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えー、今回はですね、チャプター34、「アイコンの凋落」っていうタイトルでお話していこうかな、と。
最初にボーイングのCEOだったハリー・ストーンサイファーさんの言葉が引用されてるんですけど、「私がボーイングの文化を変えたと言う人がいる。それは意図的なもので、素晴らしいエンジニアリング会社としてではなく、ビジネスとして運営されるようにしたのだ。素晴らしいエンジニアリング会社ではあるが、人々は利益を上げるために会社に投資するのだ」って、まあ、そういうことですよね。
で、次に登場するのがICI、インペリアル・ケミカル・インダストリーズっていう、昔イギリスに存在した巨大化学企業の話ですね。1926年に複数の会社が合併してできた会社で、ロンドンのテムズ川沿いにあった本社が、それはもう、すごい荘厳な建物だったみたいで。1980年代にそこに行った人は、国会議事堂に行ったときと同じような畏敬の念を抱いたって言ってるくらいですからね。へえー。
ICIは、1987年の年次報告書で、自社の目的をこう説明してたらしいんです。「ICIは、革新的で責任ある化学および関連科学の応用を通じて、国際的にお客様にサービスを提供する、世界をリードする化学会社を目指します。私たちの目的の達成を通じて、株主、従業員、お客様、そして私たちがサービスを提供し、事業を展開するコミュニティの富と幸福を向上させます」と。うーん、立派ですよね。
まあ、時代の流れと共に、技術とか消費者のニーズも変わってきて、ICIもビジネスの内容を変えていったわけですよ。最初は爆薬とか染料がメインだったのが、肥料とか石油化学製品にシフトして、戦後は製薬部門に力を入れるようになったと。
この製薬部門が成功したのは、優秀な人材と、先見の明のある戦略のおかげだったんですね。当時、イギリスには知的さを重視する会社が少なかったんですけど、ICIはその中でも特に優秀な卒業生を集めることができた。中でも、ジェームズ・ブラックっていう若い化学講師が、最初の効果的な降圧剤、ベータ遮断薬を発見したのが大きかった。ICIの取締役会は、薬が将来的に売上と利益の成長をもたらすと信じて、製薬部門で継続的に損失を出し続けた。そして、20年後になってようやく、ブラックの発見が商業化されて、その信念が正しかったことが証明されたんですね。
ただね、成功した企業って、どうしてもこう、太って怠惰になるっていうか、まあ、ICIもそうだったみたいで。1982年に、ジョン・ハーベイ＝ジョーンズっていう元海軍士官がCEOに任命されて、マンネリ化した文化に喝を入れた。でも、彼の時代っていうのは、ICIが1980年代の国民的企業から、1990年代の普通の企業へ、そして次の10年には消滅へと向かう道の始まりでもあったんですよね。
1991年には、ハンソングループっていうコングロマリットが、ICIの株式を3%取得した。政治家とか投資機関への働きかけで、買収の脅威はとりあえずなくなったんだけど、会社は初めて、金融街に対して責任を負うようになった。S. G. ウォーバーグっていう投資銀行のチームが、製薬部門を分離して、高い株価収益率で売却する計画を立てた。で、ICIがこれまでやってきた、成熟した化学ビジネスのキャッシュフローを使って、革新的な新しいビジネスを開発するっていう戦略が終わってしまった。1994年には、会社の使命が「市場でのリーダーシップ、技術的な優位性、世界的に競争力のあるコストベースを持つビジネスに焦点を当てることで、株主の価値を最大化する」に変わった。そりゃ、そんな目標を持つ会社だったら、製薬部門なんて作らないし、長年赤字を垂れ流して育てたりもしないですよね。
ブラックは、ベータ遮断薬の発売後まもなくICIを辞めて、別のイギリスの製薬会社、スミス・クラインに移籍して、そこで抗潰瘍薬のタガメットを発見した。このブレークスルーによって、グラクソっていう小さな会社が研究の焦点を絞り、結果としてザンタックっていう、同様の治療薬が生まれて、一時的に世界で最も売れた薬になった。直接的にも間接的にも、ブラックはイギリスの誰よりも多くの株主価値を生み出したと言えるかもしれないですね。
