Palo Alto: El Cruce de Caminos - La Venganza del Punto de Inflexión

A ver, a ver... ¿por dónde empiezo? Digamos que hay como un punto crítico, ¿no? Un punto de inflexión. Por lo menos, eso es lo que yo he visto.

Mira, Palo Alto, el corazón de Silicon Valley, ahí donde está la Universidad de Stanford y Sand Hill Road, con todas esas empresas de capital riesgo que impulsaron la era de la informática... Hay zonas que son preciosísimas, eh, con unas casas y unas calles que ya quisieran muchas ciudades. Pero luego, al este y al norte, hay otro Palo Alto, mucho más... digamos, normalito. Barrios que parecen congelados en los años 50. Si te sales de Embarcadero y giras a la derecha por Greer, y sigues pasando Oregon Expressway y Amarillo Avenue, llegas a Lawrence Lane. O, como se le conocía en sus años de gloria, Lawrence Tract.

Es un callejón sin salida, ¿vale? Un cul-de-sac. Veinticinco parcelas en total, entre la calle y las adyacentes. Todavía quedan algunas de las casas originales: bungalows de una planta, con dos o tres habitaciones, de unos cien o ciento cincuenta metros cuadrados, con cocheras y jardines pequeños. Viviendas asequibles, de las que se construyeron a montones en el norte de California después de la guerra.

Pero Lawrence Lane, desde el principio, era diferente. Tenía unas reglas... especiales.

Resulta que en los años 50 muchas ciudades grandes de Estados Unidos tenían un problema. Los afroamericanos se estaban mudando del sur en cantidades enormes, escapando de la crisis económica y del racismo. Pero una y otra vez, en las ciudades supuestamente liberales a las que llegaban, los blancos no los querían ni ver. A veces había intimidación y violencia, claro. Pero otras veces, en cuanto una familia negra se mudaba a un barrio, las familias blancas se iban en estampida. "Fuga blanca" le llamaban.

Cada ciudad tenía su historia, ¿sabes? En Filadelfia, en 1955, una mujer blanca vendió su casa a una familia negra. Pues al día siguiente, una multitud de vecinos suyos apareció en la puerta del agente inmobiliario. Y una de las vecinas dijo: "No sé adónde iremos, pero nos vamos". Otra: "Jack y yo lo aguantaríamos, pero no vamos a exponer a nuestros hijos a esto". Y otra: "No es la mejor clase de negros la que se está mudando, ya sabes". Y la última: "Igual no escapamos para siempre, pero lo intentaremos un tiempo". Imagínate el drama, ¿no? En menos de veinticuatro horas, la vida de toda esa gente había cambiado por completo por la compra inocente de una sola familia no blanca. ¡Qué fuerte!

Lo mismo pasó en un montón de sitios. En Baltimore, un barrio blanco de clase alta se convirtió en mixto y luego, de repente, en negro. En Atlanta, en los años 60, se fueron 60.000 blancos, un 20% de la población de la ciudad, ¡una barbaridad! Y en los 70, otros 100.000. Durante años, Atlanta se había autoproclamado "La ciudad demasiado ocupada para odiar". El chiste era que era "La ciudad demasiado ocupada para mudarse a odiar".

Y así en todas partes: San Luis, Nueva York, Cleveland, Denver, Kansas City... En todas las ciudades con una población negra considerable. La Comisión de Derechos Civiles de Estados Unidos fue a Chicago a investigar, y un líder comunitario les dijo: "Que no haya duda: ninguna comunidad blanca de Chicago quiere negros".

Nunca había habido semejante cambio repentino en las ciudades americanas. Los funcionarios estaban alarmados. Los académicos empezaron a estudiar el fenómeno, entrevistando a propietarios, haciendo un seguimiento de las ventas de viviendas, creando mapas de los cambios de población. Y lo que descubrieron es que todas las ciudades importantes parecían seguir el mismo patrón. El cambio empezaba poco a poco, luego cogía impulso y, al final, ¡pum!, explotaba. Llegaba a un punto crítico. Cuando se superaba ese punto, los blancos se marchaban.

