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Alors, euh... on va parler de Margaret Thatcher, hein. Une figure... comment dire... marquante. Franchement, au début, personne n'aurait misé un kopeck sur elle, quoi. On s'imagine mal qu'elle ait été une "late bloomer", comme on dit, une éclosion tardive. Elle est devenue chef du Parti Conservateur à 50 ans. Bon, c'est l'âge moyen pour ça, hein. Mais avant, même elle, elle n'y croyait pas une seconde! Son biographe disait qu'on ne s'attendait pas à ce qu'elle devienne quelqu'un d'important avant ses 50 ans. Même ses plus fervents supporters n'auraient jamais pensé qu'elle deviendrait Premier Ministre. Et encore moins une figure internationale qui jouerait un rôle dans la fin de la Guerre Froide. Elle avait du potentiel, c'est clair, mais personne ne voyait ça venir, quoi. On la voyait plutôt comme un échec annoncé. Elle a vraiment déjoué tous les pronostics!
La directrice de son collège à Oxford disait qu'elle était une "chimiste de deuxième classe, tout à fait correcte". Après avoir raté les élections de 1950 et 1951, elle a été recalée comme candidate en 1954. Elle a dû attendre 1959 pour être élue députée, à 34 ans. Et encore 15 ans pour devenir chef du Parti Conservateur! Plus jeune, elle ne rêvait pas d'être Premier Ministre. En 1959, quand elle a été élue, elle disait que l'idée même d'une femme Premier Ministre ne lui avait jamais traversé l'esprit! Même quand elle était Ministre de l'Éducation, son ambition, c'était d'être la première femme Chancelier de l'Échiquier. Elle n'a jamais laissé entendre à ses collègues qu'elle visait plus haut.
Pourtant, c'était une jeune femme politiquement engagée. Elle faisait du porte-à-porte pendant les élections de 1945, elle prenait la parole dans des meetings dès le début de la vingtaine. L'association de Dartford la voyait comme une "gagnante" quand ils l'ont choisie en 1949. Un ancien député disait d'elle: "Candidate formidable! Parle bien. Joli physique. Enthousiaste, connaît ses sujets. À suivre de près." Après l'élection de 1951, l'association la décrivait comme une "jeune femme incroyable, avec une expérience et des connaissances qui dépassent de loin son âge" et recommandait de "ne pas la perdre de vue". Mais ils n'ont pas pu la réélire parce qu'elle allait se marier.
Mais tout ça, ça ne laissait pas vraiment présager de son succès futur. Et on l'a perdue de vue, justement! Elle n'a pas été sélectionnée pour Orpington en 1954. Après ça, elle a écrit au siège du parti: "Je vais continuer à exercer le droit et renonce à toute ambition parlementaire pour de nombreuses années." Quinze mois plus tard, elle a demandé à être remise sur la liste des candidats, mais "uniquement pour des sièges conservateurs sûrs". Elle ne voulait plus d'échecs! Le parti a juste promis de "garder son nom en mémoire". Elle n'était pas la seule dans cette situation. En 1952, des femmes députées se plaignaient auprès des associations conservatrices que les femmes candidates se voyaient toujours confier des sièges "désespérés", élection après élection.
Thatcher était toujours présentée comme une "femme candidate", ce qui, forcément, limitait les éloges qu'elle recevait. L'association de Maidstone doutait qu'elle puisse être à la fois députée et mère, même avec une nounou! Quand elle a été choisie pour Finchley, les objections à une femme étaient tellement fortes qu'il n'y a pas eu le vote unanime habituel du comité après le scrutin. Elle écrivait: "J'apprends à la dure qu'un préjugé anti-femme peut persister même après une réunion d'adoption réussie." Dans la même lettre, elle précisait qu'elle portait la tenue que Donald Kaberry, qui gérait la liste des candidats, lui avait conseillée. Elle disait aussi à Kaberry: "J'ai l'impression de n'avoir pas fait grand-chose en trente ans!" C'était faux! Elle avait fait Oxford, travaillé comme chimiste dans deux entreprises, s'était présentée deux fois aux élections et était devenue avocate. Mais elle était toujours plus exigeante envers elle-même. Comment serait-elle devenue Madame Thatcher, sinon?
