちゃったわけですよ。組織の規模よりも、組織の能力と、解決すべき問題との相性が重要なんだっていうことを、これほど説得力をもって示した例はないんじゃないでしょうか。
世界最強の製造組織だったゼネラルモーターズも、アジアの企業に自動車市場で負けちゃった。トヨタは、「アンドンコード」っていうのを導入して、従業員が欠陥や問題を見つけたら、生産ラインを止めることができるようにしたんです。このシステムによって、従業員の自主性が回復して、仕事に誇りを持つようになった。消費者は、製品の品質の違いに気づいたんですね。
今は、上司の指示に従うだけの仕事は、ほとんどロボットやコンピュータの方が得意です。
フレデリック・セイヤーっていう、ピッツバーグ大学の行政学の教授が、1974年に「ヒエラルキーの終焉」っていう本を出したんです。この本は、挑発的な内容だったので、行政学の分野でもあまり受け入れられなかったんですけど、最近では、経営者の間で広く読まれるようになってます。ビル・ジョージっていう、ハーバード・ビジネス・スクールの教授も、「ヒエラルキーモデルはもう通用しない。職人・見習いモデルは、学習組織に取って代わられた。学習組織には、トップダウンのリーダーシップに反応しないナレッジワーカーがたくさんいる」って書いてますね。
ただ、ヒエラルキーの終焉を誇張するのは簡単なんですよ。複雑な組織を調整したり、エアバスみたいな複雑なものを作ったりするには、正式な構造が必要になります。すべての生産プロセス、すべての組織には、ある程度のヒエラルキーが必要なんです。なぜなら、人は、いつ意思決定がなされたのか、何が決定されたのかを知る必要があるからです。
名目上、イギリスの国王は、フリードリヒ大王みたいな権力を持ってるんです。彼は、イギリス軍の最高司令官であり、戦争や平和を宣言することができます。彼は、首相、カンタベリー大主教、オックスフォード大学の歴史学教授を任命することができます。彼は、法律に拒否権を発動したり、犯罪者を赦免したり、議会を休会させたり、勲章を授与したり、剥奪したりすることができます。彼は、オーストラリアの総督を任命または解任することができ、総督はその国で同様の権限を持っています。彼はまた、スコットランド、カナダ、カリブ海のセントルシア、その他いくつかの国の国王でもあります。
でも、誰もが、国王が実際にこれらの権力を持っていないことを知っています。（まあ、完全に誰もが知っているわけではないでしょうけどね。昔、アリゾナのダイナーで、私がエリザベス女王の世襲的権威に屈服していることに憤慨した地元の人々と激しい議論を交わしたことを思い出します。）国王は、議会議員、高位の聖職者や学者、イングランド、スコットランド、ウェールズ、オーストラリア、カナダ、セントルシアの選出された政府など、適切な他のグループによってすでに決定された決定を承認するだけなんです。セントルシアの荒れ地に、「女王の命令により、動物の放牧は禁止されています」っていう看板があって、私はそれを嬉しく読みましたね。
オーケストラには指揮者がいて、スポーツチームにはキャプテンとコーチがいます。選手たちは、指揮者、キャプテン、コーチに言われたから何かをする、ってことはあまりないですよね。バイオリニストは楽譜に従い、サッカー選手は自分の才能と経験を使って、ポジションを取ったり、パスを出したり、シュートを打ったりします。指揮者が指揮棒を落としたり、コーチが眠ってしまったりしても、音楽や試合は続きます。偉大な指揮者、キャプテン、コーチは、同僚にインスピレーションと想像力を与える存在でしょう。しかし、これらのリーダーが自分の責任を理解していれば、決して「ビッグボス」や「知っている男」の役割を演じることはありません。
リンダル・ウルウィックっていう、イギリスの経営コンサルタント会社の創設パートナーがいて、彼は、自分のことを「ウルウィック大佐」と呼ばせたみたいです。そして、彼は自分の軍隊での経験を大いに活用していました。しかし、彼はその経験について、こう書いています。「『適切なルート、公式のルート』はそこにあり、はるかに迅速で友好的なコミュニケーション手段によってすでに合意に達していることを確認し、記録するために使用されていました。もし、将校がそのポイントに到達する前にそれらを使用しなければならなかったとしたら、それは当然のことながら、組織的な手配が良好な個人的関係に支えられていないことの告白、失敗の告白とみなされていました。」