Este punto crítico variaba de una ciudad a otra, de un barrio a otro. Pero, según los expertos, para la gran mayoría de los estadounidenses blancos, existía un punto crítico. Una vez superado, ya no querían seguir viviendo entre vecinos negros. Y claro, los agentes inmobiliarios, que querían sacar más dinero aprovechando el hacinamiento de la población negra, hablaban libremente de "hacer bascular un edificio" o "hacer bascular un barrio". O sea, "tipping a neighborhood". Era el momento en que algo que parecía inamovible, que había sido de una manera durante generaciones, se transformaba de repente en otra cosa.

Pero bueno, a ver, los puntos críticos se pueden alcanzar sin querer. Podemos tropezar con ellos por accidente. Las epidemias alcanzan puntos críticos por su propia energía contagiosa. Pero también se pueden planificar a propósito. La gente, por lo visto, se comporta de forma muy diferente en un grupo por encima de un punto crítico que en un grupo justo por debajo de ese punto. Entonces, ¿qué pasaría si supiéramos exactamente dónde está ese punto mágico? O mejor aún, ¿qué pasaría si pudiéramos manipular el tamaño de un grupo para que estuviera justo por debajo del punto crítico o justo por encima? Hay gente que hace ingeniería social de este tipo, y no siempre son honestos sobre lo que están haciendo.

La pionera en pensar en las implicaciones de los puntos críticos fue una socióloga llamada Rosabeth Moss Kanter. En los años 70, Kanter empezó a trabajar como consultora para una gran empresa industrial con sede en Nueva York. La empresa tenía una fuerza de ventas de 300 personas, todos hombres. Pero, por primera vez, habían contratado a algunas mujeres para que se unieran a los equipos de ventas, y para su sorpresa, las mujeres no estaban rindiendo bien. Querían entender por qué.

Kanter se puso a entrevistar a las mujeres. Y poco a poco se dio cuenta de que el problema no era la capacidad. Ni tampoco la cultura de la empresa. El problema era que las mujeres se enfrentaban a unas proporciones de grupo desfavorables.

La fuerza de ventas de la empresa estaba repartida por todo el país. Una oficina típica tenía diez o doce vendedores, lo que significaba que, con solo unas veinte mujeres en toda la empresa, el equipo de ventas típico tenía diez hombres y una mujer. Y Kanter llegó a la conclusión de que es muy, muy difícil ser la única mujer en una oficina con diez hombres. Las mujeres le contaron a Kanter que, aunque se sentían vigiladas, también sentían que no las veían, que las caricaturizaban. Solo podían ser Mujeres con mayúscula, representantes de todos los estereotipos que sus compañeros tenían sobre el otro sexo.

"No tenían un grupo de iguales", recuerda Kanter. "Las estaban convirtiendo en símbolos. Tenían que representar a toda su categoría en lugar de ser ellas mismas". Cuando formas parte de una pequeña minoría, eres un token, un símbolo. Y ser un token no es fácil.

Así que Kanter descubrió que a las mujeres les costaba que reconocieran sus logros. Sus habilidades técnicas se veían eclipsadas por su aspecto físico. Lo que realmente importaba no era si un grupo estaba integrado o no. Era cuánto estaba integrado. "Ese es el verdadero problema", dice Kanter. "¿Estás sola o hay muchas como tú?".

Si los equipos de ventas fueran todos mujeres, nadie cuestionaría el rendimiento de las mujeres como categoría. Tampoco sería un problema si los equipos estuvieran equilibrados: mitad hombres, mitad mujeres. Pero Kanter se convenció de que hay algo muy tóxico en los grupos con "proporciones sesgadas", en los que hay mucha gente de un tipo y muy poca de otro.

Por ejemplo, se fijó en un estudio sobre jurados, que mostraba que los hombres tendían a desempeñar "funciones de iniciación, orientadas a la tarea... mientras que las mujeres tendían a desempeñar funciones reactivas, socioemocionales". Los hombres dominaban y tomaban las decisiones. Las mujeres se quedaban atrás. Pero, ¡un momento!, dijo Kanter. Había el doble de hombres que de mujeres en los jurados estudiados. ¿Cómo sabemos que ese no era el factor clave?

En fin, la verdad es que la idea de Kanter te cambia la forma de escuchar las historias de la gente. Por ejemplo, una vez entrevisté a una mujer increíble llamada Ursula Burns. Creció en los años 60 en un barrio pobre de Nueva York. Su madre era una inmigrante panameña. Su padre no estaba. Burns y sus dos hermanos vivían en un apartamento diminuto. Y subían nueve pisos andando porque el ascensor estaba lleno de yonquis.

