¡Detroit Arde: El Código Injusto! - Lo que valoramos

Ay, dios mío, bueno... a ver, por dónde empiezo. Imagínate, un día de esos de finales de primavera que te derrites, ¿sabes? En la clase de Tonya Mosley, en una escuela pública de Detroit. No había aire acondicionado, nada, solo ventiladores moviendo aire caliente de un lado para otro. Y las ventanas, ¡selladas! Los chicos sudando, incómodos... no era el mejor ambiente para aprender, ¿verdad? Y encima, el código de vestimenta de la escuela exigía que las chicas llevaran shorts que llegaran por debajo de las rodillas. A ver, ¿por qué?

Esa pregunta, fíjate, le quedó grabada a Tonya todo el día. Y cuando llegó a casa, como siempre le contaba a su madre lo que pasaba en clase, le mencionó lo injusto del código de vestimenta.

Y su madre le dijo, "Ay, mija, así es la cosa. Siempre ha sido así." Pero a Tonya no le pareció una respuesta suficiente, ¿me entiendes?

Ella sabía que tenía un lugar especial en la escuela. Le caía bien a todos, a sus compañeros, a los profesores, al director... todos la veían como una chica amable y honesta. Y a ella le encantaba hablar con la gente y usar lo que veía y lo que le contaban para ayudar a los demás. Ella sentía, como que si lograbas que la gente entendiera el punto de vista de los demás, podías lograr un cambio real. Y con esa idea en la cabeza, Tonya escribió una petición para cambiar el código de vestimenta, y ¡casi todos sus compañeros la firmaron!

Entonces, ¿qué hizo? Se fue a la escuela con unos shorts bien cortos, ¡sabía que la iban a notar! Y cuando la notaron, le entregó la petición al director y le explicó la perspectiva de los estudiantes: que el código de vestimenta estaba empeorando el problema del calor, ¿no?, y que era especialmente injusto para las chicas.

Lo que pasó después, bueno, te da una idea del potencial y las limitaciones del sistema de relevancia social. Ya hemos visto cómo los demás pueden influir en nuestras decisiones, desde cosas tan simples como a quién consideramos atractivo hasta cosas tan importantes como cómo conservamos energía, ¿no? Y también hemos visto lo fuerte que es la relevancia social en la forma en que valoramos las cosas. De hecho, los científicos creen que una de las razones por las que los humanos tenemos cerebros tan grandes en comparación con nuestro cuerpo es para poder manejar información social compleja. Que la gente viva en grupos, ¿sabes?, que eso nos ayuda a sobrevivir, significa que tenemos que coordinarnos con los demás. Pero también, a veces, nos limitamos a la gente que se parece más a nosotros y que valida lo que ya pensamos y preferimos. Por ejemplo, los adultos, pues, a lo mejor escuchan más fácil a otros adultos, y ni siquiera se dan cuenta de lo que les preocupa a los niños, ¿verdad?

Y a lo mejor eso le pasó al director de Tonya. No estaba prestando atención a lo que pensaban los estudiantes sobre la relación entre el código de vestimenta y el calor. Y entonces llega Tonya a su oficina, con una petición y una nueva forma de ver las cosas. Al ayudarlo a ver las cosas de otra manera, y usando las relaciones que había construido, Tonya logró un cambio. ¡El director actualizó el código de vestimenta!

Años después, Tonya se hizo periodista. Si escuchas la radio pública, seguro que la has oído. Fue jefa de la oficina de Silicon Valley de una de las estaciones de radio pública más grandes de Estados Unidos, KQED de San Francisco, y luego fue presentadora de "Here and Now", un programa de noticias en Boston que llega a más de cinco millones de personas cada semana. Y puede que la hayas escuchado entrevistando a gente en "Fresh Air", que copresenta con Terry Gross, o a lo mejor eres fan de su podcast "Truth Be Told" o de la serie personal e impactante "She Has a Name". Algunas de las habilidades que más usa en su trabajo son una extensión natural de las que usó para cambiar el código de vestimenta: conecta fácil con mucha gente, escucha lo que es importante para ellos y ayuda a que otros que no tienen acceso a esas perspectivas las entiendan.

Los sociólogos llaman a gente como Tonya "brokers de información", gente que se conecta con muchos otros que normalmente no interactúan. En las empresas, los brokers de información suelen ganar más y los ascienden más rápido, en parte porque tienen acceso a más información e ideas de diferentes fuentes, y pueden usarlas para resolver problemas. Y también es más probable que los vean como líderes.

Aunque la relación funciona en ambos sentidos, el éxito empresarial trae nuevas oportunidades para conectar, también podemos lograr cambios construyendo puentes entre diferentes personas y grupos que no se entienden entre sí. En estos esfuerzos, el sistema de relevancia social, que nos ayuda a recordar a las personas y las conexiones entre ellas, es clave.

