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Vale, vale, a ver por dónde empiezo... Esto es un poco... mm... complicado, ¿no? Pero bueno, vamos allá.
Imagínate una tarde de otoño, pero de esas que te calan hasta los huesos, ¿sabes? Un día ventoso, de esos que te hacen desear estar en casa con una mantita. Pues en ese día, en un campo de rugby, allá en Princeton, se estaba jugando un partido. Princeton, de naranja y negro, contra Harvard, de blanco. Unos pocos espectadores, nada del otro mundo, y bueno, para los más fans, estaba el partido en directo por YouTube. Seis personas viéndolo. Hola a todos, ¡bienvenidos!
Empezaron a nombrar a las jugadoras: Eva, Brogan, Maya, Tiahna, Skylar... y así. Antes de empezar, eso sí, el típico aviso de que no se toleraría "discriminación racista, homófoba o transfóbica". El himno nacional y... ¡a jugar!
El equipo de rugby femenino de Princeton era super nuevo, solo dos años. La mayoría eran chicas que antes jugaban al tenis o al voleibol en el instituto. Vamos, que no tenían mucha experiencia en rugby. Harvard, en cambio, era otro rollo. Como dijeron los comentaristas, "Harvard tiene mucha profundidad y muchas jugadoras que llevan jugando al rugby desde hace mucho tiempo." Y vaya si tenían razón.
Harvard llegaba invicto, después de haber ganado a equipos como Quinnipiac University y otras. El año anterior, a Princeton, le habían metido, agárrate, ¡102 a 0! Una pasada.
Y, bueno, como te decía, empezó a llover. Primero poquito, pero luego más y más fuerte. El campo se puso resbaladizo, las jugadoras empapadas... Un desastre, vamos. Los espectadores, ahí, intentando protegerse con los paraguas.
Los comentaristas, venga a hablar en "rugby-speak," que si "kick is taken by Courtney Taylor," que si "second phase attack"... Un rollo total si no tienes ni idea de rugby, ¿sabes? "Aquí va Eva Rankin... la tumba Brooke Beers," y así sin parar.
Dos horas después, por fin, se acabó el partido. ¿El resultado? Sesenta y uno a cinco, a favor de Harvard. ¡Madre mía!
Pero, a ver, si te hubieras encontrado con este partido, puede que te hubiera entretenido un rato. Pero, tarde o temprano, con la lluvia cayendo y tú ahí solo en la banda, te hubieras hecho una pregunta... ¿Por qué Harvard tiene un equipo de rugby femenino?
Es que Harvard ofrece un montón de oportunidades deportivas. Tiene más de cincuenta clubes deportivos en el campus y compite en más deportes universitarios de la División I que ninguna otra universidad del país. Baloncesto, esgrima, hockey sobre hielo, lacrosse, remo, vela, tenis... ¡Lo que quieras! Y ojo, que Harvard tiene cuatro veces más estudiantes atletas que la Universidad de Michigan, que es famosa por sus equipos.
Pero en 2013, Harvard decidió que sus estudiantes necesitaban... ¿qué? ¿Otra opción más? Y así fue como el rugby femenino se sumó a la lista de deportes. Esto significaba contratar entrenadores, reclutar atletas... Y reclutar atletas no es fácil, porque, a ver, en Estados Unidos no hay muchas chicas que jueguen al rugby. Es un deporte que no es americano y es bastante violento. Hay muchas lesiones, hombros dislocados, huesos rotos, conmociones cerebrales... Así que, claro, muchas chicas prefieren evitarlo.
La entrenadora del equipo, Mel Denham, le dijo al periódico de Harvard que tenían que "lanzar una red grande para encontrar a la gente que quiere estar en Harvard y que encaja bien dentro y fuera del campo." Y con "red grande" se refería a buscar jugadoras por todo el mundo.
"Buscamos en institutos de California, Utah, Colorado y algunos estados del Medio Oeste, además de Canadá... También hemos empezado a trabajar con jugadoras inglesas y estamos construyendo relaciones con entrenadores de Inglaterra, Nueva Zelanda y Australia," dijo. "En nuestro equipo actual tenemos jugadoras de Escocia, Canadá, Hong Kong, Australia, China, Alemania y Honduras. Es increíble tener tanta diversidad."
Pero... ¿por qué todo este esfuerzo?
La cosa se pone aún más rara cuando entiendes cómo funciona el sistema de admisión en Harvard. Como muchas universidades de élite, Harvard tiene dos caminos. El camino normal es para los estudiantes inteligentes de todo el mundo, que compiten por sus méritos. El segundo camino es para lo que llaman ALDC, que son Atletas, Legados (hijos de ex alumnos), la Lista de Interés del Decano (hijos de gente rica) e Hijos de profesores. Los ALDC representan el 30% del alumnado de Harvard. ¡Un montón! Y su camino para entrar es muy diferente.
