Chapter Content
Alors, euh, parlons un peu de ce que j'appellerais "Le Tiers Magique". C'est vraiment, vraiment intéressant... En fait, je dirais, absolument, qu'il y a un point de bascule dans mon expérience.
Alors, imaginez un peu : Palo Alto, hein, la Silicon Valley, Stanford, tout ça... Il y a des coins superbes là-bas, mais il y a aussi un autre Palo Alto. Des quartiers qui n'ont pas vraiment changé depuis les années 50. Et si vous prenez à droite sur Embarcadero, puis Greer, et que vous passez l'Oregon Expressway, vous arrivez à Lawrence Lane. Ou plutôt, ce qu'on appelait le Lawrence Tract, à l'époque...
C'est un cul-de-sac. Vingt-cinq maisons au total. Il y a encore des bungalows d'origine, vous voyez, des petites maisons de deux ou trois chambres, avec un carport et un jardin modeste. Le genre de logement abordable qu'on construisait en masse après la guerre.
Mais Lawrence Lane, c'était différent des autres lotissements de bungalows. Il y avait des règles.
Bon, dans les années 50, beaucoup de grandes villes américaines avaient un problème. Les Afro-Américains quittaient le Sud en masse, essayant d'échapper à la misère et à la ségrégation. Mais souvent, dans les villes supposément progressistes où ils arrivaient, les Blancs ne voulaient pas d'eux. Il y avait des intimidations, de la violence... Ou alors, dès qu'une famille noire emménageait, les familles blanches déménageaient. C'était la fuite des Blancs, quoi.
Chaque ville avait son histoire. Une femme qui habitait un quartier entièrement blanc a acheté une maison dans un autre quartier, pensant pouvoir revendre sa maison facilement. Impossible. La meilleure offre venait d'une famille noire. On raconte qu'elle a dit qu'elle devait choisir entre perdre ses amis ou son argent, et qu'elle avait peur de perdre ses amis. Elle a signé l'acte de vente, et le lendemain, un agent immobilier a trouvé une foule de ses voisins devant sa porte.
L'agent immobilier a noté ce qu'une des femmes a dit : "Je ne sais pas où on va aller, mais on s'en va." "Jack et moi, on supporterait, mais on ne va pas exposer nos enfants à ça." "C'est pas les meilleurs Noirs qui emménagent, vous savez." "Ce serait pas si grave, mais les maisons sont trop proches." "On échappera peut-être pas pour toujours, mais on va essayer un moment." "Les prix vont pas remonter, ils vont continuer à baisser."
Le rapport concluait : "En moins de vingt-quatre heures, toute leur vie a été radicalement changée à cause d'un achat innocent par une seule famille non blanche."
Et ça, c'est arrivé partout. À Baltimore, à Atlanta... Atlanta se disait "la ville trop occupée pour haïr". La blague, c'est que c'était "la ville trop occupée à déménager pour haïr".
Quand la Commission américaine des droits civils est allée à Chicago, un leader communautaire leur a dit : "Qu'il n'y ait pas de malentendu : aucune communauté blanche de Chicago ne veut de Noirs."
Du jamais vu dans l'histoire américaine. Les responsables publics étaient inquiets. Les universitaires ont commencé à étudier le phénomène : entrevues avec les propriétaires, suivi des ventes immobilières, cartographie des changements de population. Ils ont découvert que toutes les grandes villes semblaient suivre le même schéma.
Un politologue, Morton Grodzins, a écrit : "Au fur et à mesure que la population noire augmente, le ghetto noir tend à s'étendre bloc par bloc, quartier par quartier, parfois radialement, parfois en cercles concentriques. Une fois qu'un quartier commence à basculer, le changement est rarement arrêté ou inversé."
Selon Grodzins, le changement se faisait lentement au début, puis prenait de l'ampleur, et puis... à un moment critique... explosait. Il a utilisé une expression qui est entrée dans le langage courant américain : le "point de bascule".
"Ce 'point de bascule' varie d'une ville à l'autre et d'un quartier à l'autre. Mais pour la grande majorité des Américains blancs, un point de bascule existe. Une fois qu'il est dépassé, ils ne veulent plus rester parmi des voisins noirs."
Les agents immobiliers parlaient de "faire basculer un immeuble" ou de "faire basculer un quartier". Le point de bascule, c'était le moment où quelque chose qui semblait immuable se transformait du jour au lendemain.