En fin, en este capítulo vamos a ver cómo el sistema de relevancia social registra automáticamente los roles y el estatus de las personas, y cómo podemos ampliar nuestro enfoque para incluir las perspectivas de más personas cuando tomamos decisiones y construimos conexiones. Esto es importantísimo porque las personas que consideramos relevantes, y a las que nuestros sistemas de relevancia social y de valores prestan atención, moldean qué ideas tienen prioridad en nuestra mente. Pero también limitan qué ideas tienen prioridad. Podríamos ver y tener acceso a más oportunidades, para nosotros y para los demás, si ampliamos la forma en que pensamos sobre qué perspectivas son más relevantes.

Hay muchas formas de hacer esto, y vamos a conocer a personas que lo hacen de maneras muy diferentes: Tonya, que destaca muchas voces diferentes en su periodismo; Roland Seydel, un "explorador de la innovación" en Adidas con el que trabajé para mejorar la comunicación dentro de la empresa; y Dani Bassett, una colega neurocientífica que ha estudiado, entre otras cosas, la curiosidad. Estos elementos, escuchar diferentes opiniones, comunicarse entre diferentes esferas y ser curioso, se unen para transformar la forma en que conectamos y encontramos valor en la conexión.

¿QUIÉN CONOCE A QUIÉN?

Cuando lo conocí, el trabajo de Roland era tener nuevas ideas y ayudar a los equipos a diseñar productos que cambiarían el mundo de muchos deportes. Se había formado en física y educación deportiva, así como en ingeniería mecánica, y quería que fuera más fácil, más cómodo y más divertido para todos practicar deportes, moverse. La cultura de Adidas se centraba en la excelencia en ingeniería: hacían productos de alta calidad que a menudo se veían geniales y funcionaban de maravilla. Pero también parecían tener una limitación: a veces, a los productos les faltaba un mensaje coherente que conectara claramente su excelencia con lo que quería el consumidor. Por ejemplo, los ingenieros podían haber trabajado mucho para hacer un nuevo botín de fútbol más ligero, lo que ayudaría al usuario a correr más rápido, pero si un adolescente normal veía el zapato en la tienda, no necesariamente se daría cuenta de eso. Esto significaba que, en la práctica, me preguntaba si los productos siempre llegaban a las manos de las personas que más se beneficiarían de ellos.

Roland se había dado cuenta de que una parte importante del problema de Adidas era que las personas en diferentes áreas y departamentos no sabían lo que hacían los demás, y no siempre hablaban el mismo idioma, ¿me entiendes? Esa era la pregunta que Roland intentaba responder cuando me contrató como consultor. Juntos, teníamos que crear una especie de piedra Rosetta que permitiera a las personas de toda la organización centrarse en lo más importante y, sobre todo, hablar entre ellas sobre ello.

Para describir su enfoque, Roland me dijo que quería ver los problemas a través de los "ojos de un insecto". Sus ojos compuestos tenían miles de facetas pequeñas e independientes. Creía que todos estos ángulos, todas estas perspectivas, podían unirse y formar un todo más complejo que si miráramos el mundo a través de una lente simple. Así que él, como Tonya, trabajaba para reunir una amplia gama de perspectivas. Era la persona perfecta para ayudar a las personas de Adidas a hablar entre ellas sobre el diseño de productos, la innovación y el marketing desde la perspectiva de su campo de experiencia.

De hecho, conectar a personas con diferentes tipos de ideas y conocimientos es clave para crear los beneficios que buscaba Roland. Las investigaciones demuestran que poder descolgar el teléfono y llamar a personas que tienen diferentes tipos de conocimientos y perspectivas nos ayuda a resolver problemas de forma creativa y productiva. Para hacer esto bien, Roland tenía que conocer simultáneamente mucha información diferente, comprender lo que sabían los demás y reconocer dónde podían tener lagunas. Tenía que construir un mapa mental de quién sabía qué y quién estaba conectado con quién en Adidas. Necesitaba saber qué conocimientos se complementaban, quién podría estar ya conversando y quién podría necesitar una presentación más explícita para que comenzara una conversación.

Uno podría imaginarse que la formación de Roland en física podría ayudarle aquí: el tipo de inteligencia que le permite mapear cómo se relacionan los objetos entre sí también podría traducirse en visualizar gráficos de manera efectiva y notar agujeros en el tejido social, descubriendo oportunidades fructíferas para conectar a otros. O se podría sospechar que se necesitan otras habilidades para mapear e interpretar mentalmente las relaciones sociales entre las personas de nuestras órbitas.