筆者は、ブラックにICIを辞めた理由についてインタビューしたことがあって、その時ブラックは、「（ICIの）同僚には、お金を稼ぎたいなら、薬の研究よりも簡単な方法がたくさんあるって言っていた。なんと間違っていたことか！ビジネスでも科学でも、何か別のことをしようとしているときに、一番成功することが多いようだ。私はそれを「斜めの原理」と考えている」って言ったそうなんです。この言葉が、筆者の2010年の著書『Obliquity』のインスピレーションになったんですね。
1996年に、労働党の若きリーダー、トニー・ブレアが「ステークホルダー社会」について語ったとき、筆者はイギリス産業連盟の会議で、ブレアの考えがビジネスにどのような意味を持つのかについて話すように依頼された。筆者は、ICIの声明の変化を例に挙げて、株主価値運動がどのように変化をもたらしたか、そしてそれが良いことではないと主張した。その後の会社の運命は、トニー・ブレアの運命といくらか似ていた。少なくとも株価はそうだった。株式市場は当初、ICIの目的の再表明を好意的に受け止め、1997年の春には、有権者がブレアを政権に押し上げたのと同じように、投資家はICIの株価を史上最高値に押し上げた。しかし、その後は着実に下落していった。ゼネカの売却後、ICIは歴史的な、循環的で成長の遅い重化学ビジネスしか残らなかった。新しい経営陣とそのアドバイザーは、ありふれた1990年代のビジネス戦略を考案した。それは、退屈な部門を売却して、エキサイティングな買収に資金を充てるというものだった。しかし、他の企業と同様に、ICIは新しいビジネスを高値で買いすぎる一方で、古いビジネスを有益に処分するのが難しいことに気づいた。負債を抱え、成長が困難になるにつれて、株価は10年前のほんの一部になった。20世紀のイギリスを代表する産業企業であったICIの残りの部分は、2007年にオランダの会社アクゾノーベルに買収された。ブレアも同じ年に首相を辞任した。
次の話は、イギリスのGEC、ゼネラル・エレクトリック・カンパニーの話ですね。1960年代に、産業再編公社（IRC）っていう新しい機関が設立されて、その下で電気業界の旗艦企業になるはずだったのがGECだった。アーノルド・ワインストックっていう人が率いていて、当時、主要なイギリスの企業3社の中で最も小さかったんだけど、経営が一番うまかったんですね。GECは、AEIとイングリッシュ・エレクトリックを買収して、その後20年間、GECとICIはイギリスで最も大きな産業企業だったんです。
ワインストックは、財務管理を徹底することで有名だった。GECは、効率性を大幅に改善することができたんだけど、情報技術っていう新しい分野を避けて、防衛とか通信っていう比較的安定した、主に公共部門の顧客に焦点を当てていたことで批判もされた。ワインストックは、30年以上CEOを務めた後、1996年に引退した。後任は、実業家のジョージ・シンプソンで、彼は新しい財務担当取締役として、ICIのアドバイザーを務め、その後ゼネカに入社したジョン・メイヨーを雇った。
メイヨーの影響下で、GECも従来のビジネスを処分して、新しいビジネスを買収するという戦略を始めた。防衛事業はブリティッシュ・エアロスペースに売却された。その売却益と、GECが抱えていた現金、そして多額の追加借入金を使って、1999年のニューエコノミーバブルの最中に、法外な価格で企業を買収した。2001年には、会社は手に負えない負債に押しつぶされて、メイヨーとシンプソンは解任され、株はほとんど価値がなくなった。残りの大部分は、スウェーデンのエリクソンに売却され、一部がテレントっていう会社として生き残った。テレントは、小さな貿易ビジネスに、巨大なGECの年金基金がくっついた、奇妙な会社だった。
このイギリスのGECと、アメリカのGE、ゼネラル・エレクトリックは、全く別の会社なので注意が必要です。アメリカのGEは、長年、株主価値運動の象徴だった。株主価値っていう言葉がGEの年次報告書に登場するのは1990年代になってからだけど、株価を重視する姿勢は明らかだったし、会社がリーダーシップを持っている、あるいはすぐに確立できる活動に焦点を当てるっていう戦略も明確だった。GEのCEOだったジャック・ウェルチは、人を殺すけど財産を破壊しない中性子爆弾にちなんで、「ニュートロン・ジャック」っていうニックネームを付けられた。