En 2014, un grupo llamado "Estudiantes por una Admisión Justa" (SFFA) demandó a Harvard. El caso llegó hasta el Tribunal Supremo. Y lo más extraño del juicio fue cuando las dos partes intentaron explicar cómo funcionaba el sistema ALDC.
El abogado de los demandantes, Adam Mortara, puso un gráfico para que todos lo vieran. Empezó analizando lo que Harvard llama los "académicos 1." Las capacidades intelectuales de los aspirantes se califican del 1 al 4, siendo el 1 la nota más alta. Los "académicos 1" tienen buenas posibilidades de entrar. Pero si eres un legado, el hijo de un ex alumno, y eres un 1, ¡estás dentro sí o sí!
Mortara mostró otro gráfico comparando las tasas de admisión de los estudiantes normales con las de los ALDC. "Se ve que los legados tienen mucha ventaja. Casi todos entran si tienen un 1 académico." Luego pasó a las tasas de aceptación de los atletas. En seis años de datos, solo encontraron a un atleta con un 1 académico... Y, claro, ¡entró!
Y con un 2 académico, la diferencia era abismal: "10% de posibilidades para los estudiantes normales, 50% para los legados, la lista del decano y los hijos de profesores. ¡Cinco veces más!" Y los atletas, casi siempre entraban.
Mortara siguió explicando que con un 3 académico, las posibilidades para los estudiantes normales eran muy bajas, pero si tus padres o abuelos habían donado mucho dinero a Harvard, tus posibilidades se multiplicaban por siete y medio. Y con un 4 académico, casi nadie entraba, pero los legados, la lista del decano y los hijos de profesores aún tenían un 3,5% de posibilidades.
Al final, Mortara concluyó: "La calificación académica no es tan importante para este grupo... Y esto se ve sobre todo con los atletas... Como dije, casi siempre entran."
¿Por qué Harvard le da preferencia a ciertos estudiantes? Es fácil crear una explicación, aunque sea un poco cínica. A los ex alumnos y a la gente rica les gusta donar dinero a universidades como Harvard. A Harvard le gusta tener mucho dinero. Así que tiene sentido que les dé una mano a los hijos de esos dos grupos. También tiene sentido ayudar a los hijos de los profesores: es una forma de contentarlos. Pero lo que no tiene sentido es por qué los atletas están en el mismo grupo que los otros tres.
En el periódico de Harvard, el Harvard Crimson, hay artículos como este: "Victor Crouin, miembro del equipo de squash de Harvard, dijo que estaba en el campeonato mundial junior de squash en Nueva Zelanda cuando un entrenador de la universidad lo contactó." El entrenador viajó hasta Nueva Zelanda para ver a los estudiantes, elegir a algunos y ofrecerles una plaza si sus notas eran buenas.
¡Nueva Zelanda! ¿Qué tienen de especial los que juegan bien al squash para que merezca la pena un viaje al otro lado del mundo? ¿Y por qué se les da una ventaja mayor que a los estudiantes que no son atletas? Es tan grande la ventaja que la forma más fácil de entrar en la universidad más prestigiosa del mundo no es ser el mejor estudiante de tu instituto, sino el mejor atleta.
En el juicio contra Harvard, al decano de admisiones, William Fitzsimmons, le preguntaron por qué la universidad tenía esta actitud hacia los atletas.
La pregunta fue: "¿Por qué Harvard les da una ventaja a los atletas?"
Y Fitzsimmons respondió: "Por varias razones. Una es que el hecho de que nuestros estudiantes se reúnan para competiciones deportivas crea un espíritu de comunidad que muchos esperan y merecen. Unifica la institución de una forma muy concreta y vital."
Esta es la típica respuesta del director deportivo de una universidad donde miles de personas van a ver los partidos de fútbol americano. Pero Fitzsimmons hablaba de deportes como vela y esgrima. El partido de rugby en Princeton apenas tenía espectadores. ¿Cómo iba a crear un "sentido de comunidad?"
Pero Fitzsimmons no había terminado: "Si eres un chico que viene de California, Texas o Florida, quieres ir a un sitio que sea universitario, como los estadounidenses piensan que son las universidades. Así que tener una tradición deportiva vibrante y la capacidad de movilizar a la gente es importante para atraer a todo tipo de estudiantes."
