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えーっと、まあ、なんていうか、今回はですね、「水漏れパイプと溢れる汚水」みたいな話なんですけどね。よく言われる言葉で、「我々は先祖から地球を受け継ぐのではなく、子供たちから借りているんだ」っていうのがありますよね。本当に、その通りだなって思いますよ。
えーと、確か1989年だったかな、イギリスで水道事業が民営化されたんですよね。それで、国営だった地域水道局が10個の会社になって、ロンドン証券取引所に上場したんです。それで、その直後に、その会社の一つで、もともと技術責任者だった人がCEOになったんだけど、その人と話したことがあって。
彼はね、「うちの会社の人って、ほとんどが、何か問題が起こらないようにする仕事か、問題が起こった時にそれを直す仕事をしてるんだ」って言ってたんですよ。「もし、ほとんどの社員を解雇しても、水はほとんど普通に流れ続けるだろう。しばらくはね。必要なのは、請求部門だけだ。そうすれば、水と同じように収入も流れ続けるし、利益は劇的に増えるだろう」って。
まあ、科学的に「適切な」人員数を計算する方法はないんだけど、彼の見解では、国営企業時代は人が多すぎたんだって。公営だと、何かの責任を問われるのを避けるのが一番大事で、特に労使関係では、難しい選択を避けるのが簡単だった、と。水道事業って、責任を問われる可能性があることがたくさんあるのに、顧客の需要は保証されてるじゃないですか。
でもね、民営化されて、価格が規制されると、コスト削減が株主や経営幹部のボーナスに直結するようになった。そのCEOは、新しい規制体制と利益目標のもとで、自分の会社も、他の会社も、コスト削減と人員削減を進めていくだろうって予想してたんです。そして、彼はこうも言った。「そのうち、何か大変なことが起こるだろう。そして、過剰反応が起こるだろう」って。
で、その予言は、水道事業じゃなくて、鉄道で的中しちゃったんですよね。線路のメンテナンス不足が原因で、2000年にハットフィールドで事故が起きて、4人が亡くなったんです。その後、速度制限とか、サービスの混乱が相次いで、2年後には線路が国有化されちゃった。まあ、そのCEOはとっくに引退してるんだけど、彼の会社は今でも、漏水とか汚水排出でよく批判されてますよね。
ソフトな予算制約って言うのかな、社会主義経済だけの特徴じゃないんですよね。2008年の金融危機の後に、銀行が救済された時に、市民はそれを思い知らされたわけですけどね。
まあ、水道事業は極端な例だとは思ったんだけど、言われたことは、多かれ少なかれ、ほとんどすべてのビジネスに当てはまることだなって気づいたんです。カスタマーサービスとか、新規顧客の獲得とか、資産のメンテナンスとか、故障の予防とか、故障の修理とか、そういうものに、「適切な」支出額ってどれくらいなんだろう？ 長期的に事業を維持するためにはね。客観的に正しい答えなんてないんですよ。判断とか経験で決めるしかないんです。だから、新しい経営陣は、常に、少しだけ支出を減らして、その差額を利益に上乗せすることができるわけです。僕は、それを「水漏れパイプと溢れる汚水症候群」って呼んでるんです。
その水道会社の幹部と話した後、昔はエレガントだったホテルに泊まったんだけど、カーペットは少し擦り切れてるし、ペンキは少し剥がれてるし、朝食とミニバーはすごく高いし…。「おかしいな？」と思ってネットで調べてみたら、そのホテルグループは、企業を買収して、すぐに収益を上げて、市場に売り戻すことで有名なプライベートエクイティ会社に買収されてたんです。1989年に株式公開された水道会社のうち、10社のうち7社は、そのCEOが面白い話をしてくれた会社も含めて、もう上場してなくて、プライベートエクイティのコンソーシアムが所有してるんですよね。で、その「水漏れパイプと溢れる汚水症候群」って言うのが、至る所に見られるってわけ。
あと、利益操作の話で言うと、2010年にルーシー・プレブルが書いた「エンロン」っていう劇が、意外にも大ヒットしたんですよね。劇は、エンロンの隆盛と没落の立役者であるジェフ・スキリングが主催するシャンパンパーティーから始まるんですよ。シャンパンの栓を抜いたきっかけは、1992年1月に証券取引委員会から受け取った手紙でした。その手紙は、エンロンが長期のガス供給契約から得られる収益を、時価会計で報告することを許可したものだったんです。