GEは、積極的に利益を管理して、四半期ごとの業績をスムーズに向上させることで、ウォール街を喜ばせていた。これは、金融サービス事業の成長によって促進され、すぐに収益と利益の大部分を占めるようになった。GEは、信用供与に慣れていた大規模な製造企業の1つだった。自動車メーカーは、常に小売業者にそのような設備を提供し、顧客への融資にも関与するようになっていた。これらの健全な製造企業に与えられた高い信用格付けは、金融取引の収益性にとって不可欠だった。1980年代にGEは、これらの子会社の金融活動を拡大して、会社の伝統的なビジネスとは関係のない、他の金融商品も提供した。
1980年から2000年の間に、GEの株価は2ドルから50ドルに上昇し、目覚ましい成長を遂げた。しかし、ウェルチが2001年に引退すると、物語は崩れ始めた。金融サービスの台頭は、航空宇宙、ヘルスケア、プラスチックっていう中核事業の問題を覆い隠していた。2008年に世界的な金融危機が発生すると、ビジネスは準備不足だった。他の金融機関と同様に、信用市場が干上がると、連邦準備制度の支援に頼る必要があった。相次ぐ買収と売却は、状況を改善するのに役立たなかった。金融活動が売却または閉鎖された後も、長期保険ビジネスの引当金不足っていう負の遺産が、会社を悩ませ続けた。株価は、ウェルチの引退時のレベルから80%も下落し、かつてアメリカを代表するコングロマリットだったGEは、3つの（歴史的な）中核事業ごとに別々のビジネスに分割された。
次は、小売業の巨人、シアーズ・ローバックの話ですね。シアーズは、長年アメリカの伝説だった。19世紀末に設立された会社のカタログ販売事業は、地方の何百万人もの人々に、デパートの多様性と便利さをもたらした。以前は、品揃えが限られていて価格が高い一般の商人しか利用できなかった人々が、かつては大都市の住民だけが利用できた商品の範囲を享受できるようになった。1973年、会社はその成功を祝って、当時世界で最も高い建物だった、新しい本社をシカゴに建設した。
驕れる者は久しからず、ですね。1962年に、サム・ウォルトンがアーカンソー州に最初のウォルマートの店をオープンした。1972年には、彼の会社はニューヨーク証券取引所に上場し、アメリカ全土に拡大した。この競争に直面して、シアーズは、ウォルマートのグローバルな調達と、在庫管理のための情報技術の革新的な使用に対抗しようとするのではなく、金融サービスに多角化することにした。1981年に、株式仲買業者（ディーン・ウィッター）と不動産仲介業者（コールドウェル・バンカー）を買収し、オールステート保険の子会社の大幅な拡大計画を発表した。1985年には、シアーズはクレジットカードのディスカバーを立ち上げた。その間に、ウォルマートはシアーズを追い抜いて、世界最大の小売業者になった。
1993年のシアーズの新たな戦略的再編により、これらの金融活動の多くが処分された。世紀末までに、すべてが売却された。シアーズ・タワーも売却された。シアーズは、カタログ販売を中止し、倉庫とフルフィルメントの事業を閉鎖した。1995年には、Amazon.comが設立された。21世紀の「何でも揃う店」を建てるのは、他の誰かになる運命だった。
シアーズのデパートチェーンは、緩やかに衰退を続けたんだけど、最後の段階は、ほとんど茶番劇に近い。2005年に、ヘッジファンドマネージャーのエディ・ランパートが、倒産したKマートを買収して、シアーズと合併させた。ランパートは、企業を契約の連結体と見なす理論を信じているだけでなく、熱心にビジネスに適用し、物理的資産と金融資産を、当惑させるような一連の取引で動かし、店舗内のユニットに互いに競争させ、取引させることを要求した。新たな投資は最小限に抑えられた。売上は着実に減少し、2018年にシアーズはついに倒産した。その後、ランパートは連邦判事から、倒産した会社の支配権を取り戻すことに成功した。かつて3500店舗を運営していたチェーンは、現在13店舗しかない。
シアーズが20世紀のアメリカを代表する小売業者だったとしたら、イギリスではその称号はマークス&スペンサーに与えられるだろう。マイケル・マークスは、1884年にリーズで「値段を聞くな、1ペニーだ」っていうキャッチフレーズで、露店を経営していた。彼の息子のサイモンの下で、ビジネスは拡大して、すべての主要な商店街に店舗を持つチェーンになり、日常的な衣料品の供給を支配した。サイモンは、マンチェスター・グラマー・スクールでイズラエル・シーフと親友になり、お互いの妹と結婚した。マークス家とシーフ家は、20世紀のほとんどの間、会社の経営幹部を支配し、企業文化の管理者と見なしていた。