Burns fue a un colegio católico solo para chicas. Y allí conoció a estudiantes que hablaban de las vacaciones que habían hecho con sus familias. Ella nunca había conocido a nadie que se fuera de vacaciones así, en familia, en coche, a otro sitio.

Burns fue a la universidad, se licenció en ingeniería, empezó a trabajar en Xerox y, en 2009, fue nombrada CEO, la primera mujer afroamericana en dirigir una empresa de la lista Fortune 500.

Es la típica historia de alguien que llega a la cima gracias a su ambición, determinación, trabajo duro e inteligencia. Pero después de leer a Kanter, me quedé pensando en una cosa: en casi todas las etapas de su ascenso, era la única de su clase. En el colegio, no había muchas chicas que fueran andando desde el barrio bajo. En la universidad, casi no había mujeres en su programa de ingeniería, y menos aún mujeres negras. Sus compañeros de ingeniería se sorprendían de que siguiera allí. No la trataban mal, pero les costaba entender cómo alguien tan diferente a ellos podía ser tan inteligente.

Y lo mismo le pasó en Xerox. Tenía un peinado afro enorme y un acento muy marcado de Nueva York. No encajaba con el estereotipo de ingeniera brillante. Y la gente le decía: "Eres espectacular. Eres realmente increíble". Al principio le gustaba, porque sonaba a cumplido. Pero luego se dio cuenta de que la estaban caracterizando de forma especial porque no encajaba. Como si tuvieran que justificar el hecho de que estuviera allí. La única forma de que estuviera con ellos era que fuera "así de buena".

Era una lección sobre las proporciones de grupo de Rosabeth Kanter. No había suficientes personas como Ursula Burns en Xerox para que la trataran como... Ursula Burns.

Poco después de conocer a Burns, leí las memorias de una mujer llamada Indra Nooyi. Nooyi llegó a Estados Unidos desde la India en 1978 con 500 dólares en el bolsillo. En los años 30, empezó a trabajar en Pepsi, cuando los quince puestos más altos de la empresa estaban ocupados por hombres blancos. "Casi todos llevaban trajes azules o grises con camisas blancas y corbatas de seda, y tenían el pelo corto o no tenían pelo", recuerda. "Bebían Pepsi, combinados y licores. La mayoría jugaban al golf, pescaban, jugaban al tenis, hacían senderismo y corrían. Algunos cazaban codornices juntos. Muchos estaban casados y tenían hijos. No creo que ninguna de sus esposas tuviera un trabajo remunerado fuera de casa".

Pues adivina qué pasó: en 2006, Nooyi fue nombrada CEO de la empresa, convirtiéndose en la primera mujer de ascendencia india en dirigir una empresa de la lista Fortune 500.

Pero hubo un momento muy específico en la historia de Nooyi que me llamó la atención: la reacción a su nombramiento como CEO. Fue un acontecimiento cultural. Salió en todas partes. La prensa, recuerda, estaba "encantada de celebrar mi exotismo como mujer e inmigrante india" de una manera que no tenía ningún sentido para ella. "Me presentaban con un sari y a veces con los pies descalzos. No me había puesto un sari para trabajar desde mis prácticas en Booz Allen Hamilton en Chicago, veinticinco años antes". Y ¿pies descalzos? Solo cuando se quitaba los zapatos al final de un día duro, como todo el mundo.

En un artículo del Wall Street Journal, con el titular "La nueva CEO de Pepsi no se guarda sus opiniones", la describían en el primer párrafo llevando un sari y cantando "Day-O" de Harry Belafonte. ¿Indios? ¿De las Indias Occidentales? Por lo visto, eran todos iguales. "En realidad", continúa Nooyi, "presenté brevemente al Sr. Belafonte y, en grupo, todos cantamos 'Day-O' en un evento de diversidad e inclusión en 2005. Yo llevaba un traje de negocios con mi bufanda fluida característica. Quizá pensaron que eso era un sari".

Cuando eres el único de tu clase, el mundo no puede verte como eres.

Entonces, ¿cuántos hacen falta para que una persona deje de ser un token y se convierta en un miembro de pleno derecho del grupo? Hay que investigar esos puntos críticos exactos.