プレブルの劇は、イギリスで評論的にも商業的にも成功して、ロンドンのウエストエンドで1年間上演された。でも、ブロードウェイでの公演は、ニューヨーク・タイムズから手厳しい評価を受けて、「イギリスとアメリカの趣味は、そういう問題では必ずしも一致しない。特に、主題がアメリカの場合にはね」って書かれて、わずか15回の上演で打ち切りになっちゃった。
すべての企業は会計年度に収益を報告するし、証券取引所に上場している企業は、もっと頻繁に報告しなければなりませんよね。年次報告が始まったのは、農業が主な経済活動だった頃だったんです。春に作物を植えて、子羊が生まれる季節でもありました。秋に収穫して、翌年も同じサイクルを繰り返す。良い年もあるし、悪い年もある。でも、年間のサイクルは、太陽の周りの軌道によって決まってたんです。
銀行業は違ったんですよね。銀行は昔から、安く借りて、高く貸してきた。「3で借りて6で貸して、ゴルフコースは3で」っていう古いジョークがありましたよね。銀行が安く借りられるのは、貸し手が、お金が返済されるとある程度確信してるから。高く貸すのは、借り手が債務不履行になる可能性を認識して、金利の上乗せで補償しようとするから。銀行は、融資が返済されるまで、または返済されなくなるまで、金利の上乗せ分を徴収する。だから、銀行業は儲かるんだけど、そうじゃなくなる時もある。だから、銀行業は景気循環的なビジネスなんです。だからこそ、ジャック・ウェルチっていう「世紀の経営者」を含めて、多くの人が、信用格付けの高い企業にとって、金融サービスで簡単に利益を得られる魅力に惹かれてきたんですよね。「3で借りて6で貸す」。ウェルチの自伝を読むと、彼の企業生活と私生活において、ゴルフがどれほど大きな役割を果たしていたかに驚くかもしれませんよ。
でも、景気循環の期間は、季節よりも長くて、変動も大きいんですよね。それに、年次会計が誤解を招く可能性があるのは、銀行業だけじゃない。多くの企業は、顧客やサプライヤーと、もっと長期にわたる契約や合意を結んでいるんです。その場合、コストと収益を、いくつかの会計期間にどのように配分するかを決定する必要があるんです。
歴史的に、会計の慣習は保守的でした。収益とコストは、発生した時に計上して、契約からの利益は、契約期間全体にわたって配分する。でも、時価会計では、契約が締結された時点で、取引から得られると予想されるすべての利益を計上することができるんです。ベサニー・マクリーンとピーター・エルキンドが報告したように、スキリングは、この方法で会計処理をすることの必要性を熱心に説いたんです。「企業は、利益を生み出す創造的な行為の瞬間に、利益を宣言できるべきだ。そうでなければ、経営者は単なるクーポン収集家に過ぎず、過去に他の偉大な人々が考案したイノベーションの恩恵を受けているだけだ」って。この本で報告されているように、人々が自分の金銭的利益のために働く知的な議論を展開するのが得意だったのは、これだけじゃないんですよね。または、自分の能力や先見の明を過大評価していたりとかね。
会計士のアンドリュー・ファストウは、スキリングに雇われて、エンロンの最高財務責任者になったんです。ファストウは、一連の「特別目的事業体」を作り上げた人物でした（プレブルの作品では、爬虫類の頭を持つ俳優が演じていました）。これらは、関連会社であり、その会計は、主要事業の会計と連結する必要がない。したがって、主要事業のために利益または損失を生み出す本質的に架空の取引に使用したり、主要事業の報告される収益の経営（つまり、操作）を可能にしたりすることができるんです。「所有権のバッジ」はごまかされているか、会計基準の多くのページに埋もれています。
エンロンの報告された収益と株価の目覚ましい成長は、米国史上最大の企業倒産、スキリングとファストウの有罪判決と投獄、および同社の監査法人であるアーサー・アンダーセンの倒産に終わった。しかし、時価会計と特別目的事業体との取引という会計技術は、より評判の良い企業も採用して、金融市場が管理が行き届いた安定したビジネスの証と見なすようになった安定した収益成長のパターンを報告できるようにした。エンロンの崩壊後、新しい世紀は、ゼネラルエレクトリックや政府が支援する住宅ローン保険会社であるファニーメイなどの企業が、これらの技術をどの程度使用していたかを明らかにするだろう。そして、時価会計は、2008年の世界的な金融危機前の数年間に銀行が報告した幻想的な利益の主な源泉となるだろう。