「マークス&スペンサー」は、イギリスの中流階級の消費者の間で、エリザベス女王、NHS（国民保健サービス）、BBCに匹敵するほどの敬意と愛情を獲得した。従業員も献身的だった。規律のある企業文化に適合すれば（多くの採用者はそうではなかったけど）、生涯そこに留まることができたし、上級管理職の役割は、ほぼ完全に社内から埋められた。M&Sは、イギリスの大手保険会社であるプルデンシャルと長年の関係があり、プルデンシャルは主要な株主であり、会社の不動産ポートフォリオの開発の多くに資金を提供していた。
1988年に、16歳で入社したリチャード・グリーンベリーが、最高経営責任者に就任し、その後会長になった。彼の就任は、会社に対する家族の影響力の終焉を意味した。マークス&スペンサーは、確立された市場を支配していたため、成長が制限されていたけど、食品への進出は成功していた。グリーンベリーは、10年の終わりまでに年間10億ポンドの利益を達成するという野心的な目標を設定した。価格は引き上げられ、コストは削減され、サプライヤーは締め付けられた。1997年に利益目標が達成され、株価は6ポンドに達した。
そして、売上が崖から落ちるように減少した。「品質、サービス、価値」っていうマントラは、会社の年次報告書の冒頭から静かに削除され、顧客は店舗でその影響に気づき始めていた。新しい経営陣は、ある程度の回復をもたらした。10年後、利益は再び10億ポンドに達し、株価も6ポンドに戻った。しかし、それはほんの一瞬だった。主要な商店街での競争は激化し、マークス&スペンサーは今や多くの店舗の1つに過ぎなかった。オンライン小売が着実に成長するにつれて、店舗は多すぎた。2020年までに、株価は1ポンドにまで下落した。
次は、ボーイングの話ですね。1967年に、最初のボーイング737がルフトハンザ航空で就航した。これは、1万機以上が販売された、歴史上最も成功した民間航空機。747ジャンボジェットは、翌年に登場した。そして同じ年に、1945年からCEOを務めていたビル・アレンが引退した。
ジェット機は、1944年にイギリスとドイツの空軍によって配備された。しかし、アレンがボーイングを引き継いだとき、民間ジェット機はまだ10年近く先のことだった。最初の民間ジェット機は、イギリスのデ・ハビランド コメットだったけど、（当時十分に理解されていなかった金属疲労が原因で）2回の墜落事故を起こした後、市場でのリーダーシップはアメリカに移った。アレンは弁護士だったけど、自身と同僚が「航空の世界を食べて、呼吸して、眠る」つもりであることを宣言した。737と747は、その文化の産物だった。非業務執行取締役が747プロジェクトの財務評価を求めたとき、そのような評価は作成されたけど、誰も結果を覚えていないと言われたと伝えられている。
これらの航空機の商業的成功によって、ボーイングは世界の主要な民間航空機メーカーとしての地位を確立し、アメリカのライバルであるロッキードとマクドネル・ダグラスを凌駕した。1990年代までに、ヨーロッパのエアバスコンソーシアムだけが効果的な競争を提供し、1997年にボーイングはマクドネル・ダグラスを買収した。法的には合併はボーイングによる買収だったけど、文化的にはマクドネル・ダグラスによる買収だった。マクドネル・ダグラスのコスト削減を担当していた幹部のハリー・ストーンサイファーが、合併後の会社の社長になった。2001年5月、ボーイングの上級幹部チームを乗せた飛行機が、会社の新しい本社に向かった。その場所は、飛行機が離陸するまで明らかにされなかった。デンバーなのか、ダラスなのか、シカゴなのか？それはシカゴだった。当時のCEO、フィル・コンディットは、「本社が主要なビジネスの近くにあると、私たちの場合はシアトルにあったように、企業センターは必然的に日々のビジネス運営に巻き込まれてしまう」と説明した。それは避けるべき危険だったようだ。
ボーイングは、積極的な自社株買いによって株価を押し上げた。1982年に、会社が自社株を購入することが許可されるように、アメリカの規制が緩和された。この慣行は、以前は正当な疑念を持って見られていた。（イギリスは、1年前に同様の自社株買いを許可する規定を導入した。）この変更が、経営幹部の報酬を増やしたり、株主価値を最大化するために経営陣を奨励するために、ストックオプションの使用が急速に増加したことと一致するのは偶然ではない。自社株買いは、株価を上昇させる傾向があり、株式数が減少すると、1株当たりの利益は算術的に高くなる。経営陣の給与が主に株価または1株当たりの利益に基づいている場合、自社株買いは、売却する株主だけでなく、経営陣の懐も満たすのに役立つ。2010年以降の10年間で、ボーイングは430億ドルを自社株買いに費やした。