つまり、軍隊のヒエラルキーでさえも、ウルウィックの認識では、本質的に承認のためのヒエラルキーだったってことですね。
ビル・ジョージが、現代の企業を「トップダウンのリーダーシップに反応しないナレッジワーカーがたくさんいる学習組織」だと指摘したのは正しいと思います。しかし、彼は、そのような組織がヒエラルキーなしで運営できると示唆したのは間違っています。スティーブ・ジョブズの言葉をもう一度読んでみてください。ジョブズは、かんしゃく持ちで、人を虐待することで有名でした。しかし、完璧主義者は、「知っている男」とは違います。彼の批判は、彼の指示が十分に注意深く守られていなかったということではなく、製品が十分に良くなかったということだったのです。彼のかんしゃくは、彼のインスピレーションを与えるリーダーシップスタイルに貢献しました。（そのリーダーシップスタイルは、あなたが本当に天才であり、あなたの気質を恐れられるよりも、あなたのアイデアを尊敬される場合に、より効果的です。）
しかし、スティーブ・ジョブズやイーロン・マスクほどの才能を持つ人はほとんどいません。アンディ・グローブは、インテルを共同設立し、最終的にCEOになった、もう一人の優れた経営者でした。グローブの1983年の著書「High Output Management」は、シリコンバレーでカルト的な地位を獲得するに値する本です。情報技術ビジネスでは、「地位に基づく権力と知識に基づく権力の間に急速な乖離が生じる。これは、ビジネスの基礎を構成する知識の基盤が急速に変化するためである。」グローブは、インテルやそれのようなビジネスの競争優位性が、進化する集合的な知識にかかっていることを明確に理解していました。
グーグルであろうと、大学の哲学の学科であろうと、すべての組織は、経営的な権限と技術的な専門知識の両方を必要とします。権限と専門知識の間の潜在的な対立は、組織が小さく、製品が単純な場合、つまり、マシュー・ボールトンとジェームズ・ワットのパートナーシップのように、または、自動車工場のように反復的な製造プロセスでまれに発生する技術的な問題について、少数の専門スキルを持つ人々が内部コンサルタントとして活動できる場合には、扱いやすくなります。しかし、管理者と専門家の間の緊張は、大学や病院のように、スタッフの大部分が高レベルの専門スキルを持つために雇用されている組織にとって、特に深刻な問題です。シリコンバレーのスタートアップ企業の中で、成功するビジネスに成長できたのは、権限と知識の相互作用をうまく処理できたほんの一握りの企業だけでした。そして、それは現代の軍隊にも当てはまります。
マーガレット・ブレアとリン・スタウトは、現代の企業を仲介的ヒエラルキーと表現しています。「株式会社は、相互の利益のために協力するという複雑な合意に至った人々のチームである。参加者は…産出物と主要な投入物（時間、知的スキル、または金融資本）に対する支配をヒエラルキーに譲り渡します。彼らは、浪費的な職務怠慢やレントシーキングを減らすために、共同事業における職務と資源の分割を決定する権利を内部ヒエラルキーに委ねることによって、この相互合意に至ります。したがって、彼らは特定の条件や結果（従来の『契約』のように）に合意するのではなく、内部目標設定と紛争解決のプロセスに参加することに合意します。」
多くの読者が、この一節を承認してうなずいたと思いますが、その急進性、または、主流の法と経済学運動が支持する説明、つまり、プリンシパル＝エージェント問題を管理するために作成された契約のカスケードを管理するために作成された契約のネクサスと、それがどれほど異なるかを認識していないのではないでしょうか。その急進性は、私たちがビジネスをどのように説明するかに大きく関係していますが、実際にビジネスがどのように運営されるかとは関係ありません。仲介的ヒエラルキーと承認的ヒエラルキーは、ほとんどの成功しているビジネスの現実ですが、怠惰なジャーナリストがそのような成功を全知全能のCEOのせいにする方が簡単です。しかし、その風刺画は影響力があります。ビジネスの説明方法がビジネスの実践に与える影響、そして、説明と実践の両方が、より広範なコミュニティにおける商業活動の正当性に与える影響を過小評価すべきではありません。