Les points de bascule peuvent être atteints par inadvertance. Mais... et si on savait exactement où se trouvait ce point magique ? Ou mieux encore, et si on avait un moyen de manipuler la taille d'un groupe pour qu'il soit juste en dessous ou juste au-dessus du point de bascule ?
La pionnière de la réflexion sur les implications des points de bascule, c'est une sociologue, Rosabeth Moss Kanter. Dans les années 70, Kanter a commencé à travailler comme consultante pour une grande entreprise industrielle basée à New York. L'entreprise avait une force de vente de 300 personnes, toutes des hommes. Mais pour la première fois, ils avaient embauché des femmes, et à leur surprise, les femmes ne réussissaient pas bien. Ils voulaient comprendre pourquoi.
Kanter a fait des entrevues avec les femmes. Elle s'est rendu compte que le problème, ce n'était pas leurs compétences. Ni la culture de l'entreprise. Le problème, c'était la proportion hommes-femmes.
Dans un bureau typique, il y avait dix hommes et une femme. Et Kanter a conclu que c'est vraiment, vraiment difficile d'être la seule femme dans un bureau avec dix hommes. Les femmes se sentaient observées, mais aussi invisibles. Elles avaient l'impression d'être caricaturées par les hommes autour d'elles. Elles ne pouvaient être que des Femmes, avec un grand F... des représentantes de tous les stéréotypes que leurs collègues masculins avaient sur le sexe opposé.
"Elles n'avaient pas de groupe de pairs, se souvient Kanter. Elles étaient transformées en symboles. Elles devaient représenter toute leur catégorie au lieu d'être elles-mêmes." Quand on fait partie d'une petite minorité, on est un symbole. Et ce n'est pas facile.
Ce qui comptait, ce n'était pas si un groupe était intégré ou non. C'était à quel point il était intégré. "Je pensais que c'était vraiment ça le problème, dit-elle. Êtes-vous seule ou y en a-t-il beaucoup comme vous ?"
Si les équipes de vente étaient toutes composées de femmes, personne ne remettrait en question la performance des femmes en tant que catégorie. Ce ne serait pas un problème non plus si les équipes étaient équilibrées : moitié hommes, moitié femmes. Mais Kanter était convaincue qu'il y a quelque chose d'uniquement toxique dans les groupes avec des "proportions biaisées", avec beaucoup d'un type de personne et très peu d'un autre type.
Kanter a été frappée par la fréquence à laquelle les hommes tiraient des conclusions sur les femmes sans tenir compte de cette question cruciale des proportions biaisées.
Son intuition, c'est le genre de chose qui, une fois qu'on l'entend, change à jamais la façon dont on écoute les histoires des gens.
Une fois, j'ai passé un après-midi à interviewer une femme incroyable, Ursula Burns. Elle a grandi dans les années 60 dans un immeuble de rapport du Lower East Side à Manhattan. Sa mère était une immigrée panaméenne. Son père était absent. Burns et ses deux frères et sœurs ont été élevés dans un minuscule appartement au neuvième étage d'un bâtiment décrépit.
Burns est allée à Cathedral High School, une école catholique pour filles. Elle y allait à pied, pour économiser le prix du métro.
À Cathedral, Burns a rencontré des élèves qui parlaient des vacances que leurs familles avaient prises. Elle a dit : "Je sais des choses sur le monde, mais je n'avais jamais rencontré quelqu'un qui était parti en vacances comme ça, où on prend la famille, on monte dans un véhicule, et on va ailleurs."
Burns est allée à l'université, a obtenu un diplôme d'ingénieur, a trouvé un emploi chez Xerox, et en 2009, elle a été nommée PDG, la première femme afro-américaine à diriger une entreprise du Fortune 500.