No tiene sentido. Harvard no necesita preocuparse por "atraer" estudiantes. Recibe tantas solicitudes que solo admite al 3,4%. ¿Quién es esa persona imaginaria de California o Texas que rechazaría una oferta de Harvard porque el ambiente deportivo no es lo suficientemente "vibrante?"
Fitzsimmons lo intentó una última vez: "La gente que ha alcanzado un alto nivel de experiencia deportiva tiene un compromiso, una motivación y una energía que les sirve durante la universidad y después."
¡Pero aún no responde a la pregunta! Nadie niega que se aprenden lecciones valiosas en el campo de juego. El problema es por qué Harvard valora el "compromiso" y la "motivación" que vienen de los deportes mucho más que el compromiso y la motivación que vienen de escribir una novela o resolver una ecuación difícil. Y valora la versión deportiva de la motivación tanto que viaja a lugares remotos para encontrar a chicas que quieran jugar a un deporte peligroso bajo la lluvia en un campo aislado en Princeton.
Como ninguna de las explicaciones obvias parece tener sentido, te voy a dar otra. Creo que el misterio del rugby no tiene que ver con la formación del carácter, la energía y la motivación, sino con ideas sobre proporciones de grupo.
Lo que Harvard está haciendo es muy diferente a lo que hizo la comunidad experimental Lawrence Tract. Los participantes en ese experimento no escondían lo que hacían. Querían manipular los números y se reunían para decidir los detalles. Pero la ingeniería social es diferente cuando se hace en secreto. Y hay demasiada manipulación de este tipo. Para proteger la integridad de nuestras instituciones, tenemos que saber qué juegos se están jugando por debajo de la superficie. ¿Y el mejor ejemplo? Harvard University.
Retrocedamos un poco en el tiempo, a los años 20. Las universidades de la Ivy League estaban preocupadas. ¿El problema? Columbia University, la universidad más prestigiosa en la ciudad más grande del país. Los hijos de los inmigrantes judíos que habían llegado a Nueva York a principios de siglo estaban en edad de ir a la universidad y aprobaban los exámenes de Columbia sin problemas. A principios de siglo, el 40% de los estudiantes de Columbia eran judíos, y al resto de la Ivy League no le gustaba nada ese número. Los recién llegados parecían ajenos a las universidades que llevaban educando a los hijos de la élite desde hacía siglos.
En palabras de una canción de una fraternidad de la época:
"Harvard está dirigida por millonarios, Yale por borrachos, Cornell por hijos de granjeros, Columbia por judíos. Así que animemos a Baxter Street, a otra para Pell, y cuando los pequeños *sheenies* mueran, sus almas irán al infierno." (*Sheeny* era un término despectivo para referirse a los judíos).
El más preocupado era Abbott Lawrence Lowell, el presidente de Harvard de 1909 a 1933. Inspirado por los esfuerzos de Columbia y NYU para limitar la matrícula de judíos, Lowell formó un "subcomité para recopilar estadísticas" para determinar quién era judío y quién no. Por primera vez, la universidad empezó a preguntar a los aspirantes por su "raza y color", el apellido de soltera de su madre y el lugar de nacimiento de su padre. Y para pillar a los que se habían cambiado el nombre, Harvard preguntaba: "¿Ha habido algún cambio en su nombre o en el de su padre desde el nacimiento? (Explique)." Los resultados asustaron a Lowell. Cuando asumió el cargo en 1909, los judíos representaban el 10% del alumnado. En 1922, eran más del doble.
Se crearon cuatro categorías de admisión: J1 para los candidatos "cuando las pruebas demostraban que el estudiante era judío." J2 para cuando había "pruebas que sugerían que alguien era judío." J3 para cuando "las pruebas sugerían la posibilidad de que el estudiante fuera judío." Y "Otros" para el resto. Así, Harvard podía estar segura de cuántos judíos había. En 1925, la situación era crítica: el 27,6% de los estudiantes de primer año eran J1 y J2, y otro 3,6% era J3. La universidad estaba a punto de llegar al "Tercio Mágico."
Harvard y las universidades de la Ivy League llevaban años intentando mejorar sus estándares académicos. Habían creado exámenes de ingreso rigurosos y se comprometieron a aceptar a los que sacaran las mejores notas.
Pero "ahora, justo cuando estos esfuerzos empezaban a dar sus frutos, los estudiantes 'equivocados' estaban aprobando los exámenes," escribe Jerome Karabel en *The Chosen*, su libro sobre la historia de las admisiones en la Ivy League.