Y aquí entra en juego Saul Alinsky, un organizador comunitario de los años 50. Alinsky hablaba de la importancia de averiguar cuál era el punto crítico de la fuga blanca. Todo el mundo hablaba de "equilibrio racial o étnico", de "estabilizar" la comunidad, de "ratios", de "porcentajes". Y Alinsky decía que todo el mundo estaba de acuerdo en que había una fórmula, una cuota. Él mismo, en medio de un disturbio racial, le preguntó a unos líderes blancos: "¿Qué pasaría si supieran que el 5% de la población sería negra, y estuvieran seguros de que el porcentaje se mantendría en esa cifra? ¿Dejarían que los negros vivieran aquí pacíficamente, no segregados, sino dispersos por todo el barrio?". Y el líder de la turba respondió: "¡Si pudiéramos tener un 5% o incluso un poco más, pero supiéramos con seguridad que eso es todo lo que iba a haber, no tiene ni idea de lo contentos que estaríamos! Ya me he tenido que mudar dos veces, empaquetar a mi familia, cambiar a mis hijos de colegio, vender y perder mucho dinero con mi casa. Sé que cuando los negros empiezan a llegar a un barrio, eso significa que el barrio se ha ido; que va a ser todo negro. Sí, su idea sería un sueño".

Así que un 5% estaba bien. Estaba muy por debajo del punto crítico. ¿Se podría subir más? Un periodista del New York Times escribió en 1959 que "algunos padres blancos pueden aceptar a regañadientes la integración hasta el 10 o el 15%". Así que quizá el 15% también estaba bien. En la misma audiencia en la que habló Alinksy, la comisión le pidió su opinión al ejecutivo de una gran empresa inmobiliaria. Dijo que su empresa había abierto un edificio de apartamentos de diecinueve plantas llamado Prairie Shores, que era tres cuartas partes blanco y una cuarta parte negro. "Puedo decirles sin la menor duda", dijo, "que este edificio está funcionando sin ninguna dificultad en esta base de 75-25 blancos y negros". Así que quizá el 25% seguía estando por debajo del punto crítico.

Pero, ¿se podía llegar al 30%? El jefe del sistema de escuelas públicas de Washington, DC, dijo que no. Según su experiencia, una vez que una escuela alcanzaba el 30% de negros, llegaba al "99% en muy poco tiempo". Finalmente, se consultó al presidente de la Autoridad de Vivienda de Chicago, que gestionaba uno de los mayores sistemas de vivienda pública del país. ¿Seguro que él sabría cuál era el número "correcto" para detener la fuga blanca? Él opinaba lo mismo que el jefe del sistema escolar de DC. "Tomen Cabrini en el lado norte, que es uno de nuestros proyectos", dijo. "Cuando empezamos, el porcentaje era de aproximadamente el 70% de blancos y el 30% de negros. Hoy es el 98% de negros".

Al final, casi todo el mundo estaba de acuerdo. Algo dramático sucedía cuando un conjunto de personas ajenas, que antes eran insignificantes, alcanzaba entre una cuarta parte y un tercio de la población del grupo al que se unían.

Así que vamos a elegir el extremo más alto de este rango y llamarlo el Tercio Mágico.

El Tercio Mágico aparece en muchos sitios. Por ejemplo, en los consejos de administración de las empresas. Son de las instituciones más poderosas de la economía moderna. Casi todas las empresas importantes tienen un grupo de (normalmente) unos nueve empresarios experimentados, que asesoran al director general. Históricamente, los consejos han estado formados solo por hombres. Pero poco a poco se han abierto las puertas a las mujeres, y un conjunto de investigaciones muestra que tener mujeres en un consejo de administración hace que el consejo sea diferente. Las investigaciones sugieren que las mujeres en los consejos de administración están más dispuestas a hacer preguntas difíciles. Valoran más la colaboración. Escuchan mejor. En otras palabras, hay un "efecto mujer". Pero, ¿cuántas mujeres se necesitan en un consejo de administración para conseguir el "efecto mujer"?

Pues no basta con una: "Era la única mujer en una sala de tíos. No soy tímida, pero que te escuchen en la mesa no es fácil". Esto lo dice una ejecutiva en un estudio sobre la experiencia de mujeres en grandes empresas. Puedes dar un punto de vista válido, pero dos minutos después Joe dice exactamente lo mismo, y todos los tíos le felicitan. Es difícil, incluso a nuestro nivel, que te escuchen. Tienes que encontrar la manera de meterte en la conversación.

Cuando una mujer está sola, destaca como mujer, pero se vuelve invisible como persona.