Vous avez déjà entendu ce genre d'histoire : une outsider arrive au sommet grâce à son ambition, sa détermination, son travail acharné et son intelligence. Mais après avoir lu Kanter, il y a un aspect de l'histoire de Burns qui revenait sans cesse. À presque toutes les étapes de son ascension, elle était la seule de son espèce. À Cathedral, il n'y avait pas beaucoup de filles qui allaient à l'école à pied depuis le Lower East Side. À l'université, il n'y avait presque pas d'autres femmes dans son programme d'ingénierie, encore moins d'autres femmes noires. Quand elle est revenue pour sa deuxième année, ses camarades étudiants en ingénierie lui ont dit avec étonnement : "Tu es encore là !" Ou : "Mon Dieu, tu es vraiment bonne en calcul." Ils n'étaient pas dédaigneux ou hostiles envers elle. Ils étaient parfaitement gentils. Ils avaient juste du mal à comprendre comment quelqu'un qui avait l'air si différent d'eux pouvait être aussi intelligent qu'eux. (Ou, comme c'était souvent le cas, plus intelligent.)
La même chose s'est produite chez Xerox. Quand elle a commencé dans l'entreprise, Burns avait une énorme coupe afro, comme Angela Davis, et un accent new-yorkais prononcé. Elle allait au travail en voiture avec les fenêtres baissées, en écoutant le musicien funk Rick James. C'était dans une banlieue prospère et majoritairement blanche de Rochester, dans l'État de New York. Elle ne correspondait à aucun stéréotype d'ingénieur brillant.
Les gens ont commencé à me dire des choses comme... et ça a duré un certain temps et il m'a fallu beaucoup de temps pour comprendre ce qu'ils disaient... ils disaient : "Tu es spectaculaire. Tu es vraiment incroyable." Au début, j'aimais bien. Ça ressemblait à un compliment. Mais après un certain temps, c'était comme : "Il y a quelque chose qui cloche." Et j'ai réalisé plus tard dans ma vie ce qui me troublait. Ils devaient trouver un moyen de me caractériser d'une manière spéciale parce que j'étais avec eux... et je n'étais pas censée être avec eux.
En l'étiquetant comme exceptionnelle, comme une sorte de génie singulier, ses collègues n'avaient pas à revoir leurs idées sur ce dont les femmes (et en particulier les femmes noires) étaient capables. Ils pouvaient garder leurs systèmes de croyances intacts.
Il fallait que je sois vraiment bonne pour être avec eux. Parce que les gens ordinaires qui me ressemblent, ils ne sont pas assez bons pour être avec eux. Alors Ursula doit être une super personne.
C'était une leçon sur les proportions de groupe de Rosabeth Kanter. Il n'y avait tout simplement pas assez de gens comme Ursula Burns chez Xerox pour qu'Ursula Burns soit traitée comme... Ursula Burns.
Pas longtemps après avoir rencontré Burns, j'ai lu les mémoires d'une femme nommée Indra Nooyi. Nooyi est arrivée en Amérique en provenance d'Inde en 1978 avec 500 dollars en poche. Dans la trentaine, elle a accepté un emploi chez Pepsi à une époque où les hommes blancs occupaient les quinze postes les plus importants de l'entreprise. "Presque tous portaient des costumes bleus ou gris avec des chemises blanches et des cravates en soie et avaient les cheveux courts ou pas de cheveux", se souvient-elle. "Ils buvaient du Pepsi, des cocktails et des liqueurs. La plupart faisaient du golf, pêchaient, jouaient au tennis, faisaient de la randonnée et du jogging. Certains chassaient la caille ensemble. Beaucoup étaient mariés et avaient des enfants. Je ne crois pas qu'aucune de leurs femmes ait travaillé à l'extérieur de la maison." Vous devinez ce qui s'est passé ensuite. En 2006, grâce à une combinaison d'ambition, de détermination, de travail acharné et d'intelligence, Nooyi a été nommée PDG de l'entreprise, devenant ainsi la première femme d'origine indienne à devenir la directrice d'une entreprise du Fortune 500.
Mais encore une fois, un moment très précis de l'histoire de Nooyi m'a frappé : la réaction à sa nomination comme PDG. L'annonce a été un événement culturel. Elle a fait les manchettes. La presse, se souvient-elle, était "ravie de célébrer mon exotisme en tant que femme et immigrée indienne" d'une manière qui n'avait aucun sens pour elle. Elle écrit : "J'étais présentée en sari et parfois améliorée par des pieds nus. Je n'avais pas porté de sari au travail depuis mon stage chez Booz Allen Hamilton à Chicago vingt-cinq ans plus tôt." Et des pieds nus ? Seulement quand, comme tout le monde, elle enlevait ses chaussures à la fin d'une dure journée.