2011年に、ボーイングは、はるかに燃料効率の高いエンジンを搭載した、新世代のエアバス機から競争上の脅威を認識した。エアバスに対抗するために新しい飛行機を設計する代わりに、ボーイングは50年前の737を再構成して、新しいエンジンを搭載できるようにした。この決定は、お金と時間を節約した。自社株買いを中断する必要はなく、737航空機の操縦に慣れているパイロットには、最小限の再訓練しか必要ないと考えられていたため、航空会社に人気があった。しばらくの間、この戦略はうまくいった。ボーイングの株価は着実に上昇し、2019年3月には400ドルを超えた。
しかし、再設計された飛行機は737 MAXだった。そして、これらの航空機が空から落ち始めると、ボーイングの株価も下落した。2020年9月の議会報告書では、「MAXの墜落事故は、単一の故障、技術的な誤り、または誤った管理の結果ではなかった。それらは、ボーイングのエンジニアによる一連の誤った技術的仮定、ボーイングの経営陣による透明性の欠如、およびFAAによる著しく不十分な監督という恐ろしい集大成だった」と結論付けられた。
20年前、筆者はフィナンシャル・タイムズに、かつて学生に、ボーイングは業界の支配が必然的に一時的で、変化しやすいっていうルールへの例外だと語ったことがあると書いたことがある。しかし、その時、考えを変えたことを告白した。ボーイングの哲学の変化、「市場と市場でのリーダーシップへの完全なコミットメント」から株主価値への焦点への変化は、エアバスが先行するためのフィールドを開放した。そして、それは証明された。2019年以降、エアバスは一貫してボーイングよりも多くを販売しており、A320はボーイングの737を追い抜いて、歴史上最も売れた航空機になろうとしている。
次は、IBMの話ですね。1970年代から1980年代にかけて、IBMは世界で最も価値のある会社だった。世界をリードするコンピュータービジネスの構築を支援したワトソン親子は、「個人尊重、最高の顧客サービス、技術的卓越性」という企業の「基本的な信念」を強調した。そして、IBMほど独特で官僚的で、成功した企業理念を持っている会社はほとんどなかった。「IBMer」は認識可能なタイプで、会社は従業員を解雇したことがなかった。
1990年代に、「ビッグブルー」は、一部を担ったパーソナルコンピューター革命に追い越されて、急激な衰退に陥った。すぐに、IBMがオペレーティングシステムを購入したばかりの新興企業だったマイクロソフトが、利益と市場資本でIBMを追い越した。しかし、かつて存続さえ危ぶまれていたIBMは回復し、メインフレームに依存していた大規模な顧客に、情報技術サービスを提供するプロバイダーとして生まれ変わった。
2003年の当惑させるような「価値観ジャム」にもかかわらず、すべての従業員が企業の基本的な信念の更新を支援するように招待されたにもかかわらず、新しい中核的な使命は明らかになった。それは、株価を高め、それと共に上級管理職の報酬を高めることだった。これは、主に顧客サポートをブラジルやインドなどの低コストの場所にオフショアすることによって、容赦ないコスト削減によって達成されることになった。目標は、2015年までに1株当たり20ドルの収益を上げることだった。しかし、顧客が離れていくにつれて、収益は減少していた。収益は2015年に1株当たり15ドルでピークに達し、その後は1000億ドル近くを自社株買いに費やしたにもかかわらず、下落していった。2013年に200ドルを超えてピークに達した株価も同様に下落した。アメリカの大手企業の最初の女性の1人であるジニ・ロメッティの期待外れの任期は、2020年に終了した。
ボーイングもIBMも、かつての会社ではない。業界での比類のない支配の時代は、とっくに過ぎ去った。また、彼らがそうであったかもしれない会社でもない。民間航空機と情報技術の市場は、成長しており、魅力的な機会に満ち溢れており、ボーイングとIBMは、その機会をほとんど利用しなかった。しかし、おそらく、彼らのビジネスが相対的な衰退を経験したとしても、余裕があった自社株買いの規模を考えると、ボーイングとIBMは株主価値を最大化したのだろう。私たちは決して知ることはないだろう。そして、フィル・コンディットもジニ・ロメッティも、知らなかったし、知らないだろう。