Pero, ¿cuándo se produce la magia? Pues cuando hay tres o más mujeres en el consejo. Tres de nueve personas. ¡El Tercio Mágico!

Y claro, al principio no me lo creía. ¿De verdad hay tanta diferencia entre dos y tres personas ajenas en un grupo de este tamaño? Pero cuando empecé a llamar a mujeres que habían estado en consejos de administración, oí lo mismo. Que con tres ya se notaba. Una persona se sentía sola. Dos sentían que tenían una amiga. Pero tres eran un equipo.

O como dice Katie Mitic, que también ha estado en varios consejos de administración: "Yo diría que, absolutamente, hay un punto de inflexión en mi experiencia". Tres era lo que marcaba la mayor diferencia.

Se sentía más cómoda, más segura, a la hora de decir lo que quería decir. Menos "especial" en el buen sentido. Se sentía una voz más en la conversación, en lugar de "Katie, la mujer"... Era más "Katie, la experta en productos", o "Katie, la experta en Internet".

Un consejo de administración de siete hombres y dos mujeres no parecería muy diferente, desde fuera, de un consejo de administración de seis hombres y tres mujeres, ¿verdad? Pero sí lo es. Hay un punto en el que la cultura del consejo se transforma de repente.

Por eso lo llamamos el Tercio Mágico.

Y creo que podemos ir un paso más allá. Creo que podemos llamar al Tercio Mágico una ley universal. O al menos algo muy parecido a universal. Una de las mejores pruebas de esto viene del trabajo de Damon Centola, que enseña en la Universidad de Pensilvania. Centola creó un juego online para averiguar dónde se producía el cambio crucial en la dinámica de grupo.

Un grupo de personas, digamos treinta, se divide en parejas, formando quince grupos de dos. A cada pareja se le muestra una fotografía y se le pide que escriba un nombre sugerido para la persona de la foto.

Si yo y tú somos una pareja, yo veo la foto y escribo "Jeff". Tú escribes "Alan". La gracia del juego es que introducimos nuestras respuestas al mismo tiempo, así que tú no sabes lo que yo he escrito. Tú escribes tu respuesta sin saber lo que he escrito yo. Luego, justo después de escribir nuestras respuestas, vemos si hemos acertado o no y nos vuelven a emparejar al azar con otra persona. Y así sucesivamente.

Las posibilidades de acertar a la primera son ínfimas. Incluso si la foto es de un "tipo" reconocible, digamos una mujer rubia de ojos azules, o un hombre de la India oriental con un turbante, hay literalmente cientos de nombres que podríamos pensar que son apropiados para alguien que se parece a eso. Así que probablemente no vamos a acertar en la primera ronda, ni en la segunda, ni siquiera en la tercera. Va a tardar mucho tiempo, si es que llega a suceder, ¿verdad?

Pues no. Alrededor de quince rondas, surge un consenso sobre el nombre.

Es muy rápido. Centola lo probó a múltiples escalas: en poblaciones de veinticuatro, cincuenta y cien participantes. Y el proceso de emergencia normal fue el mismo en todas las escalas.

¿Por qué el juego termina tan rápido? Porque los seres humanos son muy buenos para averiguar las normas, para ponerse de acuerdo sobre cómo deben pensar en algo.

Así que cuando yo escribo Jeff y tú escribes Alan, yo sé que he plantado Jeff en tu memoria y tú sabes que has plantado Alan en la mía, y ambos somos ahora un poco más propensos a usar uno de esos dos nombres la próxima vez. Y lo mismo ocurre con todos los demás con los que nos hemos emparejado en esas primeras rondas. Jeff y Alan están ahora en el éter. Y cuando finalmente te topas con una coincidencia, cuando escribes Jeff y la persona con la que te emparejas también escribe Jeff, ya nunca vas a cambiar.

En cuanto hay algo que funciona, es probable que sigas escribiendo Jeff, Jeff, Jeff, Jeff, porque es lo más probable que tengas éxito.

Pero vamos a dejar eso a un lado y pasemos a la segunda fase, la crucial. Centola hizo que un grupo de estudiantes de posgrado se uniera al juego con un conjunto muy específico de instrucciones: debían actuar como disidentes. Una vez que el grupo se había puesto de acuerdo en un nombre y todo el mundo estaba escribiendo Jeff, Jeff, Jeff, se les dijo a los disidentes que rompieran filas. Debían romper con la tendencia de Jeff y empezar a usar un nombre diferente, una y otra vez. Digamos que era Pedro. Aquí está lo que Centola se preguntaba: ¿cuántos disidentes harían falta, escribiendo el nombre Pedro una y otra vez, para conseguir que todo el grupo cambiara de Jeff a Pedro?