Harvard, Yale y Princeton se enfrentaron a una difícil decisión: mantener los criterios académicos casi exclusivamente objetivos y arriesgarse a que llegaran cada vez más judíos, o reemplazarlos por criterios más subjetivos que se pudieran usar para obtener el resultado deseado.
Tras mucho debate, Harvard decidió usar "criterios más subjetivos." La oficina de admisiones tenía libertad para decidir quién entraba y quién no. Ahora, los aspirantes tenían que presentar cartas de recomendación y enumerar sus actividades extracurriculares. De repente, importaba lo que hacías en verano, lo interesante que era tu ensayo y a qué amigos de tus padres podías convencer para que hablaran bien de ti. Harvard creó sistemas complejos para evaluar cosas intangibles. Empezó a hacer entrevistas personales para conocer a los aspirantes en persona. Y, por primera vez, limitó el número de estudiantes de primer año para evitar "un aumento peligroso en la proporción de judíos," según Lowell.
Es importante saber que Lowell no quería cerrarles la puerta a todos los judíos, como los sureños de su generación hicieron con los negros. Le interesaba limitar el número de judíos. "El hotel de verano que se arruina por admitir judíos se arruina no porque los judíos que admite sean de mal carácter, sino porque ahuyentan a los gentiles, y luego, cuando los gentiles se van, ellos también se van," le escribió Lowell a un amigo. "Le pasó a un amigo mío que tenía una escuela en Nueva York y pensó que, por principios, debía admitir judíos, pero en pocos años se dio cuenta de que se había quedado sin escuela." Si dejas entrar a demasiados judíos, los judíos ahuyentan a los gentiles. Lowell estaba intentando prevenir la "huida blanca".
"Harvard tiene el deber de recibir a todos los chicos que han venido, o cuyos padres han venido, a este país sin nuestra historia como pueda educar eficazmente... La experiencia parece situar esa proporción en torno al 15%."
Ese 15% era lo suficientemente alto como para que Harvard no pareciera antisemita, pero lo suficientemente bajo como para que no corriera peligro de convertirse en Columbia. En su famoso ensayo sobre su experiencia como consultora, Rosabeth Kanter dijo que un grupo en el que la minoría representaba menos del 15% era desequilibrado:
"Los grupos desequilibrados son aquellos en los que hay una gran preponderancia de un tipo sobre otro, hasta una proporción de 85:15. Los tipos numéricamente dominantes también controlan el grupo y su cultura lo suficiente como para ser etiquetados como 'dominantes'. Los pocos que son de otro tipo en un grupo desequilibrado pueden ser llamados 'símbolos', porque a menudo se les trata como representantes de su categoría, como símbolos en lugar de individuos."
Kanter creía que las proporciones desequilibradas eran un problema: quería aumentar el número de la minoría hasta que pudieran ser ellos mismos e influir en la cultura del grupo. Lowell, en cambio, quería mantener a la minoría por debajo de ese punto crítico. Quería manipular el proceso de admisión para que los judíos estuvieran en el extremo inferior de una distribución desequilibrada.
Con el tiempo, la antipatía que Harvard sentía por los judíos desapareció. En 2001, la universidad incluso nombró a su primer presidente judío. Pero la estructura básica de las reformas de Lowell no cambió. Como dice Karabel, Lowell "nos legó el peculiar proceso de admisión que ahora damos por sentado." Les enseñó a sus sucesores cómo controlar las proporciones de grupo en Harvard.
Mira estos dos gráficos, que muestran el número de asiático-americanos matriculados en Harvard y Caltech entre principios de los 90 y 2013. Empecemos con Caltech.
(Aquí se enumeran los porcentajes de asiático-americanos en Caltech de 1992 a 2013).
Caltech usa un proceso de admisión meritocrático. No juega a juegos con atletas, legados ni hijos de donantes. Y si usas un proceso de admisión meritocrático, no puedes controlar las proporciones de grupo. Por eso, las cifras de asiáticos en Caltech varían mucho. Empiezan en un cuarto del alumnado, suben a casi el 30% en dos años, bajan un poco y, después del cambio de siglo, vuelven a subir. En 2013, eran el 42,5%. Ahora están cerca del 45%.
Caltech sufrió el mismo cambio que Columbia hace 100 años. Un nuevo grupo étnico llegó a Estados Unidos y sus hijos estaban decididos a triunfar en la meritocracia de su país. ¿Se puede predecir cómo será Caltech dentro de una generación? ¡No! Caltech no intenta controlar sus proporciones de grupo.
Ahora, mira las cifras de asiáticos en Harvard durante el mismo periodo.
(Aquí se enumeran los porcentajes de asiático-americanos en Harvard de 1992 a 2013).