Dans ces anecdotes, on voit déjà poindre son caractère inflexible. Comme disait un rapport de candidat: "Le simple fait qu'elle ait été sélectionnée parmi 22 candidats interviewés par une association déterminée à ne pas choisir une femme en dit long." Mais ce n'était pas encore la Dame de Fer. Il lui faudrait encore beaucoup d'épreuves. Et une fois qu'elle l'est devenue, elle a compris que pour une femme – une femme de la classe moyenne, dans un monde d'hommes de la classe supérieure, qui suscitait chez beaucoup de gens des sentiments mitigés, émotionnels, psychologiques et sexuels – pour une telle femme, reculer, ça la rendrait impossible à dominer par la suite. Le fait d'être une femme, en quelque sorte, atténuait ce que les gens attendaient d'elle. En 1970, quatre ans avant qu'elle ne devienne chef du Parti Conservateur, le Sun écrivait: "Un jour, quelqu'un atteindra le sommet inexploré de devenir la première femme Chancelier de l'Échiquier britannique. Madame Thatcher pourrait bien se demander si elle pourrait être celle-là." Chancelier, peut-être. Mais pas Premier Ministre.
Thatcher a été sous-estimée pendant toute sa carrière. En 1972, le Sun l'a qualifiée de femme la plus impopulaire de Grande-Bretagne parce qu'elle avait supprimé le lait gratuit pour les écoliers, en tant que Ministre de l'Éducation. Beaucoup pensaient qu'elle n'avait été nommée à ce poste que parce qu'elle était une femme. Une biographie de 1975 disait qu'Edward Heath "était plus obligé d'avoir une femme dans son cabinet que s'il avait été un homme de famille". L'Éducation, c'était le genre de portefeuille qu'une institution sexiste pouvait confier sans risque à une femme ambitieuse. Au départ, Heath avait pensé à faire de Thatcher la "femme statutaire" dans le cabinet fantôme en 1966, mais il y a renoncé parce qu'il disait qu'ils "n'arriveraient jamais à s'en débarrasser". Il avait plus raison qu'il ne le pensait! Selon certaines sources, elle aurait "refusé l'offre d'Edward Heath de devenir secrétaire fantôme à la sécurité sociale parce que c'était un poste traditionnellement réservé aux femmes". Difficile à vérifier, mais en 1966, Thatcher a bien insisté dans le Finchley Times sur le fait que les femmes politiques étaient désormais expertes non seulement en politique sociale et sanitaire – des départements qui leur étaient confiés pour des raisons sexistes – mais aussi sur des sujets comme la finance et la défense.
Peu après ça, William J. Galloway, premier secrétaire et conseiller politique à l'ambassade américaine en Grande-Bretagne, a choisi Thatcher pour bénéficier d'une bourse qui lui a permis de se rendre à Washington. C'était rare que quelqu'un reconnaisse son talent. Galloway était impressionné par sa "volonté de fer", ses "normes éthiques et morales très élevées", son "immense confiance en elle" et le fait qu'elle "n'hésitait pas à exprimer ses opinions". Il la considérait comme "une politicienne qui ne cherchait pas à obtenir de soutien pour son propre avancement personnel" et la décrivait comme "la femme la plus remarquable de la Chambre des Communes" à l'époque. Il ne la considérait pas comme une intellectuelle, cependant. C'est un exemple de ce qu'Alfred Sherman appelait Thatcher: "pas une personne d'idées, mais une personne de convictions". Son biographe disait qu'elle réfléchissait toujours: "Qu'est-ce qui est juste? Qu'est-ce qui est le mieux? Quel est le problème? Quelle est la solution?" Mais elle n'avait pas l'esprit sceptique du philosophe, ni l'intellectualisme pur. Elle voulait des résultats. C'est sa volonté de fer, ses principes moraux et sa conviction de l'importance d'obtenir des résultats qui l'ont menée au sommet.
Il y a des arguments pour soutenir l'idée que les grands leaders ne sont pas les plus instruits, mais les plus décisifs. Un psychologue a constaté que plus un leader a fait d'études, moins il est éminent. Ça peut paraître bizarre, surtout parce que les données sont anciennes. Mais des présidents américains comme Truman et Reagan n'étaient pas des cadors à l'école et ont été très importants. Ce n'est peut-être pas une règle absolue, mais il est certain qu'il n'est pas nécessaire d'aller dans une grande université pour être un bon leader. Thatcher n'a pas eu de formation politique formelle, mais elle était chimiste et avocate. Elle était plus fière d'être la première scientifique à devenir Premier Ministre que d'être la première femme. Elle était autodidacte, attentive et disciplinée.