Añadió un puñado de disidentes de Pedro al grupo. ¿Marcaban la diferencia? No. Luego probó con más, el 18% del grupo. Sin impacto. ¿El 19%? Nada. ¿Veinte? Nada. Pero cuando la proporción de disidentes alcanzó una cuarta parte, ¡bingo!, sucedió algo mágico: sin falta, todo el mundo cambió a Pedro.

Centola probó este juego una y otra vez, y siempre obtuvo el mismo resultado. El consenso de la mayoría se desmoronaba cuando el número de personas ajenas alcanzaba el 25%. Y en su experimento, llegó a lo que él llamaba el Cuarto Mágico.

Y claro, esta observación es una invitación a la acción.

Porque, por ejemplo, durante años ha habido una diferencia significativa entre los resultados de las pruebas de los estudiantes blancos y los afroamericanos. Y este dato viene de aulas donde los estudiantes negros son una pequeña minoría. ¿Qué pasa en las aulas donde los niños negros están por encima del punto de inflexión? ¿El aumento de números marca la diferencia?

Pues resulta que sí. Cuando un grupo de investigadores educativos se fijó solo en las aulas donde el porcentaje de estudiantes superaba el 25%, descubrió que la diferencia en los resultados de las pruebas desaparecía por completo. Los estudiantes blancos lo hicieron tan bien como siempre. Pero ahora los estudiantes negros se habían puesto al día.

Evidentemente, no podemos hacer que la brecha de rendimiento desaparezca para siempre solo con alterar la composición de las aulas. Pero está claro que algo está pasando, ¿no? Y es muy difícil leer ese estudio y no querer al menos intentar algo nuevo: reorganizar los distritos escolares, asesorar a los padres de las minorías sobre dónde enviar a sus hijos, realizar algún tipo de experimento. Si fueras un director de escuela primaria con tres clases de quinto grado, cada una con una pizca de estudiantes de color, podrías sentirte tentado de consolidar a todos tus estudiantes de la minoría en una clase, por difícil que sea de explicar esa medida.

No siempre hace falta una revolución para cambiar la forma en que se percibe a un grupo minoritario. Xerox y Pepsi no necesitaban un trasplante cultural. El camino a seguir era bastante sencillo y obvio. Solo necesitaban más mujeres como Burns y Nooyi en puestos de liderazgo, hasta que alcanzaran un punto de masa crítica.

En fin, que estamos llegando a esos puntos de inflexión.

Y a finales de los años 40, un grupo llamado Comité de Juego Limpio de Palo Alto se preocupó por la situación de la vivienda en su ciudad. Los afroamericanos se estaban mudando a la zona, y uno de los pocos lugares donde podían vivir era un tramo superpoblado de Ramona Street, en la parte antigua de la ciudad. Los miembros del Comité de Juego Limpio miraron a su alrededor y vieron la crisis que se avecinaba en otras ciudades americanas, y querían que Palo Alto fuera diferente.

Así que un miembro del Comité, Paul Lawrence, buscó un terreno cerca de una granja lechera a las afueras de la ciudad. El precio era de 2.500 dólares. Diez miembros del grupo pusieron 250 dólares cada uno. Dividieron el terreno en veinticuatro lotes residenciales y un parque, y redactaron un conjunto de normas.

Los lotes se dividirían en tres partes, en estricta conformidad con la Ley del Tercio Mágico: partes iguales de blancos, negros y asiáticos. Un propietario negro solo podía vender a un comprador negro, un propietario blanco solo podía vender a un comprador blanco, y así sucesivamente. La gente negra, se acordó, nunca constituiría más de un tercio de los residentes de Lawrence Tract. La comunidad se acercaría de puntillas al punto de inflexión, pero no lo cruzaría.

Se construyó una fila de pequeños bungalows a lo largo de la calle. Las primeras personas en mudarse fueron Ethel y Reo Miles, que eran negros. La segunda familia fue Elizabeth y Dan Dana, que eran blancos. La tercera familia fue Melba y Leroy Gee, que eran asiáticos. Para maximizar la cantidad de contacto que tendrían las diferentes razas, no podían vivir dos familias de la misma raza una al lado de la otra.