Las imágenes cerebrales pueden ayudarnos a distinguir entre estas diferentes posibilidades. En Penn, trabajé con un equipo dirigido por Steve Tompson y Dani Bassett para comprender qué sistemas cerebrales permiten a las personas aprender la estructura de una red social. El equipo trajo estudiantes universitarios al laboratorio y escaneó sus cerebros mientras veían secuencias de avatares: los avatares representaban a personas y su secuencia representaba sus relaciones. Al observar estas secuencias, los participantes de la investigación aprendieron las estructuras de las redes sociales que nunca habían visto (es decir, las relaciones entre personas que no conocían), una versión simplificada de la forma en que Roland podría aprender sobre las relaciones en Adidas. Los estudiantes también aprendieron las relaciones entre objetos. Descubrimos que algunos de los mismos sistemas básicos de memoria que ayudan a las personas a aprender y recordar las relaciones entre diferentes objetos también se utilizan para comprender las relaciones entre redes de personas.

Pero la forma en que el cerebro rastrea estas relaciones no es idéntica. En particular, aprender la estructura de quién está conectado con quién, qué personas van juntas en una red social, involucra al sistema de relevancia social de una manera que no lo hace aprender sobre la relación entre objetos no sociales como, por ejemplo, diferentes tipos de materiales de construcción o formaciones rocosas. Ser capaz de razonar sobre las personas y ser capaz de razonar sobre las cosas son habilidades complementarias pero distintas. Algunas personas son geniales para aprender estructuras de redes no sociales, pero pésimas para aprender quién está conectado en una red social, y viceversa. Si queremos desarrollar nuestra capacidad de conectar diferentes personas e ideas en aras de la innovación, es posible que necesitemos hacerlo utilizando diferentes sistemas cerebrales que cuando nos enfocamos en las relaciones entre objetos.

Un punto de partida para hacer esto es notar más proactivamente a quiénes incluyen sus redes más allá de las personas que se le vienen a la mente de inmediato. En muchas empresas, las relaciones de las personas tienden a caer en grupos predecibles y muy unidos según sus roles y unidades de negocio. Cuando nos mudamos a una nueva unidad o rol, hacer un esfuerzo por mantenerse en contacto con las personas de nuestro trabajo anterior es un camino para construir puentes útiles. Del mismo modo, las personas que se encargan activamente de comunicar información entre personas que aún no están conectadas para crear un entendimiento compartido tienden a ser vistas como líderes.

En un estudio, los ejecutivos que participaron en un programa de capacitación destinado a enseñarles cómo mapear las conexiones en su organización y cómo aprovechar estas conexiones fueron ascendidos con mayor frecuencia y obtuvieron calificaciones más altas en las evaluaciones de desempeño, pero solo si eran participantes activos en la capacitación. Al tomarse más activamente el tiempo para notar o mapear quién está conectado en sus redes, también puede practicar la identificación de quién podría no conocerse ya y mejorar en la conexión de ellos, o en la conexión de ideas de estas diferentes fuentes, incluso si las personas mismas nunca interactúan. Estas habilidades se desarrollan en organizaciones empresariales, comunidades en línea y comunidades de investigación. Habilidades similares también podrían ser valiosas para los artistas que desarrollan su trabajo creativo, los funcionarios gubernamentales o las asambleas ciudadanas que idean nuevas formas de resolver problemas en sus comunidades, o los administradores escolares que piensan en nuevos programas.

Después de considerar la literatura de psicología y neurociencia sobre la motivación y el cambio de comportamiento, y después de muchas iteraciones, Roland y yo ideamos lo que llamamos el marco RISE. Destacó cómo los factores racionales, de identidad, sociales y emocionales influyen en la toma de decisiones de las personas. Sugerimos a los ingenieros que al diseñar un producto, era importante comprender no solo la física de cómo una pelota hace contacto con la punta de una bota de fútbol (la R en RISE) sino también por qué una persona podría querer jugar en primer lugar. ¿Cómo podríamos diseñar productos que respalden su identidad y sus necesidades sociales y emocionales también? Por el contrario, para la gente de marketing, enfatizamos la importancia de comprender las formas en que los productos cuidadosamente diseñados eran realmente mejores.

Roland comenzó a compartir RISE con personas en áreas desde la innovación en fútbol (soccer) hasta el running femenino y el conocimiento del consumidor. Philip Hambach, quien era el director de conocimiento global del consumidor, recuerda lo emocionado que se sintió al ver juntos a los jefes de Mercado y Global en una pizarra: "Se podía ver a la gente con la que queríamos que se hablaran, sentados mirando una pizarra juntos, debatiendo". Estas eran personas que Philip percibía que antes no siempre encontraban un lenguaje común, pero ahora tenían una manera de aprender sobre las perspectivas de los demás, así como de pensar en sus consumidores de maneras más holísticas. Estaban inmersos en la conversación, compartiendo ideas. Con el apoyo de Philip y Roland, RISE se afianzó en más áreas de la empresa y se destacó en la reunión global de marketing de Adidas en 2016.