En 1971, le gouvernement voulait changer la façon dont le financement de la recherche scientifique était attribué. Comme il y avait des problèmes pour faire correspondre la recherche fondamentale aux problèmes pratiques, le gouvernement voulait "marchandiser" une partie du financement. Ça touchait quelques institutions, mais ça a dégénéré en conflit politique. Thatcher était Ministre de l'Éducation, donc responsable de la science, et elle a participé aux discussions. Au début, elle était contre le changement. Le milieu scientifique craignait qu'un marché du financement pour quelques petites organisations ne s'étende à d'autres organismes scientifiques plus importants, compromettant la liberté de la recherche. Pendant les discussions, Thatcher a changé d'avis. Les procès-verbaux montrent que les conseils de recherche agricole, médical et environnemental allaient devenir des organisations traitant principalement de la recherche appliquée, donc de la recherche déterminée par le langage du marché client-fournisseur. On voit ça comme un moment où Thatcher a choisi le marché comme alternative aux modèles établis d'allocation des ressources.
Ça illustre des aspects importants du caractère de Thatcher qui lui ont permis de réussir plus tard. D'abord, elle considérait la science comme une source de richesse, et donc comme une dépense justifiée de l'argent public. Cette conviction a fait de la science un test pour ses idées sur le libéralisme économique. Si le marché pouvait fonctionner pour la politique scientifique, il pouvait fonctionner partout. Elle était capable de réfléchir à la façon dont une idéologie pouvait être mise en œuvre. Elle n'était pas une simple copieuse de Friedman. Elle abordait les problèmes individuellement. Elle était loin d'être la plus "thatchérienne" de ses ministres. Ensuite, son expérience comme chercheuse dans une entreprise de plastiques et chez un fabricant de produits alimentaires lui a permis de combiner le pratique et le théorique. C'est justement parce qu'elle savait ce qu'était la recherche scientifique qu'elle était imperméable à l'idée que la science était un cas particulier, avec des caractéristiques spéciales, et qu'elle ne pouvait pas être comprise par des personnes extérieures. Son esprit pratique lui a permis de comprendre le système, et d'apprendre à le changer.
Il y a d'autres exemples de son autodidactisme. Quand Thatcher était chef de l'opposition, Martin Gilbert publiait la biographie officielle de Churchill, avec des volumes de documents en plus des volumes narratifs. Thatcher a écrit à Gilbert à propos d'une note de bas de page qui disait que Churchill avait préparé des notes pour un livre sur le socialisme à la fin des années 1920. Ce souci du détail la caractérisait en tant que Premier Ministre. Tous ceux qui ont travaillé avec elle étaient impressionnés par sa connaissance des détails. Elle "écoutait vraiment" et avait "une intelligence très vive". Elle s'intéressait de façon constante au contenu de ce qu'elle faisait, ce qui est rare chez les politiciens.
Thatcher gouvernait en passant par les détails, en gouvernant sur papier. Elle lisait et annotait scrupuleusement les énormes quantités de paperasse qu'elle recevait, avec un système de traits et de gribouillis pour indiquer son accord ou son désaccord. Elle remettait souvent en question les analyses, corrigeait les messages, demandait plus d'informations. Elle savait qu'elle devait prendre des décisions pour transformer les idées en changements concrets. Le monétarisme, le libre marché et la liberté individuelle étaient des concepts importants, mais pour que ces idées changent le monde, il fallait une personne capable de décider, pas un intellectuel. C'est grâce à sa paperasse, à ses décisions et à ses communications publiques – grâce au travail – qu'elle a donné vie à ces idées. Elle avait une "sérieuse ingéniosité, qui n'était peut-être pas intellectuellement originale, mais qui était profonde au sens politique du terme. Personne d'autre ne se comportait et ne pensait de cette façon."