Las cifras de Caltech son lo que ocurre cuando una institución no se preocupa por controlar sus proporciones de grupo. Las cifras de Harvard son lo que ocurre cuando sí se preocupa. La proporción de asiáticos en Harvard se mantuvo igual durante años. De hecho, las proporciones de todos en Harvard se han mantenido iguales.
Solo un grupo en Harvard puede superar el "Tercio Mágico."
Así que, ¿por qué Harvard se molestó en añadir un equipo de rugby femenino? Es obvio. Los deportes universitarios son un mecanismo para mantener las proporciones de grupo.
Hace unos años, hubo un juicio extraño sobre este tema de las universidades de élite y los deportes. Un hombre rico, Amin Khoury, metió 180.000 dólares en efectivo en una bolsa de papel y se los envió al entrenador de tenis de Georgetown, Gordon Ernst, para que reclutara a su hija. Khoury sabía que en las universidades de élite "los atletas siempre entran," así que pensó que era el camino más seguro para que su hija entrara en una universidad prestigiosa.
El juicio fue muy entretenido, con correos electrónicos y mensajes de texto vergonzosos, una noche de borrachera en un restaurante elegante y funcionarios de admisiones y atletismo incómodos en el estrado. El testimonio fue muy útil para entender cómo las universidades usan los deportes para manipular sus proporciones de grupo.
A mitad del juicio, la fiscalía llamó a declarar a una ex jugadora de tenis de Georgetown, vamos a llamarla Jane. Fue a un instituto privado exclusivo cerca de Washington, DC, donde la matrícula cuesta más de 50.000 dólares al año.
Jane era una jugadora de tenis muy buena.
El fiscal le preguntó: "¿Cuál era tu clasificación nacional?"
Y Jane respondió: "El número 52 del país."
"¿Y en Maryland?"
"Era la número uno."
Si sabes de tenis, sabrás lo mucho que tienes que trabajar para ser el número uno en tu estado.
Jane dijo que salía del instituto temprano todos los días para ir al centro de tenis en College Park, cerca de la Universidad de Maryland. Entrenaba tres horas al día y luego hacía una hora de ejercicio.
Lo que Jane no dijo es que dedicar cuatro horas al día al tenis requiere mucho dinero. El padre de Jane era socio en un bufete de abogados. Tenía que serlo. Su hija intentaba triunfar en el tenis.
Todas estas cifras provienen de la entrenadora de tenis Marianne Werdel, que también fue campeona juvenil de tenis. Werdel hizo un estudio con familias con hijos que jugaban al tenis para saber cuánto gastaban al año en el tenis de sus hijos. Esto es lo que descubrió:
"Las familias gastaban entre 1.200 y 55.000 dólares en membresías y tiempo en la cancha. Los costos anuales al aire libre promediaban 4.000 dólares y los costos estacionales en interiores promediaban 35.000 dólares."
En el extremo superior estaban los clubes de campo privados, que cobran cuotas de iniciación de 20.000 dólares o más y cuotas mensuales de 750 dólares.
"Las familias gastaban entre 7.500 y 45.000 dólares al año en entrenamiento," continuó Werdel. Los torneos tenían cuotas de inscripción y gastos de viaje. El número más alto que le dijeron fue de 42.000 dólares al año. La mayoría tenían un entrenador personal, que costaba entre 5.000 y 18.000 dólares al año. La fisioterapia costaba hasta 7.000 dólares al año. Y luego estaba la escuela. No puedes ir a una escuela pública si entrenas cuatro horas al día. Necesitas una escuela privada que te permita salir antes o estudiar en casa:
"Laurel Springs es la escuela en línea más común entre las familias de tenistas. Cuesta entre 4.000 y 6.000 dólares para la escuela intermedia y entre 7.000 y 9.000 dólares para el instituto... Las familias con hijos que quieren ir a universidades de alto nivel gastaban un promedio de 7.000 dólares en clases particulares junto con la matrícula de Laurel Springs."
Las raquetas de tenis costaban unos 900 dólares al año. Encordarlas costaba entre 800 y 2.500 dólares. Los zapatos costaban entre 500 y 1.800 dólares al año, y otros miles para ropa, bolsos de raqueta, toallas, etc.
Es muy difícil ser un tenista de nivel nacional en el instituto a menos que vengas de una familia rica, vivas cerca de un club de campo y tengas al menos un padre con tiempo para llevarte a todos los torneos y contratar entrenadores, fisioterapeutas y tutores.
¿Y cuál fue la recompensa de la familia de Jane por gastar tanto en su tenis? Jane nunca jugaría en el circuito profesional. Pero aprendió un deporte que puede practicar toda su vida. Y la reclutaron muchas universidades exclusivas. Eligió Georgetown.
