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嘿，大家好！今天咱们聊聊层级结构，也就是hierarchy，这东西，它可不是什么新鲜玩意儿。想想早期的商业组织，比如东印度公司，那等级制度，那叫一个森严！员工还得穿制服，区分等级呢！后来二十世纪的大工厂，流水线作业，也是等级制度的典型代表。在泰勒的钢铁厂，还有斯隆的通用汽车，工人啊，就别想什么独立思考了，让你干啥就干啥。
说到“官僚主义”，现在听着就让人不舒服。但一百年前，社会学家马克斯·韦伯推广这个词的时候，他其实是想拿现代组织里那种理性的权威结构，和路易十四那种传统领导风格，或者拿破仑那种个人魅力型的权威做对比。
想想看，腓特烈大帝就是靠着高度纪律化的层级结构，把普鲁士变成了欧洲大陆最强的军事力量。他的军队，等级分明，命令一级一级往下传，谁敢有异议？根本不可能！不过，腓特烈大帝也提出了“开明专制”的概念，说统治者不是靠什么神授权力，而是像霍布斯和卢梭说的“社会契约”那样，要为了被统治者的利益，经过他们同意才能统治。
韦伯他爹就是个普鲁士公务员，他亲眼看到了普鲁士军队统一德国的效率，也看到了普鲁士公务员管理国家的效率，所以他觉得，官僚体系是管理大型组织的现代方法，包括企业。韦伯还观察到层级结构的进一步延伸：“现代企业家把自己看作是企业里的第一个官员，就像现代官僚国家的统治者（普鲁士的腓特烈二世）把自己称为国家的‘第一公仆’一样。国家机关的官僚活动，在本质上和私人办公室的管理是不同的，这是欧洲大陆的观念，”韦伯写道，“而且，与此形成对比的是，这完全不符合美国的方式。”韦伯否定了这种公共/私人的区分。他列出的发达大型官僚机构的历史例子包括新王国时期的埃及、戴克里先时期的罗马、天主教会、中国的明清两代、二十世纪的欧洲国家以及大型的现代资本主义企业。
韦伯对官僚体系的定义，比如命令结构、角色和责任的划分、客观公正、重视技术专长，至今仍然影响很大。而且，这种层级观念的军事渊源也很明显。
那么，官僚体系到底是个啥样的呢？它需要权威、责任和问责制这几个环节。Authority，责任 Responsibility，问责制 Accountability，这三个词经常被混用，但其实应该区分开来。Authority是做决定的权力，包括授权的权力。Responsibility是考虑这些决定会带来什么后果的义务。Accountability则是评估决策后果的过程，包括授权的决定。
1944年，美国战略情报局（中情局的前身）出了一本“破坏手册”，教被占领的欧洲国家的人民怎么在不冒太大风险的情况下，阻挠战争的进行。里面的建议包括：
* 坚持一切都要走“渠道”。绝对不允许为了加快决策而走捷径。
* 多做“演讲”。尽可能频繁地、长篇大论地讲话。用冗长的故事和个人经历来佐证你的“观点”。
* 尽可能把所有事情都提交给委员会，进行“进一步的研究和考虑”。尽量把委员会的人数搞多一点——至少要五个人。
* 尽可能频繁地提出不相关的问题。
* 在沟通、会议记录、决议的措辞上斤斤计较。
* 回顾上次会议决定的事项，并试图重新讨论该决定的合理性。
* 提倡“谨慎”。要“合理”，并敦促你的同僚也“合理”，避免仓促行事，以免日后出现尴尬或困难。
是不是觉得很熟悉？很多人，特别是学术界的朋友，肯定深有体会，这些招数，即使在和平年代，也依然有效啊！
很多人喜欢行使权力，但又觉得责任和问责太麻烦。所以他们就想方设法地把权力抓在手里，但又想甩掉责任，逃避问责。层级结构里的人，不管是上级还是下级，都在努力抵抗这些人类天性。这些过程产生的紧张关系，以及它们带来的后果，就是官僚主义名声不好的主要原因。
逃避责任最常见的手段，就是开会——最好是开委员会的会。如果很多人都参与了决策，那谁也不用真正负责。表格和复选框也是常见的手段，营造出一种问责的假象，但实际上根本没有问责。开会、填表、打钩，都要花时间——而且往往要花很多时间。官僚体系就是这样浪费资源，还做出糟糕的决策。
阿诺德·韦恩斯托克是英国那一代最厉害的管理者之一。1968年，他的公司GEC收购了死气沉沉的竞争对手英国电气公司。收购完成后，韦恩斯托克发现“整个集团的行政、商业和类似的管理费用都太高了”。他给英国电气公司的执行官写了一封信，提出了新的方法：