Certains chefs d'état avaient cette même rigueur: ils étaient sérieux. Un chef d'état américain était tellement déterminé à réduire la taille du gouvernement qu'il avait une réunion hebdomadaire avec son directeur du budget, où ils passaient en revue chaque ligne du budget fédéral à la recherche de moyens de réduire les dépenses. Il s'inspirait d'un ancien chef d'état, qui s'était révélé être un maître de l'administration des "affaires pratiques de son époque". Grâce à des mesures comme la réduction des factures de téléphone et de transport, la renégociation des contrats pour le papier et une logistique efficace pour la livraison du matériel, il a trouvé un excédent de 300 000 dollars dans un budget de 3 milliards. Un ambassadeur d'Union Soviétique disait d'un de ces hommes, que "vous pouviez entrer dans son bureau avec une question et en ressortir avec une décision plus rapidement qu'avec n'importe quel homme que j'aie jamais connu". Un autre était un bourreau de travail pendant la Première Guerre mondiale, son bureau jonché de papiers alors qu'il gérait les finances nationales et qu'il était l'adjoint du chef d'état, discutant de la conduite de la guerre avec lui tous les matins. Pour être un leader, il faut être capable d'examiner les détails et de prendre une décision. On ne peut pas gouverner avec des principes, seulement avec des réalités pratiques.
Ces chefs d'état partageaient aussi un sérieux moral. L'un d'eux croyait fermement à l'union avec l'Irlande en raison de ses ancêtres. L'autre avait une résistance inébranlable à la dette en raison de son histoire familiale. Les valeurs morales d'une petite ville de l'un d'eux étaient moquées, mais elles ont servi de fondement à la création de l'ordre mondial d'après-guerre.
À cause de son éducation dans une petite ville, dans une famille religieuse de commerçants, Thatcher considérait sa mission comme morale, et pas seulement économique. Elle disait à son rédacteur de discours que sa tâche était de "restaurer les normes de conduite et de responsabilité". Après une journée de réunions passée à "haranguer les visiteurs pendant des heures", elle enlevait ses chaussures, prenait un verre de scotch et "reprenait la harangue" avec lui, "comme si on ne s'était jamais rencontrés". Son manque total de conversation futile était incroyable. Elle était "indifférente à la plupart des artifices du paradoxe, de l'ambiguïté, de l'euphémisme et du fait de dire le contraire de ce que l'on pense, qui émaillent les conversations de presque tout le monde dans le pays". Pas étonnant qu'il y ait eu une certaine réticence à l'avoir au sein du gouvernement... Pour accomplir ce que Margaret Thatcher a accompli, il faut être quelqu'un de particulièrement sérieux, ce qui n'est pas toujours simple ou facile à vivre pour les autres. Elle n'a jamais laissé le conformisme la distraire ou étouffer son sérieux.
On lui reproche souvent, justement, sa vision un peu déformée de la réalité. Elle disait qu'elle avait travaillé avec un rédacteur de discours vingt ans auparavant et se souvenait de lui comme d'un jeune homme énergique qui était d'accord avec elle, alors qu'en fait il était plutôt paresseux et n'était pas du tout d'accord avec elle! "Les politiciens qui réussissent – peut-être les gens qui réussissent dans n'importe quoi – ont besoin de modifier le passé s'ils veulent continuer." C'est toujours une vision morale du monde qui a fait avancer Thatcher. Ses distorsions étaient au service de cette conviction plus grande.
Un diplomate américain avait raison de souligner que ce qui était le plus important chez elle, ce n'était pas son éducation. Le fait que Thatcher ait commencé à étudier la philosophie politique sur le tard, une fois qu'elle était en voie de devenir chef, est parfois moqué, ou présenté comme une preuve qu'elle n'était pas faite pour être leader. En fait, son manque de sophistication en tant qu'intellectuelle politique était un avantage. Un journal disait qu'elle n'était "pas une intellectuelle" et que, comme le confirmaient ses apparitions et son approche pragmatique de la politique, elle n'était "pas une universitaire bornée".