Después de Jane, la fiscalía llamó a declarar a Meg Lysy, la funcionaria de admisiones de Georgetown que se encargaba del equipo de tenis.
Le preguntaron: "¿Cuál era el proceso típico para la admisión de los tenistas?"
Lysy respondió: "Antes de la fecha límite, el entrenador traía las transcripciones y los resultados del SAT o ACT y decía: 'Estos son los estudiantes que quiero reclutar.' Yo revisaba la preparación académica y decía: 'Sí, puedes reclutar a este estudiante. No hay problema.' O 'No, no puedes reclutar a este estudiante.'"
En algunos casos, Lysy dudaba de las calificaciones académicas de un atleta. Pero si era bueno en el tenis, estaba dispuesta a ceder.
"Gordie [Gordon Ernst] decía: 'Este jugador va a cambiar mi equipo. Es muy bueno.' Y en ese caso, podíamos admitir a alguien con calificaciones más bajas porque tendría un gran impacto."
Le preguntaron: "¿Qué hacías para verificar la habilidad de un recluta en el tenis?"
Lysy respondió: "Nada."
"¿En qué te basabas para asegurarte de la habilidad de un recluta en el tenis?"
"En la palabra del entrenador."
"¿Por qué te fiabas de la palabra del entrenador?"
"Porque su trabajo era ser el entrenador de tenis, reclutar a los talentos y traerlos. Y mi trabajo era revisar las transcripciones y la preparación académica."
Para los estudiantes normales, el proceso de admisión implica una revisión detallada de ensayos, transcripciones, cartas de recomendación y largas discusiones. Pero no si eres tenista. En ese caso, todo depende de lo que quiera el entrenador. ¿Habría entrado Jane en Georgetown si el entrenador no hubiera pensado que era una buena tenista? Probablemente no. Lysy fue clara al respecto.
Le preguntaron: "¿Cómo se comparaban las notas de un tenista con las de los estudiantes típicos de Georgetown?"
Lysy respondió: "Eran mucho más bajas."
"¿Y cómo se comparaban los resultados de los exámenes estandarizados?"
"Mucho más bajos."
"¿Por qué Georgetown estaba dispuesta a aceptar a estudiantes con notas y resultados de exámenes más bajos como tenistas?"
"La sensación era que los estudiantes atletas aportan algo especial a una comunidad, como una universidad como Georgetown. Aportan talento. Aportan orgullo. Todo el mundo quiere que los equipos tengan éxito. Y Georgetown ha tenido reconocimiento nacional con sus programas deportivos, lo cual es emocionante para los estudiantes y los ex alumnos."
¡Es la misma respuesta poco convincente que dio el decano Fitzsimmons de Harvard! Los estudiantes atletas aportan algo especial a la comunidad. ¿En serio? Jane dijo que entrenaban de lunes a viernes, hacían pesas y viajaban mucho para los partidos.
Es difícil creer que los tenistas "aportan algo especial a la comunidad" si nunca pasan tiempo en la comunidad. ¿Por qué Georgetown está dispuesta a bajar sus estándares de admisión por personas que se pasarán todo su tiempo libre golpeando pelotas en una cancha? ¿Qué tiene de especial un buen tenista? Lo especial es que para ser un buen tenista tienes que venir de una familia rica, vivir cerca de un club de campo y tener al menos un padre con tiempo para llevarte a todos los torneos y contratar entrenadores, fisioterapeutas y tutores.
El primer testigo en el juicio de Khoury fue Timothy Donovan. Era el intermediario entre Amin Khoury y el entrenador de tenis de Georgetown, Gordon Ernst. Donovan había jugado al tenis en Brown University con Gordon Ernst y Amin Khoury. Ahora dirigía Donovan Tennis Strategies, una empresa dedicada a conseguir que los tenistas, cuyos padres habían gastado cientos de miles de dólares en su tenis, entraran en una de las plazas reservadas por las universidades de élite.
Le preguntaron: "¿Cuántos clientes tienes cada año?"
Donovan respondió: "Entre 75 y 80 por clase."
"¿Cuánto cuestan tus servicios?"
"Tenemos tres paquetes diferentes, desde 4.600 dólares hasta 10.000 dólares."
"¿Y cómo más te han compensado?"
"En tres ocasiones, recibí una tarifa de éxito."
"¿Qué es una tarifa de éxito?"
"Es básicamente una bonificación que el cliente nos da si podemos ayudar a su hijo a entrar en esta escuela."