Con este marco, habíamos encontrado una manera de reunir a las personas y proporcionar un lenguaje común para discutir sus perspectivas. Pero si alguien como Roland no está jugando a ser casamentero, ¿cómo elegimos dónde invertir energía? ¿Cómo clasifican nuestros cerebros a las muchas personas que nos rodean? Dado el gran número de todas las posibles personas y relaciones de las que podríamos querer hacer un seguimiento por diversas razones, ¿cómo priorizan nuestros cerebros a cuáles prestar atención? ¿Y de dónde vienen estas prioridades?

¿QUIÉN TIENE ESTATUS?

Tonya Mosley se ha sentido curiosa por preguntas relacionadas a lo largo de su carrera. Su trabajo haciendo su podcast Truth Be Told fue en parte una respuesta a sus años de trabajar como reportera de noticias de televisión, un trabajo difícil y estresante al que se había sentido atraída durante mucho tiempo pero que también se sentía incompleto. Después de mucho éxito en la industria de los medios, obtuvo una beca en Stanford para trabajar con científicos sociales que investigaban las implicaciones del sesgo implícito en el periodismo. Fue entonces cuando comenzó a cristalizar para ella. "La verdad es que hay una narrativa que se repite una y otra vez", me dijo, pero, añadió, "hay otras partes de la historia que nos estamos perdiendo".

Las historias que escuchamos en los medios y que nos contamos a nosotros mismos a menudo están escritas de acuerdo con ciertas normas, valores y suposiciones culturales. Las voces que se elevan están determinadas por ciertas reglas, escritas y no escritas, sobre la perspectiva de quién importa en una historia, reglas desarrolladas en gran parte por hombres blancos, cis y heterosexuales. Por ejemplo, una noticia sobre la crisis de las drogas en Detroit en la década de 1980 podría llamar a economistas para que comenten sobre el costo de la guerra contra las drogas y la respuesta del gobierno, y la historia resultante podría ignorar las vidas reales que se perdieron o la forma en que los problemas de drogas afectan a la comunidad. Historias como estas no reflejaban completamente la perspectiva de Tonya como mujer negra (ni una gran cantidad de otras perspectivas).

Aunque la mayoría de nosotros no estamos sujetos a las reglas del periodismo, juicios paralelos surgen en nuestra toma de decisiones diaria. Vimos antes cuán fuertemente los sistemas de relevancia social y de valores están influenciados por las creencias, preferencias y acciones de otras personas. Mis puntos de vista sobre el atractivo de Benedict Cumberbatch fueron moldeados en parte por los puntos de vista de las personas que me rodeaban. Es importante destacar que esta misma lógica también se extiende a muchos otros tipos de evaluaciones de otras personas. Más allá de si los juzgamos como físicamente atractivos, ¿es probable que sean confiables? ¿Amables? ¿Buenos líderes? Nuestros cerebros rastrean estos diferentes tipos de estatus social, y la investigación sugiere que podemos ser más sensibles a las perspectivas de las personas que son valoradas por otros en nuestras redes. En otras palabras, no prestamos atención a las personas, o a las conexiones entre las personas, por igual; en cambio, priorizamos la comprensión de lo que algunas personas en nuestras redes piensan y sienten más que otras.

Supongamos que le pido que piense en su experiencia en la escuela primaria o secundaria, por ejemplo. Es posible que aún pueda decirme qué niños eran especialmente amables o muy queridos, incluso si no pudiera dibujar un mapa completo de todos los niños en su grado o recordar exactamente quién era amigo de quién. Si lo piensa, lo mismo también podría ser cierto para las personas con las que trabaja ahora (por ejemplo, puede estar más al tanto de las opiniones de las personas con un estatus particularmente alto en su organización). Aunque la mayoría de nosotros no hacemos un seguimiento consciente de la configuración exacta de nuestras redes sociales en el día a día, parte de esta información, sobre cómo las personas en nuestras vidas se relacionan entre sí y con nosotros, está implícitamente codificada por nuestros cerebros. Además, los algoritmos de las redes sociales nos conectan con algunas personas y no con otras, y resaltan algunos mensajes y no otros. Esto hace que sea aún más importante comprender esta tendencia del cerebro, para que podamos ser más conscientes de las formas en que la información a la que estamos expuestos es probablemente sesgada.

La forma en que nuestros cerebros no tratan todas las relaciones sociales por igual puede tener implicaciones significativas. Imagine que Brad está tratando de formar un equipo en el trabajo, y sabe que necesitará un analista de datos. Se desplaza por el sitio web de la empresa, considerando a las posibles personas que podrían hacer el trabajo. Mientras escanea las caras de los analistas en su equipo y otros, piensa en los proyectos en los que han trabajado recientemente y cómo salieron las cosas. Cuando llega a Jake, asiente con la cabeza. Sí, Jake sería genial. ¿Cómo lo sabe Brad? Aunque Brad podría no pensar en todos los factores que intervienen en su decisión conscientemente, bajo la superficie, su cerebro ha estado rastreando mucha información sobre las personas por las que se desplaza. ¿Quién tiene fama de ser concienzudo, difícil de trabajar, inteligente, colaborativo? ¿Quién está más cerca de él en la red social? ¿Quién está mejor conectado con otros que podrían ayudar a difundir la información sobre el producto más tarde?