Le diplomate en question est devenu assez proche des Thatcher, et se souvient que, au milieu des années 60, elle était déjà la même femme que celle qui allait devenir Premier Ministre: elle n'hésitait pas à exprimer ses opinions à qui que ce soit. Elle était différente des autres femmes à la Chambre des Communes. Elle n'était pas particulièrement appréciée par ses collègues à cause de sa personnalité et de son agressivité. Un parlementaire était un de ses premiers admirateurs – même s'ils allaient être en désaccord plus tard au sein du gouvernement. Toujours selon le diplomate, cet homme aurait persuadé le chef du parti, contre son gré, de la prendre dans le cabinet fantôme. Elle n'hésitait pas à participer aux discussions. Elle irritait le chef du parti à plusieurs reprises, et son admirateur devait intervenir fréquemment pour lui sauver la mise. La plupart des gens jugeaient Thatcher sur les apparences, sur le fait qu'elle les irritait ou non. Ils laissaient leurs préjugés prendre le dessus. C'est pour ça qu'ils ne l'ont pas vue venir.
Elle ne s'est pas vue venir non plus. Le diplomate l'a félicitée quand elle est devenue chef de l'opposition et elle lui a répondu: "Je ne sais toujours pas très bien comment tout cela est arrivé! Il y a six mois, j'aurais dit que c'était impossible!" Malgré son enthousiasme, même le diplomate n'avait pas vraiment compris qui elle était. "Je dois avouer que, même si je l'appréciais beaucoup, je n'aurais jamais pensé qu'elle deviendrait Premier Ministre."
Être capable de faire avancer les choses faisait partie de son argument pour devenir chef du Parti Conservateur. Quelques jours avant le vote, elle disait qu'elle avait gravi les échelons à chaque étape, d'abord simple membre, puis secrétaire parlementaire, puis ministre, en s'attaquant à chaque tâche et en la maîtrisant. Quand on lui a demandé pourquoi c'était elle qui défiait le chef du parti et pas un député plus ancien, elle a mis en avant sa rapidité à prendre des décisions: "Ce qui est intéressant, c'est que je n'ai pas hésité, j'ai pris la décision rapidement et je n'ai jamais eu le moindre doute sur le fait que c'était la bonne décision et je n'ai jamais faibli et je n'ai aucun doute maintenant." Elle a aussi mis en avant ses convictions plutôt que ses idées. "Je n'aime pas beaucoup l'opposition, je préfère de loin avoir la chance de mettre mes convictions en action." Elle a précisé que ses convictions sur le rôle de l'État s'étaient formées avant l'âge de 17 ou 18 ans.
Le fait d'être une femme a fait qu'on l'a facilement négligée, mais les hommes autour d'elle ont aussi ignoré un de ses principaux atouts politiques. Sa position de femme au foyer de la classe moyenne, qui disait avoir retardé sa carrière politique quand elle avait de jeunes enfants, était favorable et elle l'a utilisée à bon escient.
Ses deux premières élections ont eu lieu en 1950 et 1951. La Grande-Bretagne avait connu cinq années de rationnement plus strictes que pendant la guerre. Selon un universitaire, les rations de graisses, de viande et d'autres sources de protéines animales étaient plus faibles et plus instables après 1945 que pendant la guerre. Le seul fromage disponible était toujours de qualité inférieure, parfois appelé Cheddar du gouvernement. Au moins une femme l'a utilisé pour allumer des feux. Le rationnement alimentaire était une question politique importante, qui figurait toujours parmi les principales préoccupations du public dans les sondages à la fin des années 1940. Même en 1949, 75 % du public pensaient encore que leur alimentation était pire qu'avant la guerre. Le rationnement est redevenu un enjeu politique en 1951 quand la ration de viande a atteint un nouveau plus bas.
Le rationnement est devenu un enjeu central pour les conservateurs. C'était particulièrement important pour les femmes au foyer, qui devaient trouver comment nourrir leur famille. Ce sont elles qui faisaient la queue et qui étaient souvent mal traitées par les commerçants. C'est pourquoi un politicien décrivait le socialisme comme la "file d'attente". Bien que le basculement des travaillistes vers les conservateurs ait été moins important chez les femmes que chez les hommes, il était plus important chez les femmes de la classe moyenne.