Un article du Wall Street Journal au moment de ma prise de fonction, avec le titre "La nouvelle PDG de Pepsi ne garde pas ses opinions en bouteille", me décrit dans le premier paragraphe portant un sari et célébrant Harry Belafonte en chantant "Day-O".
Belafonte était le célèbre chanteur et acteur antillais, et la chanson calypso "Day-O" était son plus grand succès. Des Indiens ? Des Antillais ? Apparemment, c'était la même chose. "En réalité", poursuit Nooyi, "j'ai brièvement présenté M. Belafonte et, en groupe, nous avons tous chanté "Day-O" lors d'un événement sur la diversité et l'inclusion en 2005. Je portais un tailleur avec mon foulard flottant habituel. Ils ont peut-être pensé que c'était un sari."
Quand on est la seule de son espèce, le monde ne peut pas vous voir telle que vous êtes.
"Combien de membres d'une catégorie faut-il pour changer le statut d'une personne de symbole à membre à part entière du groupe ?", écrit Kanter. On ne peut pas libérer les outsiders des pressions d'être traités comme un symbole, dit-elle, à moins de savoir quand la dynamique des groupes change. Il faut étudier les points de bascule exacts.
Alors, étudions-les.
À la fin des années 50, l'organisateur communautaire Saul Alinsky a témoigné devant la Commission américaine des droits civils. Le groupe enquêtait sur la fuite des Blancs, et tout le discours d'Alinsky était consacré à l'importance de déterminer quel était le point de bascule de la fuite des Blancs.
Tous ceux qui ont réfléchi sérieusement à la question savent qu'il doit y avoir une formule quelconque. Ils parlent d'un équilibre racial ou ethnique ; parfois, ils parlent simplement de "stabiliser" la communauté ; parfois, ils parlent de ratios. "Équilibré", "stabilisation", "ratio", "pourcentage" font tous référence à un pourcentage numérique ou à un "quota"... Le fait est que, quoi qu'on en dise, cette procédure de pourcentage ou de quota est acceptée par de nombreux leaders noirs et blancs... Tous ceux qui ont réfléchi sérieusement à la question parlent d'un pourcentage numérique.
Lors d'une émeute raciale il y a quelques années, j'ai eu l'occasion de parler à certains des leaders blancs.
Je leur ai dit : "Supposons que vous sachiez que 5 % de la population serait noire, et que vous soyez sûrs que le pourcentage resterait à ce chiffre. Laisseriez-vous les Noirs vivre ici paisiblement, non pas séparés, mais répartis dans tout le quartier ?" Les hommes ont remué. "Rappelez-vous, ai-je dit, environ cinq pour cent et pas plus. Accepteriez-vous ce genre de situation ?" Ils ont échangé des regards confus. Le chef de la foule a alors pris la parole : "Monsieur, a-t-il dit, si nous pouvions avoir cinq pour cent ou même un peu plus, mais que nous savions avec certitude que c'était tout ce qu'il y aurait, vous n'avez aucune idée de la façon dont nous nous jetterions dessus ! L'acheter ? Ce serait le paradis ! J'ai déjà dû déménager deux fois, emballer ma famille, envoyer les enfants dans d'autres écoles, vendre et perdre beaucoup d'argent sur ma maison... Je sais que quand les Noirs commencent à arriver dans un quartier, cela signifie que le quartier est foutu ; il va devenir entièrement noir. Ouais, votre idée serait un rêve."
Donc, 5 %, c'était bien. C'était bien en dessous du point de bascule. Est-ce qu'on pouvait aller plus haut ?
"Certains parents blancs peuvent accepter à contrecœur l'intégration jusqu'à 10 à 15 %", a écrit un journaliste du New York Times en 1959. Donc, peut-être que 15 %, c'était bien aussi. Lors de la même audience où Alinsky a pris la parole, la commission a demandé son avis au directeur d'une grande entreprise immobilière. Il a dit que son entreprise avait ouvert un immeuble d'appartements de dix-neuf étages appelé Prairie Shores, qui était aux trois quarts blanc et au quart noir. "Je peux vous dire sans la moindre hésitation", a-t-il dit, "que cet immeuble fonctionne sans aucune difficulté sur cette base de 75-25 blanc et noir." Donc, peut-être que 25 %, c'était encore en dessous du point de bascule.