Además de rastrear quién conoce a quién, nuestros cerebros también rastrean automáticamente información sobre la naturaleza de esas relaciones, como cuán populares y bien conectados están los demás o quién es más probable que brinde apoyo social y empatía a los demás. En un estudio dirigido por las psicólogas de Stanford Sylvia Morelli Vitousek (que ahora trabaja en Instagram) y Jamil Zaki, la activación aumentó en los sistemas de valor y relevancia social cuando las personas miraban las caras de compañeros que eran fuentes de empatía y apoyo social para muchos otros en sus redes sociales. De manera similar, el hecho de que muchas personas piensen en Jake como capaz y colaborativo da forma a la reacción inicial de Brad al ver su foto en el sitio web. Las opiniones de otras personas dan forma a nuestros propios cálculos de relevancia social y valor, y también podemos hacer un esfuerzo más fuerte para comprender las perspectivas de algunas personas más que las de otras. Por ejemplo, la investigación muestra que es más probable que pensemos en los pensamientos y sentimientos de las personas que son como nosotros, mientras que a veces no consideramos que las personas que son diferentes a nosotros también tienen perspectivas valiosas. Esto podría sentirse injusto, pero hay razones por las que tiene sentido que nuestros cerebros incluyan la reputación de las personas en nuestros cálculos de relevancia social y valor. Por ejemplo, Sylvia es ciertamente un centro de empatía en nuestra red de compañeros psicólogos. Ella es una de las mejores personas a las que acudir cuando sucede algo bueno y quieres que un amigo se emocione contigo, y cuando sucede algo malo, ella sabe exactamente cómo condolerse. La observo interactuar con otras personas con una buena dosis de admiración (¡tratando de averiguar cómo siempre sabe qué decir!), y me maravillo de lo auténtica que es. Esto coincide con sus hallazgos. Si te comportas de estas maneras, los cerebros de otras personas lo captan.

En otras palabras, estas señales a veces contienen información útil: una persona que es ampliamente percibida como empática podría ser una buena persona para hacer amigos. Al mismo tiempo, hay muchas razones por las que alguien podría no venir a la mente cuando se les pregunta a los compañeros a quién les gusta o a quién acuden en busca de empatía y apoyo, y esto puede no tener nada que ver con lo bien que podrían desempeñarse como amigo o compañero de equipo en estas situaciones. Brad podría pasar de largo las caras de las personas que no conoce y que están menos bien conectadas, pero que son igualmente capaces. Debido a eso, esos analistas junior no tienen la oportunidad de demostrar su valía en el próximo proyecto de Brad. En este escenario, Brad también perdería la oportunidad de conocer a alguien nuevo, alguien que podría aportar una perspectiva diferente a su equipo.

Si estamos naturalmente dispuestos a prestar más atención a las perspectivas de algunas personas (de mayor estatus o más similares) en nuestras redes, ¿de qué nos podríamos estar perdiendo? Las perspectivas de aquellos que tal vez no vengan a la mente tan fácilmente podrían estimular nuestro pensamiento, revelar nuevas oportunidades y arrojar luz sobre nuevas posibilidades. En otras palabras, una forma de ver la función del sistema de relevancia social es verlo como apuntando hacia las personas más relevantes, pero la otra cara de eso es que corre el riesgo de mantener y perpetuar el sesgo; esto es contra lo que Tonya estaba trabajando activamente. Un metanálisis de más de cincuenta estudios, dirigido por neurocientíficos de la Universidad de Carolina del Norte, encontró más activación cerebral en el sistema de relevancia social cuando las personas pensaban en personas que percibían como parte de su propio grupo, en comparación con cuando pensaban en personas que percibían como parte de su grupo externo. Esto está en conversación con otro cuerpo de investigación que destaca que los juicios rápidos sobre el género, la raza y la clase de una persona, entre otras cosas, influyen en nuestras percepciones de su experiencia en varios dominios, incluida su capacidad como ingenieros, sus calificaciones como testigos expertos en la corte, su competencia general y el desempeño colectivo de su equipo. Y, sin embargo, los estudios también sugieren que las ideas publicadas por personas de grupos subrepresentados tienden a ser más novedosas y, a veces, más generativas en sus campos. ¿Qué podemos aprender si ampliamos nuestra imaginación sobre las perspectivas de quién podría enseñarnos?

Esta era una pregunta que Tonya también buscaba responder. Llegué al trabajo de Tonya escuchando Truth Be Told durante la pandemia de COVID-19. Primero me cautivó su exploración de cómo aferrarse al placer y la alegría cuando el mundo se siente como un basurero y cuando sabemos que las personas que nos rodean están sufriendo. Descubrí que en sus reportajes, y en su podcast, Tonya ofrece formas nuevas y útiles de pensar sobre problemas como estos, grandes y pequeños, personales y políticos.