L'élection de 1951, qualifiée par certains d'"élection des femmes au foyer", a vu un plus grand nombre de femmes candidates. Une journaliste écrivait: "Aucune femme membre d'aucun parti, à cette époque, n'osait oublier de se décrire comme une 'femme au foyer'". Margaret Thatcher ne s'est pas présentée comme une femme au foyer parce qu'elle n'en était pas une en 1951. Mais elle n'ignorait pas l'importance du discours sur les femmes au foyer, un élément essentiel du discours conservateur depuis la Grande Dépression. En 1950, elle demandait à chaque femme au foyer si elle voulait que le prix du sucre augmente et que sa qualité baisse. En 1966, elle disait qu'elles avaient une meilleure compréhension que les hommes des problèmes qui touchent la famille et des questions comme la santé et le bien-être. En 1970, elle disait que l'inflation, la pire depuis vingt ans, était de retour. Les retraités et les femmes au foyer étaient impuissants face à la hausse des prix. Elle parlait aussi d'avoir abandonné la politique dans les années 1950, quand ses enfants étaient jeunes, pour montrer qu'elle était crédible auprès des mères et des femmes au foyer.
Quand elle était chef de l'opposition, son attaché de presse veillait à ce qu'elle participe à des émissions de radio et à des magazines qui plaisaient aux femmes au foyer qui votaient travaillistes. En 1978, les conservateurs ont publié une affiche sous forme de quiz, demandant qui était le plus susceptible de savoir ce que c'était de faire les courses pour la famille: son adversaire politique, son mari ou Margaret Thatcher. En 1979, elle a répondu aux accusations de la presse selon lesquelles elle stockait de la nourriture en disant: "Vous appelez ça du stockage, mais moi j'appelle ça être une femme au foyer prévoyante." Elle a donné cette interview à un magazine quelques mois avant de se présenter à la direction du parti. Elle disait qu'elle achetait des draps et des serviettes dont elle aurait besoin dans dix ans, en prévision de l'inflation. Elle disait qu'elle espérait travailler encore pendant quinze ou vingt ans. Ce ne sont pas vraiment les mots d'une femme qui s'attendait à devenir chef de l'opposition quelques mois plus tard.
Dans cette interview, elle parlait aussi de la façon dont, en tant que ministre, quand elle devait nommer quelqu'un à un comité, elle cherchait des personnes qui prenaient leur retraite. Ces choix étaient souvent victimes de préjugés:
Je proposerais les noms de personnes qui viennent de prendre leur retraite de l'industrie ou du commerce. Ce sont des personnes qui ont une expérience inestimable.
Mais souvent, quand vous proposez leurs noms, on vous répond: "Vous ne pensez pas qu'ils sont trop vieux?" C'est un terrible dilemme et j'ai dit que si nous n'utilisions pas le talent et les compétences de certaines de ces personnes, nous nous priverions des conseils qu'elles peuvent nous donner.
Margaret Thatcher était donc une avocate des éclosions tardives.
Son discours sur les femmes au foyer montre que son éligibilité venait de ses convictions profondes et de ses expériences, dont certaines étaient enracinées dans son expérience de mère active qui avait l'impression de faire le tour de la maison en patins à roulettes. Les analogies et les discours tirés de son expérience et de son identité de mère active lui ont donné un avantage sur les hommes avec qui elle était en compétition. Tout cela faisait partie de l'apprentissage pratique qu'elle a acquis au cours de sa carrière imprévue.
Ces convictions ne lui ont pas seulement servi à gagner des voix. Elles ont sous-tendu son approche des problèmes, comme la lutte contre l'inflation, la possibilité de rendre les paiements hypothécaires déductibles d'impôt et la façon de mettre fin à la Guerre Froide. Une des raisons pour lesquelles elle a réussi alors que personne ne le pensait, c'est qu'elle n'était pas une intellectuelle à la mode. Pour pouvoir repérer son talent, il aurait fallu voir ses convictions, ses expériences et son éthique, son énergie, sa capacité à décider et son indifférence à la popularité.
Presque personne ne l'a fait. Les bookmakers la donnaient à 50 contre 1 pour le poste de prochain chef conservateur. On ne voyait qu'un seul remplaçant possible au chef actuel du parti. Sa biographie de 1975 dit qu'elle était presque totalement inconnue avant l'élection à la direction du parti. C'était certainement vrai à l'étranger. Quand elle s'est rendue aux États-Unis, les responsables américains ne la considéraient pas comme suffisamment importante pour se déplacer pour elle.
Même son directeur de campagne ne l'a soutenue que parce que un autre homme avait renoncé à se présenter. Il a écrit dans son journal que Thatcher avait une "bonne chance" mais qu'elle était difficile à "vendre". Quelques mois avant l'élection, il a écrit qu'il n'y avait "pas d'unanimité" autour de Thatcher et que la cote du chef du parti remontait auprès des députés. Il admirait Thatcher en tant que scientifique, mais il hésitait à la soutenir. Même pour ses partisans, ses talents n'étaient pas évidents.