最後は、ドイツ銀行の話ですね。この本は、金融セクターのビジネスの進化に関する憂鬱な話でいっぱいになる可能性があるけど、意図的にそれらのほとんどを語るのを控えてきた。しかし、「アイコンの凋落」っていう章では、1つのケースに注意を払う必要がある。1世紀にわたって、ドイツ銀行はドイツ、おそらくヨーロッパ大陸で主要な金融機関だった。それはユニバーサルバンクであり、リテール顧客にフルレンジの金融サービスを販売し、企業顧客にローンと株式資金の両方を提供する投資銀行施設を提供していた。1989年に、その最高経営責任者であるアルフレッド・ヘアハウゼンは、赤軍派によって暗殺された。赤軍派は、彼と彼が率いる機関を金融資本主義の縮図と見なしていた。
ヘアハウゼンの殺害から30年後、ドイツ銀行はまだ金融資本主義の縮図かもしれないけど、それは非常に異なるバージョンの金融資本主義だ。銀行は主に、倫理的にも慎重さの点でも疑わしいアメリカのヘッジファンドだった。数年間、ドイツ銀行はドナルド・トランプに融資する唯一の主要な機関だった。ほとんどの銀行は、トランプの連続的なデフォルトの間に彼をブラックリストに載せたけど、ドイツ銀行の異なる部門は、彼が他の人々を出し抜いた後でも彼に資金を供給した。ドイツ政府も欧州中央銀行も、まだドイツ全土に多くの預金口座を持つ支店を保持していたドイツ銀行っていう名前の機関が破綻するのを許さないだろうと金融市場が合理的に想定していなかったとしたら、銀行はおそらく破綻していただろう。
1980年代から、ヨーロッパの銀行は金融化の波に巻き込まれ、地域の銀行家は預金受け入れ、住宅ローン、中小企業向け融資を置き去りにして、国際的な金融家になることを熱望していた。初期の一連の災害で、フランスのクレディ・リヨネはハリウッドに接近し、最終的にメトロ・ゴールドウィン・メイヤー映画スタジオの意図しない所有者になった。ドイツ銀行は、堅実なロンドンの投資銀行であるモルガン・グレンフェルと、その後スキャンダルに見舞われたアメリカのバンカーズ・トラストを買収した。これらの買収は、幅広い投機的な融資および取引活動の急速な拡大の基礎となった。2002年に、CEOのヨーゼフ・アッカーマンは、25%の自己資本利益率を目標に発表した。その目標は2005年に達成されることになった。しかし、おなじみのパターンで、二度と達成されなかった。
2007年から2008年にかけて世界的な金融危機が発生したとき、ドイツ銀行はモーゲージITの買収を通じて、サブプライム住宅ローン市場に多額の資金を投じていた。しかし同時に、ドイツ銀行の証券取引の責任者であるグレッグ・リプマンは、「ビッグ・ショート」を宣伝していた。（リプマンは、マイケル・ルイスの取引に関する記述の映画版であるザ・ビッグ・ショートで、ライアン・ゴスリングによって演じられることになった。）銀行はその後、その時の行動に対して70億ドル以上の罰金と補償を支払うことになった。投資銀行部門の優位性は、その責任者であるアンスー・ジェイン（ドイツ語を話せなかった）を、会社全体の最高経営責任者に昇進させることによって認識された。
しかし、スキャンダルは続き続けた。LIBORの不正操作。ロシアのオリガルヒのためのマネーロンダリング。悪名高い性犯罪者ジェフリー・エプスタインへの資金提供。イランの制裁違反の促進。脆弱なユーロ圏経済への多額の投資。イギリスの物腰の柔らかい金融行為規制機構は、「市場の誠実さを適切に考慮せずに利益を生み出す文化」に注目した。アメリカの司法省は、より率直に「広範囲にわたる詐欺と共謀」と表現した。2016年に、国際通貨基金は銀行を「世界の銀行システムにおけるシステミックリスクの最も重要な純貢献者」と名付けた。トランプの銀行からの金融取引の詳細を召喚状で提出しようとした議会の長年の紛争は、共和党が下院の支配権を獲得した2023年に終結した。
2018年に、監督委員会はついに、リテール支店の役員として銀行での生涯を始めたクリスティアン・ゼーヴィングをCEOに任命した。ゼーヴィングは、投資銀行活動を縮小するプロセスを開始した。しかし、アッカーマンが25%の自己資本利益率の目標を発表したときに70ユーロの価値があった株は、その価値のほとんどを失っていた。2023年には、10ユーロを下回って取引された。
ふう、長かったですね。まあ、こんな感じの、企業の盛衰の話でした、と。