Cuestionando la idea general de "expertos", como los comentaristas de noticias que ofrecen opiniones sin llamar explícitamente la atención sobre su subjetividad, Tonya invita a personas a las que llama "sabios" a su programa. Estas son personas que tienen tanto un conocimiento profundo como una experiencia vivida. Tonya destaca y nombra explícitamente esa experiencia vivida en su programa y la intercala con otras formas de experiencia. Al hacerlo, amplía las ideas del oyente sobre qué tipos de conocimiento y experiencia son socialmente relevantes. Al resaltar activamente las perspectivas de las personas que no había escuchado destacar en otros programas, me ayudó a pensar en las cosas de nuevas maneras.

En el primer episodio de Truth Be Told, por ejemplo, Tonya entrevistó a su abuela, Ernestine Mosley, sobre sus experiencias vividas de placer y alegría (en paralelo con la confrontación del racismo y los recursos y oportunidades limitados), así como a adrienne maree brown, autora de Pleasure Activism, un libro sobre las conexiones entre el sexo, el placer y la búsqueda de la justicia social. Tonya editó partes de estas entrevistas e hizo vínculos entre sus perspectivas con sus comentarios. Es posible que muchos de nosotros no conectemos de inmediato las conversaciones con nuestros abuelos con las conversaciones sobre sexo, pero Tonya sí lo hizo. La conversación me hizo pensar en la alegría y la emoción positiva en mi propia vida y trabajo de nuevas maneras. Gran parte de lo que estudiamos en mi laboratorio puede ser emocional (por ejemplo, prevenir el cáncer, el racismo, el desastre climático), pero escuchar este episodio me hizo pensar en nuevas formas de pensar y construir prácticas más explícitas de cuidado y alegría mientras hacemos este trabajo. Tonya no solo sabía que su abuela y la escritora adrienne maree brown tenían una experiencia complementaria en la creación de alegría y placer en la vida y en el uso de eso para alimentar la resiliencia, sino que puso sus ideas en conversación entre sí para resaltar los vínculos para el resto de nosotros.

El trabajo de Tonya destaca las perspectivas de las personas de color y de aquellos cuya experiencia ha sido menos reconocida en los reportajes de noticias convencionales. Su enfoque para conectar con varias personas, identificar sus diferentes formas de experiencia y reunirlas para generar nuevas ideas es otro ejemplo de la estrategia bien documentada y poderosa para fomentar la innovación que comenzamos a explorar antes. Cuando las personas están conectadas a diferentes círculos sociales o interactúan con otras que tienen un conocimiento y una experiencia más diversos, pueden generar ideas y soluciones más creativas para los problemas. Nos beneficiamos al ampliar nuestra curiosidad, y la sociedad se beneficia cuando se incluyen más voces al pensar en cómo resolver los problemas. Y, sin embargo, muchos de nosotros perdemos oportunidades de hacer este tipo de conexiones cuando no vemos a los demás como socialmente relevantes o cuando estamos tan ocupados que dejamos de prestar atención a la gama de perspectivas a las que podríamos tener acceso.

Tan diferentes como son sus antecedentes y carreras, Tonya y Roland comparten una reverencia por la experiencia y la perspicacia de diferentes fuentes, así como un reconocimiento de que las limitaciones sociales a menudo prestan más atención a algunas perspectivas que a otras. Ante este problema, mi colega de Penn, Dani Bassett (quien dirigió el estudio sobre cómo las personas aprenden las redes sociales) y la gemela de Dani, Perry Zurn, nos alientan a auditar activamente a qué ideas estamos prestando atención y construyendo cuando resolvemos problemas. Han trabajado con equipos para construir herramientas para que los académicos estimen cuánto de la investigación en un manuscrito dado es escrito por mujeres y por hombres, y por autores de color y autores blancos.

Tú también puedes hacer esto: recopila algunos datos objetivos sobre las fuentes de ideas a las que estás más expuesto. ¿Qué patrones ves si haces una lista de quién escribió los últimos diez libros que has leído o quién presenta los podcasts que has escuchado en los últimos meses? ¿Qué tal si haces una lista de las personas con las que más has hablado en el trabajo en los últimos seis meses?† ¿Qué ideas están teniendo la mayor prioridad en tu cerebro? ¿Qué oportunidades para conectar a las personas y las ideas, para hacer conexiones, podrías notar si amplías tus suposiciones sobre quién tiene ideas o experiencia relevantes para comprender el mundo y los problemas que quieres resolver en tu vida diaria? Cuanto más poder tengas en un entorno determinado, más importante es realizar este tipo de cuestionamiento y evaluación.