この説明では、ブレアとスタウトは、特定の利害関係者のグループを優先していません。仲介的ヒエラルキー、そして最終的にはその役員と取締役会は、「共同事業における職務と資源の分割を決定する」ことができ、またそうしなければなりません。株式会社では、株主は集合的に、職務と資源の分割が気に入らなければ、取締役を変更したり、役員を解任したりする権限を持っています。しかし、特にデラウェア州では、その権利は簡単には行使されません。実際には、不満のある株主は株式を売却します。従業員が退職する権利、顧客とサプライヤーが職務と資源の分割が気に入らなければ取引を打ち切る権利を持っているのと同じです。アルバート・ハーシュマンが有名に述べたように、出口と声は、組織の失敗に対する代替的な対応です。そして、現代の企業は、その両方を経験します。しかし、不満のある利害関係者は、より頻繁に、そしてより強力に出口を選択します。
ビジネスにおける成功した経営陣は、ほとんどの利害関係者が満足するバランスを取ります。投資家は配当（または、現在では通常、株価の上昇）に満足し、従業員は自分の仕事に満足し、顧客とサプライヤーは良い取引をしていると信じています。そのため、スタッフの離職率は低く、顧客とサプライヤーは忠実であり続け、株価は安定しています。そして、ビジネスも同様に安定します。
市場経済では、出口は、説明責任を課すため、そしてビジネスの幹部の意思決定の質に対する自分の意見を表明するための、声よりも重要で効果的なメカニズムかもしれません。しかし、声と出口は並行して機能します。出口は、自分のアイデアやニーズが無視されていると感じる人々のための救済策です。組織内のほとんどの人々にとって重要な声は、大きな声ではありません。それは、この組織の人々は私のことを気にかけている、私の仕事、私の考えを気にかけている、という内なる声です。その一体感は、タウンホールミーティングや、特に、取締役会への労働者代表など、形式的な協議プロセスを必要としませんし、むしろそれらとは相容れないことが多いです。これらのプロセスの共通点は、それらに積極的に参加する人々は、そこにいるというまさにその事実によって、代表的ではないということです。ほとんどの人は他にすることがあり、公然と自己表現することを躊躇します。協議の参加者は、特に意見を持っているという理由だけで出席していることが多いです。
企業弁護士として、ブレアとスタウトは企業について書いていましたが、彼らの説明には、商業企業に固有のものは何もありません。仲介的ヒエラルキーは、ほとんどの学校の教員、ほぼすべての大学、病院の医療スタッフ、つまり、口達者な専門家で構成されている組織を説明するものです。そして、機能しているスポーツクラブや慈善団体も、同様の構造を模索する必要があります。仲介的ヒエラルキーの概念は、私的であろうと公的であろうと、ほぼすべての集団的または共同的な活動に関連しています。学校や一部の教会、軍隊の一部など、ヒエラルキーの認識が企業の性質に不可欠な活動もあります。しかし、これらは規範というよりも例外です。仲介的ヒエラルキーは、集合的な知性に基づいて組織が結束力があり、効果的であるために必要です。義務と契約ではなく、信頼と尊敬に基づく組織に必要なんです。
私は以前、電気通信規制の提案された変更に関する国民の意見を求めるために開催された「パブリックコンサルテーション」に出席したことがあります。私が知る限り、約100人の参加者のほとんどすべてが、電気通信会社に勤務しているか、電気通信会社に助言しているか、そうすることを望んでいました。私が特定できた本物の一般市民は2人だけでした。一人は、電気通信サプライヤーに対する理解不能な不満を持っており、それを頻繁に口にしていました。もう一人は、暖かい部屋と紅茶の恩恵を受けている年金受給者で、業界が彼に孫に電話をかける機会を提供してくれたことに感謝の意を表し、その会議への貢献に心から感謝されました。
ええと、今日はこのへんで終わりたいと思います。