Las familias se reunían mensualmente. Programaban eventos sociales. Los hombres iban de caza juntos. Como dijo uno de los miembros originales del grupo: "Los vecinos de todos los colores se acercaron, cogieron mis muebles y empezaron a meterme en la casa. Las vecinas se llevaron a mi mujer a tomar el té, mientras que los hombres me ayudaron a arreglar la casa".

Esto era la década de 1950: en algunas partes de Estados Unidos, los racistas blancos estaban quemando las casas de los negros que se atrevían a vivir cerca de ellos, quemando cruces en sus jardines, tirando piedras por sus ventanas. El Lawrence Tract era un intento de demostrar al mundo que diferentes razas podían vivir en armonía.

Pero, ¿era sostenible el experimento? Los vecinos de Lawrence Lane no lo creían así. ¿Cuánto duraría eso? ¿Cómo evitaría Palo Alto la fuga blanca? "Algunas personas se opusieron mucho y dijeron que estábamos construyendo un 'gueto de negros'", recordó Isenberg. "Recibí algunas llamadas telefónicas desagradables". Algunas personas de las calles circundantes amenazaron con poner sus casas a la venta. En respuesta, los residentes del Lawrence Tract intentaron tranquilizar a sus vecinos. Esto no iba a ser una repetición de lo que estaba sucediendo en Detroit, Chicago y Atlanta, donde cada vez que los negros se mudaban, los blancos se iban. Ellos tenían reglas. Y mientras esas reglas permanecieran vigentes, la gente de Lawrence Lane creía que su comunidad sería estable.

Esto es lo que parece tomarse en serio los puntos de inflexión. Si realmente hay un cambio dramático para peor, justo alrededor de un número específico, entonces tienes que asegurarte absolutamente de no alcanzar nunca ese número.

Y así que, poco después de que comenzara su experimento, uno de los propietarios decidió vender uno de los lotes vacíos que quedaban a lo largo de Lawrence Lane. El lote lo vendieron a un agente inmobiliario, y la Asociación de Lawrence Tract le dice al agente inmobiliario: "Oye, queremos asegurarnos de que estás manejando estas proporciones de la manera en que se supone que deben ir. Básicamente necesitamos una persona blanca en este lote".

Pero entonces el grupo se enteró de que una de sus propias familias, una familia negra, se había puesto en contacto con el agente inmobiliario, queriendo comprar el lote para un familiar. Era casi imposible para la gente negra encontrar vivienda en Palo Alto en esos años. El familiar estaba desesperado.

Y así que volvieron a reunirse de emergencia. La venta alteraría sus proporciones. Empujaría su proporción de afroamericanos más allá del Tercio Mágico.

Y tras una votación, los miembros decidieron "poner primero el bienestar total del terreno". Y se las apañaron para comprarle el lote al agente inmobiliario.

Pero el tema generó un trauma. Y un sentimiento de culpa por haber tenido que sacrificar a uno de los suyos para demostrar un principio que en un mundo bien ordenado no debería haber necesitado tal demostración.

La existencia de puntos de inflexión crea una oportunidad irresistible para participar en la ingeniería social. Te dan ganas de jugar con el número de mujeres en un consejo de administración o de reorganizar a los estudiantes de las minorías en un aula de primaria. Pero eso no significa que sea fácil.

Y claro, el hombre al que no le dan un trabajo porque el número de mujeres en la empresa aún no ha llegado al punto de inflexión no se va a sentir satisfecho con esa explicación. El director que agrupa a todos sus estudiantes de las minorías en una sola aula no lo va a tener fácil para explicar su experimento a los padres. La razón por la que evitamos reconocer las soluciones sencillas que nos ofrecen los puntos de inflexión es que, al final, las soluciones no son tan sencillas. Eso es lo que aprendieron los miembros del Lawrence Tract. Miraron a su alrededor, a todas las comunidades donde los blancos se habían ido a los suburbios, y decidieron que no podían permitir que su calle siguiera ese mismo camino. Pero para preservar esa armonía racial, tuvieron que dañar a la gente a la que estaban tratando de ayudar.

Por eso, cuando la mayoría de la gente intenta jugar con los puntos de inflexión, lo hace a escondidas.

Y bueno, ya contaré más...