EL PODER SE TE SUBE A LA CABEZA Y CAMBIA TU CEREBRO

Tonya ahora tiene su propia compañía de producción, TMI Productions, y su papel como persona en el poder se extiende más allá de las historias que cubre y cómo las cubre. Ahora, también es jefa. En este rol, puede requerir un esfuerzo consciente para permanecer consciente de las estructuras de poder en los equipos que administra y para resaltar las perspectivas de los demás.

Por ejemplo, el equipo que hace su podcast, Truth Be Told, es muy comunicativo, pero como jefa, Tonya es consciente de cuándo envía mensajes. Ella sabe que la gente sentirá presión para responderle rápidamente. "Eso es muy importante para mí porque estoy acostumbrada no solo a enviar mensajes a todas horas del día y de la noche, sino también a responder mensajes [a todas horas] del día y de la noche", me dijo. "Sabes que si escucho a un jefe, voy a [responder] de inmediato, no me importa [si] estoy cenando con mi familia, déjame responder rápidamente". Sin embargo, Tonya espera que si puede construir una cultura donde las personas no sientan que necesitan estar trabajando a todas horas del día, esto les permitirá cuidarse a sí mismas y a sus seres queridos. De esta manera, las ideas sobre la resiliencia y el bienestar que ella y sus invitados discuten en Truth Be Told también se están trabajando en su propia vida y con su equipo. La esperanza es que a medida que trabajen en estas preguntas al aire y fuera del aire, habrá un efecto dominó y esa cultura se extenderá más allá del equipo del programa.

Paradójicamente, sin embargo, a medida que ganamos más poder y estatus, a menudo dejamos de prestar atención a los puntos de vista de los demás, aunque nuestras oportunidades para conectar con los demás en realidad crecen. En otras palabras, tener la oportunidad de hacer conexiones no siempre se traduce en hacer el esfuerzo de conectar. Una excepción a este comportamiento predeterminado, Tonya hace un esfuerzo por conectar con periodistas más jóvenes y personas fuera de su organización en la radio pública. Ella trabaja para comprender sus objetivos y es reflexiva sobre los consejos que les da y el mensaje que les envía sobre lo que es importante. Ella habla con ellos sobre su propósito y valores y los alienta a reducir la velocidad para que puedan descubrir lo que realmente aman y odian dentro del trabajo, no solo lo que sus jefes quieren de ellos, y a honrar eso mientras toman decisiones profesionales.

Desde una perspectiva empresarial, la tendencia a trabajar activamente para comprender las perspectivas de los demás, y la capacidad de hacerlo con precisión, es una habilidad de liderazgo clave. En las negociaciones, ser capaz de comprender la perspectiva de la otra persona (o grupo) también puede ayudar a llegar a mejores acuerdos, y cuando las personas se esfuerzan por tomar la perspectiva de la otra persona, pueden encontrar soluciones beneficiosas para todos que creen valor para ambas partes. Pero muchos líderes no hacen el esfuerzo adicional de recopilación de perspectivas que hace Tonya, y muchos asistentes toman la perspectiva de su jefe con más frecuencia que al revés. ¿Por qué?

En una investigación dirigida por Keely Muscatell y Naomi Eisenberger, un equipo de nosotros en UCLA exploró si las personas con diferentes cantidades de poder y estatus usan sus cerebros de manera diferente al escuchar las historias de otras personas. En un estudio, escaneamos los cerebros de los voluntarios mientras les mostrábamos fotos de otros estudiantes universitarios, así como historias sobre las experiencias, pensamientos y sentimientos de esos compañeros en diferentes momentos, como cómo se sintieron al comienzo del nuevo semestre en la universidad o mientras pasaban tiempo con un amigo. También medimos cómo los estudiantes calificaban su propio estatus socioeconómico (por ejemplo, cuánto dinero, poder o prestigio tenían) en relación con otros en el campus. Aquí, los estudiantes que sentían que tenían menos estatus mostraron más activación en las regiones cerebrales de relevancia social que nos ayudan a comprender los pensamientos y sentimientos de otras personas.

En un segundo estudio, encontramos de manera similar que cuando los voluntarios miraban las caras de compañeros que expresaban diferentes emociones, aquellos de entornos socioeconómicos más altos tendían a mostrar menos respuesta en las regiones de procesamiento de emociones y relevancia social a las caras que mostraban emociones negativas. Esto sugiere que sin un esfuerzo activo, las personas que tienen un estatus social más alto pueden tomar espontáneamente las perspectivas de otras personas con menos frecuencia. Traducido a un contexto laboral, aquellos de nosotros en puestos de liderazgo que vienen con recursos y poder podemos tender a tener menos sentido de lo que es autorrelevante y socialmente relevante o valioso para nuestros equipos que los demás, aunque esta es una habilidad de liderazgo esencial.