En fait, presque personne ne pensait qu'une femme pouvait être Premier Ministre. Une ancienne députée disait en 1962 qu'il y avait très peu de chances qu'une femme devienne Chancelier de l'Échiquier ou Ministre des Affaires Étrangères. (Il n'y a toujours pas eu de femme Chancelier au Royaume-Uni.) Cette femme politique était impressionnée par la détermination, les réalisations et l'attitude pragmatique de Thatcher – son premier discours était aussi le discours d'introduction d'un projet de loi – et prévoyait que la jeune députée pourrait être capable de diriger le Ministère des Affaires Étrangères. Un journaliste a compris que Thatcher était une candidate crédible. Il disait qu'il y avait déjà eu des femmes leaders dans d'autres pays et que ces pays étaient encore plus dominés par les hommes que la Grande-Bretagne. Il disait qu'elle avait une "image publique vive et stimulante", qu'elle saurait utiliser son sexe à son avantage, qu'elle était intelligente, qu'elle avait de l'endurance et qu'elle ne serait "pas facile à ignorer". Malgré cette analyse, il disait qu'il voterait quand même d'abord pour le chef du parti.
Il n'était pas le seul. Ce dernier était en tête d'un sondage auprès des membres du parti. Les personnalités soutenaient un autre candidat. Thatcher elle-même soutenait un troisième candidat. Même en novembre 1974, elle disait que le parti n'était pas prêt pour une femme et que la presse la crucifierait. C'est seulement quand un candidat s'est retiré de la course après avoir prononcé un discours controversé que Thatcher a décidé de se présenter. Le destin est intervenu.
Un mois plus tôt, son directeur de campagne avait écrit dans son journal qu'ils ne voyaient que des objections aux candidats possibles. Un journal la décrivait comme "précisément le genre de candidate qui devrait pouvoir se présenter, et perdre, sans dommage". Un autre homme a mis des semaines à décider s'il se présenterait. Le soutien flottait autour de lui. Thatcher n'était pas seulement inconnue, elle n'était pas bonne pour communiquer avec les gens, ni à la télévision. De nombreux facteurs ont contribué à sa victoire. Son directeur de campagne a dit aux députés que s'ils ne votaient pas pour elle, ils seraient coincés avec le chef du parti, qui était impopulaire. Pour faire peur aux députés, il a exagéré le soutien du chef du parti. Face à la perspective d'avoir encore ce chef, plusieurs hommes qui n'aimaient pas du tout Thatcher ont voté pour elle.
Un personnage du parti a prédit qu'elle serait le prochain chef. Ses invités pensaient que c'était une idée très étrange. Il a fallu que le destin intervienne, et que ce candidat se retire de la course...
La raison pour laquelle elle n'avait pas tout à fait gagné quelques années avant, c'est que de nombreux membres de l'association ne voulaient pas d'une femme candidate. (Beaucoup de ceux qui s'opposaient à elle étaient les femmes des membres de l'association.) Quatorze ans plus tard, la situation n'avait pas beaucoup changé, et l'idée d'une femme leader était aussi improbable que celle d'une femme députée. Un journaliste disait que le chauvinisme des habitants de ce pays, en particulier des femmes, était toujours terrible, et que son sexe serait un handicap important. Même un futur supporter ne la voyait pas comme un leader potentiel. Beaucoup pensaient qu'elle avait eu de la chance d'entrer dans le cabinet du chef du parti. Thatcher elle-même pensait qu'il y avait des limites à ce qu'elle pouvait faire en tant que mère. Elle disait qu'elle avait eu de la chance d'avoir un siège à Londres. Si elle avait eu un siège plus loin, elle n'aurait pas voulu quitter sa famille pendant de longues périodes.
Quand elle a été élue, ce n'était que le début de ses défis. Un rédacteur de discours avait une réaction en partie chauvine et en partie une sorte de loyauté envers le chef. Un député se souvient que des vieux disaient que dans le nord, ils ne voteraient pas pour une femme comme Premier Ministre. Le Premier Ministre de l'époque la traitait avec condescendance en l'appelant "ma chère" pendant les débats parlementaires. Il la sous-estimait terriblement.