"¿De cuánto han sido las tarifas de éxito?"
"Una fue de 15.000 dólares, otra de 50.000 dólares y otra de 200.000 dólares, de los cuales se pagaron 160.000 dólares."
En su página web, Donovan enumera las escuelas en las que han sido aceptados sus clientes: Amherst College, Bates College, Bowdoin College... Columbia University, Cornell University, Dartmouth College, Duke University, Georgetown University... ¡Incluso Harvard University!
Harvard tiene un equipo de tenis que llena todos los años, al igual que Georgetown. Pero los equipos de tenis son pequeños. Solo añaden a unos pocos jugadores cada año. Para influir en las proporciones de grupo, necesitas un deporte con la misma exclusividad pero con más participantes. La esgrima es un buen comienzo: 14 atletas en el equipo masculino, 11 en el femenino. La vela también funciona bien. Eso son otras 34 plazas. El remo es lo mejor. Hay remo de peso pesado y remo de peso ligero, y hay cuarenta mujeres en el equipo de peso pesado y otras veinte en el equipo de peso ligero. En un mundo perfecto, Harvard añadiría remo de peso medio, liberando otras veinte o treinta plazas para estudiantes que van a institutos con dinero para crear programas de remo competitivos. Pero la categoría de peso medio no existe... todavía. Harvard necesitaba algo nuevo. Y en 2013, Harvard se dio cuenta de que la respuesta estaba en los internados y los clubes deportivos: el rugby femenino.
¡Hay 33 jugadoras en el equipo de rugby femenino de Harvard!
Y si miras las biografías de las jóvenes que jugaron ese día lluvioso en Princeton, es fácil ver que el deporte está hecho a medida para un poco de ingeniería social. Este equipo, como la mayoría de los equipos deportivos de Harvard, era abrumadoramente blanco. Los miembros venían de las comunidades de clase media-alta más bonitas del mundo: Shaker Heights, cerca de Cleveland; Marin County, al norte de San Francisco; Herzliya, cerca de Tel Aviv; Upper St. Clair, uno de los suburbios más elegantes de Pittsburgh. Dos jugadoras eran de Summit County, en Colorado, una zona de esquí exclusiva donde el precio medio de una casa unifamiliar supera el millón de dólares. La estrella del equipo fue a uno de los mejores institutos privados femeninos de Toronto. La estrella de la melé era de un internado de élite en la Columbia Británica. Una jugadora creció en Nueva Jersey pero entrenaba todos los años en un "programa de desarrollo" nacional de rugby en California; otra había jugado en un club de rugby que entrenaba en un complejo en "Country Club Road"; otra era hija de un ex senador estadounidense. Dos hermanas habían jugado en un club de rugby en Sacramento que enumera las universidades en las que han sido aceptadas sus jugadoras: West Point, Bowdoin College, Brown University, Dartmouth College, UC Berkeley, UC San Diego... ¡Y Harvard University!
En 2012, el Tribunal Supremo escuchó los argumentos orales en el caso de *Fisher contra la Universidad de Texas*. El caso trataba de una estudiante llamada Abigail Fisher, a la que se le había negado la admisión en la Universidad de Texas. Demandó, alegando que su plaza se le había dado a una estudiante de una minoría con menos calificaciones. La universidad respondió con un argumento de Rosabeth Kanter: no serviría de nada tener solo un número simbólico de personas de fuera, argumentó Texas. La universidad necesitaba matricular a suficientes minorías para que esos grupos pudieran contribuir de forma significativa a la diversidad de la escuela. Necesitaba alcanzar una "masa crítica" de negros e hispanos, y no podría lograrlo si admitía a estudiantes como Abigail Fisher.
El caso fue uno de los desafíos legales más serios a la práctica de la acción afirmativa que había estado vigente en muchas escuelas estadounidenses durante décadas. La sala estaba llena. El abogado de Fisher habló primero. Apenas pudo decir una frase antes de que los jueces lo interrumpieran con preguntas.
Luego fue el turno de la universidad. El abogado de la escuela era Gregory Garre.
Garre dijo: "Por dos razones fundamentales, el plan de admisión que tienen ante ustedes es constitucional según los precedentes de este Tribunal..."
Garre dijo una frase más antes de ser interrumpido. Si la Universidad iba a usar un argumento de Rosabeth Kanter, el juez tenía una pregunta de Rosabeth Kanter. Kanter escribió que "se deberían investigar los puntos críticos exactos." Eso llevó a la gente a intentar averiguar cuántas mujeres se necesitaban para transformar un consejo de administración o cuántos disidentes se necesitan para anular un consenso. Así que, cuando Texas dijo que necesitaba una masa crítica de estudiantes de minorías, los jueces se preguntaron: ¿Cómo definen la masa crítica?