Mais pouvait-on aller à 30 % ? Des gens de Philadelphie et de New York ont donné leur avis. Le directeur du système scolaire public de Washington, DC, a dit non. D'après son expérience, une fois qu'une école atteignait 30 % de Noirs, elle passait à "99 % en très peu de temps." Enfin, le président de l'Office du logement de Chicago a été consulté. Il dirigeait l'un des plus grands systèmes de logement public du pays. Il saurait sûrement quel était le "bon" chiffre pour arrêter la fuite des Blancs ? Il était du même avis que le directeur du système scolaire de DC. "Prenez Cabrini, dans le North Side, qui est l'un de nos projets", a-t-il dit. "Quand nous avons commencé, le pourcentage était d'environ 70 % de Blancs et 30 % de Noirs. Aujourd'hui, il est de 98 % de Noirs."
En fin de compte, presque tout le monde était d'accord. Il se passait quelque chose de spectaculaire quand un ensemble d'outsiders, autrefois insignifiant, atteignait entre un quart et un tiers de la population du groupe qu'il rejoignait.
Prenons l'extrémité supérieure de cette fourchette et appelons ça le Tiers Magique.
Le Tiers Magique apparaît partout. Prenez les conseils d'administration des entreprises, par exemple. Ils sont parmi les institutions les plus puissantes de l'économie moderne. Presque toutes les entreprises importantes ont un groupe d'environ neuf hommes et femmes d'affaires expérimentés, qui conseillent le directeur général. Historiquement, les conseils d'administration ont été entièrement masculins. Mais lentement, les portes se sont ouvertes aux femmes, et un ensemble de recherches montre que la présence de femmes dans un conseil d'administration change le conseil d'administration. Les recherches suggèrent que les femmes dans les conseils d'administration sont plus disposées à poser des questions difficiles. Elles accordent plus d'importance à la collaboration. Elles sont de meilleures auditrices. En d'autres termes, il y a un "effet femme". Mais combien de femmes faut-il dans un conseil d'administration pour obtenir "l'effet femme" ?
Ce n'est pas une seule : J'étais la seule femme dans une pièce remplie d'hommes. Je ne suis pas timide, mais se faire entendre autour de la table n'est pas facile.
Ça, c'est tiré d'une étude où cinquante femmes cadres de grandes entreprises ont été interviewées sur leurs expériences. Vous pouvez soulever un point qui est valable. Deux minutes plus tard, Joe dit exactement la même chose, et tous les hommes le félicitent. C'est difficile, même à notre niveau, de se faire entendre. Il faut trouver un moyen de se faufiler.
Une femme se souvient de ce qui s'est passé quand le conseil d'administration auquel elle appartenait a invité un groupe d'auditeurs externes à faire une présentation. Ils entrent dans la salle. Ils descendent d'un côté de la salle de réunion et serrent la main à tout le monde. Ils ont serré la main aux deux hommes à ma gauche, m'ont ignorée, puis ont serré la main à l'homme suivant. Ils sont partis. Le groupe a commencé à parler de leur présentation, et j'ai dit : "Je dois interrompre. Avez-vous remarqué ce qui s'est passé ?"
C'est exactement ce que Kanter avait prédit. Quand une femme est toute seule, elle se distingue en tant que femme, mais elle devient invisible en tant que personne.
"Ajouter une deuxième femme aide clairement", poursuit l'étude. Mais ce n'était toujours pas suffisant : La magie semble se produire quand trois femmes ou plus siègent ensemble dans un conseil d'administration.
Trois personnes sur neuf. Le Tiers Magique !
Je dois avouer que j'ai eu du mal à accepter cette conclusion au début. Y avait-il vraiment une si grande différence entre deux et trois outsiders dans un groupe de cette taille ? Mais quand j'ai commencé à appeler des femmes qui ont siégé dans de grands conseils d'administration, j'ai entendu exactement la même chose. C'est le cas de l'entrepreneure Sukhinder Singh Cassidy, qui était tellement convaincue de la valeur des chiffres qu'elle a créé un groupe appelé theBoardlist pour aider à placer plus de femmes dans les conseils d'administration des entreprises.
"Alors, est-ce que trois est le bon nombre ?", a-t-elle dit. "Je ne suis pas sûre, mais je sais qu'il y a un nombre où cette personne cesse d'être distincte à cause de ses différences, où il y en a tellement dans la pièce qu'on n'y pense même plus." Une personne, a-t-elle dit, se sentait seule. Deux se sentaient comme une amitié. Mais trois, c'était une équipe.