La buena noticia es que podemos desarrollar habilidades para tener en cuenta las perspectivas de otras personas, y cuando se anima a las personas a considerar las perspectivas de otras personas, esto pone en marcha el sistema de relevancia social. En una investigación dirigida por Adam Galinsky de la Universidad de Columbia y sus colegas de la Universidad de Nueva York, la Universidad de Groningen, la Universidad de Lehigh y la Universidad de Iowa, pares de voluntarios trabajaron juntos para resolver un misterio de asesinato. Cada socio recibió diferentes piezas de información, y el sospechoso correcto solo podía identificarse combinando la información que recibieron. Pero hubo un giro: los voluntarios fueron asignados aleatoriamente para tener diferentes cantidades de poder: un miembro de cada par fue asignado aleatoriamente para ser el "jefe" y el otro el "empleado". Además, a la mitad de los jefes y a la mitad de los empleados también se les animó específicamente a tratar de comprender la perspectiva de la otra persona durante la tarea principal. Dado que el grupo al que se asignó cada voluntario fue aleatorio, su nivel de poder (ser el "jefe") y la motivación para tomar la perspectiva de su pareja (recibir el entrenamiento) no tuvieron nada que ver con sus habilidades o tendencias naturales.

Adam y su equipo encontraron que aquellos asignados a tener más poder (el rol del jefe) y a tratar de comprender la perspectiva de la otra persona compartían más información con su pareja, identificaban más de las pistas únicas que solo tenía una pareja y identificaban correctamente al sospechoso con mayor frecuencia. Por el contrario, cuando al jefe no se le asignó comprender la perspectiva de su pareja, el equipo tuvo tasas de precisión más bajas en la identificación del sospechoso, incluso cuando el empleado estaba tratando de tomar la perspectiva del jefe. Esto sugiere las ventajas de combinar el poder y la toma de perspectiva. Podemos trabajar más intencionalmente para comprender de dónde vienen los demás, y hacerlo puede conducir a un mejor desempeño del equipo y colaboración. Esto es especialmente importante de considerar si eres una persona en el poder.

Sin embargo, también es importante tener en cuenta que comprender la perspectiva de otra persona con precisión no siempre es tan fácil como parece. Por ejemplo, mi mamá no se dio cuenta de que mi papá era tímido hasta después de veinticinco años juntos. Respondiendo a mi confusión sobre cómo no se había dado cuenta de esto durante décadas, ella dijo: "Yo no soy tímida, así que no sabía lo que era ser tímido hasta ahora". Considerando que ninguno de nosotros está dotado con la habilidad mágica de leer mentes con una precisión del 100 por ciento, los humanos pasamos mucho tiempo tratando de adivinar lo que otros están pensando, o peor, asumiendo que ya lo sabemos. Esta es una inclinación natural. Nuestros cerebros nos permiten simular las mentes de los demás utilizando nuestro sistema de relevancia social. A veces tenemos razón sobre lo que sucede en ellos, pero a menudo estamos equivocados, lo que dificulta nuestra capacidad de comprender lo que le importa a otra persona y, por lo tanto, lo que hará.

Cuando imaginamos lo que otros están pensando (un proceso a veces llamado toma de perspectiva), nos volvemos más seguros de que sabemos lo que está sucediendo en sus cabezas. Pero dado que a menudo estamos equivocados, la clave es tomar medidas activas para averiguarlo con seguridad. Esto podría implicar tomarse el tiempo para hacer preguntas: ¿Cómo te sientes? ¿Qué prefieres? ¿Qué te hizo decidir eso? También podría significar tomarse el tiempo para leer artículos o escuchar podcasts de personas con diferentes perspectivas e identidades. Esto abre la puerta al tipo de comunicación que puede ayudarnos a alinear mutuamente nuestra comprensión del mundo. En lugar de ir por la vida asumiendo que podemos adivinar lo que los demás están pensando y sintiendo, necesitamos buscar activamente sus perspectivas para acertar. Escuchar las perspectivas de los demás también puede hacer que se sientan vistos y mejorar nuestras relaciones con ellos.

CRECIENDO LA CURIOSIDAD

Trabajar para comprender de dónde vienen los demás, particularmente cuando tienes poder, es clave para ser un líder eficaz, y como nos mostraron Roland y Tonya, también puede ayudar a aportar nuevas perspectivas importantes para resolver problemas. Podrías pensar que tienes que ser un extrovertido para hacer este tipo de trabajo. Pero mi colega Dani Bassett nos muestra que eso está lejos de ser cierto, al igual que la investigación. El rasgo central que podemos hacer crecer en nosotros mismos no es la extraversión, sino la curiosidad.

Educado en casa cuando era niño, Dani pasaba sus mañanas deambulando por ideas en libros y nutriendo el parentesco con los árboles y el mundo natural. Hoy, Dani es físico de formación, un erudito innovador y ganador del premio MacArthur Genius. No solo estudian la curiosidad y la conexión; viven lo que estudian. Es posible que inicialmente no parezcan un centro de energía social, ya que hablan en voz baja, con sensatez, y es más probable que escuchen que interrumpan en conversaciones