Quelques années plus tard, elle n'avait pas la confiance de nombreux membres du cabinet fantôme. Deux d'entre eux ont discuté de leur manque de confiance en Thatcher. Ils craignaient que le parti ne devienne trop à droite et pensaient qu'elle était "politiquement inconsciente". Ils déploraient qu'il n'y ait pas d'autre élection à la direction du parti. Ces hommes ont ensuite servi dans le gouvernement de Thatcher – avant qu'elle ne remporte une victoire historique quelques années plus tard.
Un de ses ministres n'a jamais tout à fait surmonté ses sentiments ambivalents à l'égard de Thatcher. Un autre a dit qu'il doutait du calme de Thatcher. Elle parlait sans arrêt, argumentait sur tout et était une mauvaise présidente. Il avait foi en son chef, mais il voyait vite ses défauts, et savait qu'elle comptait sur les conditions politiques changeantes du pays pour réussir. Il y avait eu un changement fondamental d'attitude au cours des dernières années, et il pensait que les gens voulaient du changement. La majorité de ses collègues étaient restés fidèles au chef du parti jusqu'à la fin, et un seul d'entre eux avait voté pour elle. Malgré sa victoire à l'élection à la direction du parti, Thatcher était donc en position de faiblesse. Jusqu'à son élection, peu de gens attribuaient une grande partie du succès de Thatcher à elle-même.
Pour faire ses preuves et devenir une candidate crédible au poste de Premier Ministre, Thatcher a travaillé dur. On parle beaucoup de son relooking, avec une coiffure et un coach vocal pour baisser sa voix. C'était une conséquence inévitable du fait qu'elle était une femme. Personne ne se souvenait de ce que portaient ses prédécesseurs masculins. Les femmes politiques étaient obligées d'être plus attentives à leur apparence que leurs collègues masculins.
La façon dont Thatcher comprenait l'importance de l'apparence en politique était plus importante que les détails de sa coiffure et de sa voix. Elle comprenait mieux la télévision que les autres leaders – elle était très consciente d'être précise. Sa présentation et son apparence faisaient partie d'un ensemble complet avec ses convictions profondes et sa connaissance des détails. À cet égard, elle ressemblait à une autre femme politique, qui était une travailleuse acharnée, qui passait de longues heures à absorber des statistiques et des rapports officiels alors que ses collègues masculins prenaient de longs déjeuners. Elles connaissaient toutes les deux l'importance du discours sur les femmes au foyer. Elles aimaient toutes les deux les chapeaux voyants. Elles continuaient toutes les deux à faire des tâches ménagères tout en maintenant un emploi du temps chargé. Elles avaient même la même préférence pour un petit déjeuner léger. Si vous voulez dépasser vos rivaux masculins, il ne faut pas avoir l'estomac lourd!
Les visites de Thatcher dans des pays d'Europe, du Moyen-Orient, d'Asie et aux États-Unis, où elle a rencontré pour la première fois un politicien américain en 1975, étaient tout aussi importantes. Et son développement en tant que chef de son propre parti, qui n'acceptait pas du tout ses convictions monétaires et fiscales quand elle est devenue chef. Elle a pu profiter d'une crise que les politiciens de tous les partis n'avaient pas réussi à résoudre pendant une décennie.
Elle est devenue une oratrice brillante. Au début, son discours enregistré avait été jugé insatisfaisant. Elle ne comprenait pas l'impact de la télévision et apparaissait guindée et consciente d'elle-même, avec une tendance à trop articuler. Elle était devenue une artiste rodée, prête à affronter tous les adversaires. Une des façons dont elle a gagné en crédibilité était de surpasser un chancelier. Elle a fait remarquer que certains étaient macroéconomiques, d'autres fiscaux, et que lui était juste mesquin. Elle était la seule à vraiment l'attaquer. Cela a redonné de l'énergie au parti. Comme toujours, elle en savait plus, elle avait fait ses devoirs. Sa longue formation, ses habitudes de travail et sa connaissance des détails l'avaient préparée à profiter de cette opportunité inattendue.
Elle impressionnait les députés de tous les partis par ses arguments logiques et bien informés sur la fiscalité, les dépenses et l'inflation – un écho à la façon dont un autre avait bâti