Alors, à mon avis, trois est peut-être le nombre magique. Parce que je pense qu'à trois, on se sent assez. Comme, il y a une sous-tribu au sein d'une tribu où on peut être plus pleinement soi-même... Il y a un certain point de bascule où c'est suffisant.
Ou voici Katie Mitic, également une vétérane de plusieurs conseils d'administration. Je dirais, absolument, qu'il y a un point de bascule dans mon expérience.
Elle avait siégé dans des conseils d'administration avec toutes les itérations : une, deux, trois, et plus de trois femmes. Trois, c'est ce qui faisait la plus grande différence. Je me sens plus à l'aise, plus confiante, pour dire ce que je dirais. Pour faire ce que je ferais... moins spéciale d'une manière positive. Alors, j'ai l'impression d'être une autre voix dans la conversation, plutôt que Katie, la femme... Je suis plus comme Katie, l'experte en produits, ou Katie, l'experte en internet grand public.
Si vous observiez un conseil d'administration de sept hommes et deux femmes, ça ne semblerait pas... de l'extérieur... si différent que ça d'un conseil d'administration de six hommes et trois femmes, n'est-ce pas ? Mais ça l'est. C'est ce que disent Mitic et Singh : il y a un point où la culture du conseil d'administration est soudainement transformée. Mitic dit qu'elle a rejoint un jour un conseil d'administration où elle était la seule femme, puis elle a vu comment, d'abord une, puis une autre, puis une troisième femme ont été ajoutées. Même elle a été surprise de la rapidité avec laquelle les choses ont changé.
Je vais être honnête, je n'avais pas vraiment compris l'impact que ça allait avoir... Il était logique que ça me facilite la tâche, mais je ne pense pas que j'avais compris à quel point ça le ferait.
C'est pour ça qu'on appelle ça le Tiers Magique.
Je pense qu'on peut aller plus loin. Je pense qu'on peut dire que le Tiers Magique est une loi universelle. (Ou du moins quelque chose de très proche de l'universel). L'une des meilleures preuves de cela vient du travail de Damon Centola, qui enseigne à l'Université de Pennsylvanie. Centola a été l'un des nombreux universitaires inspirés par l'appel de Kanter à "étudier" les points de bascule.
Centola a imaginé un moyen très intelligent de déterminer où se produit le changement crucial dans la dynamique de groupe. Il a créé un jeu en ligne, auquel il a joué dans d'innombrables itérations. Un groupe de personnes (disons, trente) est divisé en paires, ce qui fait quinze groupes de deux. Chaque paire se voit montrer une photographie et on lui demande de taper un nom suggéré pour la personne sur la photo.
Alors, imaginez que la paire, c'est vous et moi. Je vois une photo et je tape Jeff. Le jeu fonctionne de telle sorte que nous entrons nos réponses simultanément, donc vous tapez votre réponse sans savoir quelle est la mienne. Nous sommes effectivement aveugles. Vous tapez Alan. Puis, immédiatement après avoir tapé nos réponses, nous voyons si nous avons raté ou réussi et nous sommes réaffectés au hasard avec quelqu'un de nouveau. Le processus recommence. On passe à un nouveau jumelage, puis à un autre, et ainsi de suite jusqu'à ce que le jeu ait suivi son cours.
Maintenant, comme vous pouvez l'imaginer, les chances de réussir du premier coup sont infinitésimales. Même si la photo est un "type" reconnaissable (disons, une femme blonde aux yeux bleus, ou un homme indien de l'Est en turban), il y a littéralement des centaines de noms que nous pourrions juger appropriés pour quelqu'un qui a cette apparence. Alors, on ne va probablement pas réussir au premier tour, ni au deuxième tour, ni même au troisième tour. Ça va prendre beaucoup de temps, si ça arrive du tout, n'est-ce pas ?
Faux. Vers le quinzième tour, un consensus se dégage sur le nom.
"C'est très rapide", dit Centola. "Nous avons fait ça à plusieurs échelles (à des populations de vingt-quatre, cinquante et cent [participants]). Et ce processus d'émergence normale était le même à toutes les échelles... C'est incroyablement rapide par rapport aux attentes."