El Presidente del Tribunal Supremo Roberts preguntó: "¿Cuál es ese número? ¿Cuál es la masa crítica de afroamericanos e hispanos en la universidad a la que aspiran?"
Garre respondió: "Su Señoría, no tenemos uno..."
Roberts preguntó: "¿Entonces cómo vamos a saber si este plan se ajusta a ese objetivo?"
Roberts preguntó varias veces. Más tarde, el juez Anthony Kennedy intervino.
Kennedy preguntó: "Supongamos que ustedes identifican una categoría numérica, un estándar numérico, una designación numérica para la masa crítica: es el X por ciento. Durante el proceso de admisión, ¿pueden los funcionarios comprobar si se están acercando a este número...?"
Garre respondió: "No. No, Su Señoría, no lo hacemos."
¿Por qué Michigan y Texas no querían definir lo que entendían por masa crítica? Porque sabían que, si lo hacían, quedaría claro que estaban muy lejos de alcanzar ese umbral con sus poblaciones minoritarias. En 2008, cuando Abigail Fisher demandó a la Universidad de Texas en Austin, los afroamericanos representaban el 4% del alumnado.
Si Texas hubiera sido honesta, habría dicho algo como:
"En la Universidad de Texas creemos en el principio de la diversidad. Pero, por desgracia, no podemos ofrecer un entorno que les dé a los estudiantes de minorías la mejor oportunidad de sentirse cómodos y seguros. Si ese tipo de experiencia es importante para ustedes, les recomendamos que asistan a otra escuela."
Pero, por supuesto, ninguna universidad diría algo así. Así que, en cambio, la Universidad de Texas les dio instrucciones estrictas a sus abogados: díganle al Tribunal Supremo que estamos profundamente comprometidos con la matriculación de una masa crítica de estudiantes de minorías. Pero, por favor, no respondan a ninguna pregunta sobre lo que entendemos por ese término, porque entonces quedará claro que no estamos comprometidos con darles a los estudiantes de minorías los beneficios de la masa crítica.
Así que Gregory Garre, el ex Procurador General de Estados Unidos, se quedó callado, fingiendo no tener respuesta. Los jueces llamaron al Procurador General de Estados Unidos, Donald Verrilli, que estaba allí para apoyar a la Universidad de Texas.
Roberts le preguntó: "General, ¿cuál es su opinión sobre cómo sabemos cuándo la universidad ha alcanzado la masa crítica?"
Verrilli respondió: "Estoy de acuerdo con mi amigo en que la masa crítica no es un número. Creo que sería muy imprudente sugerir que es numérico."
Roberts preguntó: "Me están diciendo mucho lo que no es. Me gustaría saber lo que es, porque nuestra responsabilidad es decidir si este uso de la raza se ajusta a lograr, según la universidad, la masa crítica."
Verrilli respondió: "No creo que haya un número y no creo que sea prudente que este Tribunal sugiera que hay un número..."
Entonces, Antonin Scalia, dijo: "Deberíamos dejar de llamarlo masa crítica, entonces, porque masa, ya sabes, asume números, ya sea en tamaño o en peso."
Verrilli respondió: "Estoy de acuerdo."
Scalia dijo: "Llamémoslo nube o algo así."
La sala estalló en risas.
Más de medio siglo antes, los miembros de la comunidad Lawrence Tract se reunieron y debatieron si vender su terreno a una familia blanca o negra. La comunidad tenía que "sopesar el valor del experimento contra la necesidad y el bienestar del posible comprador." Si quieres usar los puntos críticos para lograr un resultado social, tienes que decidir hasta dónde estás dispuesto a llegar para defender un número. Y tienes que ser honesto sobre lo que estás haciendo.
En el caso de *Fisher*, el mismo problema se plantea ante el tribunal más alto del país, en un caso sobre la constitucionalidad de uno de los temas más controvertidos a los que se enfrenta la educación superior.
En 2022, el Tribunal Supremo escuchó otro caso de acción afirmativa, *Estudiantes por una Admisión Justa contra el Presidente y Miembros de Harvard College*. Para entonces, el Tribunal había perdido la paciencia con las universidades estadounidenses y su pretensión de que un número que se negaban a especificar podía servir de base para todo un sistema de admisión. Así que el Tribunal dictaminó que todos los programas de acción afirmativa basados en la raza eran inconstitucionales.
¿Se les puede culpar?
La ironía es abrumadora. El juego que Harvard está jugando con el rugby y el que Georgetown