Pourquoi le jeu se termine-t-il si vite ? Parce que les êtres humains sont vraiment, vraiment bons pour trouver des normes, pour s'entendre sur la façon dont ils devraient penser à quelque chose.
Alors, quand je tape Jeff et que vous tapez Alan, je sais que j'ai planté Jeff dans votre mémoire et vous savez que vous avez planté Alan dans la mienne, et nous sommes tous les deux un peu plus susceptibles d'utiliser l'un de ces deux noms au prochain tour. Et il en va de même pour tous ceux avec qui nous avons été jumelés lors de ces premiers tours. Jeff et Alan sont maintenant dans l'éther. Et quand vous tombez enfin sur une correspondance (quand vous tapez Jeff et que la personne avec qui vous êtes jumelé tape également Jeff), vous ne reviendrez jamais en arrière.
"Dès qu'il y a quelque chose qui fonctionne, vous allez probablement juste continuer à taper Jeff, Jeff, Jeff, Jeff", dit Centola. "Parce que c'est la plus grande probabilité que vous ayez du succès."
Il y a beaucoup, beaucoup plus à dire sur cette partie de l'expérience et sur ce qu'elle dit sur la façon dont nous sommes tous câblés. (En tant qu'êtres humains, nous voulons vraiment nous entendre sur les règles du jeu !) Mais laissons ça de côté et passons à la deuxième étape, cruciale, parce que ce genre d'expériences ont toujours un piège.
Centola a demandé à un groupe d'étudiants diplômés de rejoindre le jeu avec un ensemble d'instructions très précises : Ils devaient agir en tant que dissidents. Une fois que le groupe s'était mis d'accord sur un nom et que tout le monde tapait Jeff, Jeff, Jeff, les dissidents devaient rompre les rangs. Ils devaient s'opposer à la tendance Jeff et commencer à utiliser un nom différent, encore et encore. Disons que c'était Pedro. Voici ce que Centola se demandait : Combien de dissidents faudrait-il, tapant le nom Pedro encore et encore, pour que tout le groupe passe de Jeff à Pedro ?
Il a ajouté une poignée de dissidents Pedro au groupe. Ont-ils fait une différence ? Non. Puis il a essayé avec plus (dix-huit pour cent du groupe). Aucun impact. Dix-neuf pour cent ? Rien. (Je pense que vous voyez où je veux en venir.) Vingt ? Rien. Mais quand la proportion de dissidents a atteint un quart... bingo !... quelque chose de magique s'est produit : sans faute, tout le monde est passé à Pedro.
Centola a fait ce jeu encore et encore, et a toujours obtenu le même résultat. Le consensus de la majorité s'est effondré quand le nombre d'outsiders a atteint 25 %. Centola dit que son exemple préféré est celui avec seulement vingt participants. Il a fait deux versions du jeu simultanément. La première avait quatre dissidents, représentant 20 % du total. La deuxième avait cinq dissidents, représentant 25 %. La différence était d'une personne ! "Nous les avions côte à côte", se souvient-il. "Et, vous savez, quatre [dissidents] ne produisent rien. Il n'y a pas eu de changement global. Mais vous ajoutez un agent de plus, vous en avez cinq, et ils passent à une conversion d'environ 90 %, juste comme ça." Dans la version de la réalité du laboratoire de Centola, il a fini par se retrouver à l'extrémité inférieure de la fourchette du point de bascule. Il a trouvé le Quart Magique !
Certaines observations sur la nature humaine ne sont que cela : des observations. Ce ne sont pas des invitations à l'action. Même dans le cas de Miami et de Poplar Grove, on peut imaginer à quoi ressemblerait une intervention. Divisez Poplar Grove High School ! Rétablissez la confiance dans les institutions de Miami ! Mais aucun de ces remèdes n'est facile à mettre en œuvre.
Pourtant, l'idée qu'il existe un moment magique quelque part entre un quart et un tiers est différente. Elle nous invite pratiquement à intervenir.
Je vais vous donner un exemple. Pendant des années, il y a eu un écart important entre les résultats des tests des élèves blancs et africains-américains. Voici à quoi ça ressemble. Ces données proviennent du programme Early Childhood Longitudinal Studies, qui a suivi la performance d'un échantillon national d'élèves américains du primaire de la maternelle à la cinquième année. Les chiffres montrent la différence entre les scores des Noirs et des Blancs à un test de mathématiques de 96 points. Les données peuvent être découpées de plusieurs façons différentes. Mais voici les résultats pour les écoles où les élèves noirs représentent moins de cinq pour cent de la population étudiante.
Maternelle (automne) : -4,718 Maternelle (printemps) : -6,105 1re année (automne) : -7,493 1re année (printemps) : -8,880 3e année (printemps) : -14,442 5e année (printemps) : -20,004
À la fin de la maternelle, les enfants noirs de ce groupe avaient six points de retard, un chiffre petit, mais non négligeable. Mais en cinquième année, l'écart était énorme : vingt points sur cent. C'est un exemple parfait de ce qui a déconcerté les éducateurs américains au cours des dernières générations : Pourquoi y a-t-il un si grand écart, et pourquoi grandit-il ?
Mais Rosabeth Kanter et tous ceux qui ont examiné les salles de réunion nous rappellent qu'il y a un monde de différence entre être le seul de son espèce dans un groupe et être l'un des nombreux. Alors, peut-être devrions-nous poser une question différente. Ces données provenaient de classes où les élèves noirs représentaient une petite minorité. Que se passe-t-il dans les classes où les enfants noirs sont au-dessus du point de bascule ? Un nombre accru fait-il une différence ?
Il s'avère que oui. Quand un groupe de chercheurs en éducation dirigé par Tara Yosso s'est penché uniquement sur les classes où le pourcentage d'élèves dépassait 25 %, ils ont constaté que l'écart des scores aux tests disparaissait complètement. Les élèves blancs réussissaient aussi bien qu'avant. Mais maintenant, les élèves noirs avaient rattrapé leur retard.
Je pense qu'il est important de ne pas trop insister sur les conclusions de Yosso. Elles ne concernent que la performance au primaire et au collège sur une seule mesure : un type de test standardisé de réussite en mathématiques. Je ne crois pas que quiconque pense que nous pouvons faire disparaître l'écart de réussite pour toujours simplement en modifiant la composition des classes. Mais il se passe clairement quelque chose ici, n'est-ce pas ? Et il est très difficile de lire cette étude sans vouloir au moins essayer quelque chose de nouveau : réorganiser les districts scolaires, conseiller les parents de minorités sur l'endroit où envoyer leurs enfants, mener une sorte d'expérience. Si vous étiez un directeur d'école primaire avec trois classes de cinquième année, chacune avec une poignée d'élèves de couleur, vous pourriez être tenté de regrouper tous vos élèves de minorités dans une seule classe, aussi difficile à expliquer que cette décision puisse être.
Le fait est qu'il ne faut pas toujours une révolution pour changer la façon dont un groupe minoritaire est perçu. Rappelez-vous Ursula Burns et Indra Nooyi. Xerox et Pepsi n'avaient pas besoin d'une transplantation culturelle. La voie à suivre était assez simple et évidente. Ils avaient juste besoin de plus de femmes comme Burns et Nooyi dans des postes de direction, jusqu'à ce qu'ils atteignent un point de masse critique.
Sommes-nous à ce point maintenant avec les femmes noires ? Non. Si une autre femme noire issue des projets devient PDG d'une entreprise américaine de renom, vous pouvez parier que cela entraînera un défilé d'articles de presse haletants sur des femmes noires brillantes, fougueuses et qui brisent les règles. Mais un point de bascule a été atteint avec les Sud-Asiatiques. Au cours des presque deux décennies qui ont suivi la prise de fonction de Nooyi chez Pepsi, un flot de personnes qui lui ressemblaient ont accédé aux échelons supérieurs des entreprises américaines. Un média a recensé en 2022 soixante PDG d'origine indienne à la tête d'entreprises du Fortune 500, dont IBM, Microsoft et Google. Dans le monde de la technologie, le pourcentage de cadres indiens est encore plus élevé. Après que Starbucks a nommé Laxman Narasimhan comme nouveau PDG en mars 2023, le Wall Street Journal a publié un profil, et pas un mot n'a été dit sur le fait que Narasimhan était né en Inde. Entre Nooyi et Narasimhan, quelque chose de fondamental a changé dans la façon dont la culture américaine voyait les Américains d'origine indienne. Quelque chose a basculé.
À la fin des années 40, un groupe appelé le Palo Alto Fair Play Committee s'est inquiété de la situation du logement dans leur ville. Les Afro-Américains emménageaient dans