“我们个人负责的理念，让你们完全没有必要把时间花在子公司董事会或常务委员会的会议上。因此，我宣布解散所有常务委员会，子公司董事会也不需要再开会，除非是为了满足法律要求，一年开一次会就够了。如果你们想和同事商量，那当然可以；甚至可以重新组建你们和你的其他成员认为对业务有好处的任何委员会。但请记住，你们要对影响你们运营部门的任何决定承担个人责任，而且请记住，你们没有义务参加任何此类会议。顺便说一句，关于个人责任这件事，任何聘请管理顾问的提议，都需要事先得到总部的批准。”
这封信应该放在每个企业高管的办公桌上，尤其是大学管理者、医院管理者和公务员的办公桌上。正式和非正式的会议，对合作活动来说是必不可少的。但交换信息、达成行动共识的会议，和因为现在是每月第二个星期三的下午2:30，轮到你参加拖延委员会会议而举行的会议，是有本质区别的。
到了二十世纪末，即使是军队，也不能再用腓特烈大帝那种等级森严的方式来管理了。也许，它从来就不应该那样管理。纯粹的层级结构最具破坏力的例子，就是1854年巴拉克拉瓦战役中，卡迪根勋爵率领的轻骑兵旅的冲锋。诗人丁尼生写道：“他们不该作答，他们不该质疑”，后来泰勒也用不太优雅的方式重申了这个观点。而克里米亚的法国指挥官布斯凯则有不同的看法。“这很壮观，但这不是战争。”
世界上最强大的军事机器，在越南和阿富汗被打败了，在伊拉克也失败了。这有力地证明了，组织的规模并不像组织的能力与它要解决的问题之间的匹配度那么重要。
世界上最强大的制造组织，在全球汽车市场上被打败了，亚洲企业成功地挑战了通用汽车的霸权。丰田公司最出名的是引入了Andon cord（安灯绳），让每个工人都可以停下生产线，如果他们发现了缺陷或问题。这个系统恢复了工人的个人主动性，鼓励他们以自己的工作为荣。消费者也注意到了产品质量上的差异。如今，大多数只需要服从上级指示的任务，都更适合由机器人和电脑来完成。
1974年，匹兹堡大学公共管理学教授弗雷德里克·泰耶出版了《终结层级结构》一书。泰耶挑衅性的风格限制了他的观点在公共管理领域的应用。但最近，“终结层级结构”这个说法在管理者中获得了广泛的认可。2010年，哈佛商学院管理实践教授比尔·乔治写道：“层级模式已经行不通了。工匠-学徒模式已经被学习型组织所取代，这些组织里充满了知识型员工，他们不会对‘自上而下’的领导做出回应。”但有点矛盾的是，乔治的结论是，解决方案是一种新的领导风格。（流行的商业写作经常提到领导力，因为它是写给那些已经是领导者或渴望成为领导者的人看的。）
但是，说层级结构已经死了，那就太夸张了。协调复杂的组织，或者创造像空客这样的复杂产品，都需要正式的结构。每个生产过程和每个组织都需要一定的层级结构，因为人们需要知道什么时候做出了决定，以及决定是什么。当管理咨询公司库珀斯和莱布兰德准备一份关于牛津大学治理结构报告时，他们观察到“在很多情况下，大学的决定根本就不是明确做出的，它们只是自然而然地出现，而且很难说清楚讨论什么时候变成了决定。”这也是我自己的经历，而且这很容易导致混乱和沮丧。无论决策过程的性质如何，都需要对决策结果有一定的清晰度。
名义上，英国国王拥有的权力和腓特烈大帝差不多。他是英国武装部队的最高统帅，可以宣战或媾和。他可以任命首相、坎特伯雷大主教和牛津大学的历史学钦定讲座教授。他可以否决法律、赦免罪犯、休会、授予或取消荣誉。他可以任命或撤换澳大利亚的总督，总督在澳大利亚也拥有类似的权力。他还是苏格兰、加拿大、加勒比岛国圣卢西亚和其他几个国家的国王。
但大家都知道，国王实际上并没有这些权力。（嗯，也不完全是所有人都知道——我记得多年前在亚利桑那州的一家餐馆里，我和当地人进行了一场激烈的辩论，他们对我不顾一切地屈服于伊丽莎白女王的世袭权威感到震惊。）国王只是批准那些已经由其他群体——议员、高级神职人员、学者以及英国、苏格兰、威尔士、澳大利亚、加拿大和圣卢西亚的民选政府——做出的决定。我很高兴地在圣卢西亚的一块崎岖的土地上看到一个告示：“奉女王之命，禁止放牧动物。”
2019年，鲍里斯·约翰逊领导的英国保守党政府建议女王休会，以阻止民选议员阻挠政府退出欧盟的计划。休会很快被最高法院推翻，议会恢复了会议。法院并不怀疑女王有休会的权力，但裁定休会的建议是非法的，因为证明该建议合理性的程序没有得到适当的遵守。女王是名义上的批准层级结构的负责人。她的同意——这不仅是休会所必需的，也是所有新法律所必需的——并不意味着这个决定是好的，或者这个决定是她喜欢的，而是意味着它已经经过了适当的考虑和协商。
君主，以及君主的位置，是独一无二的。但管弦乐队有指挥，运动队既有队长也有教练。队员们很大程度上并不是因为指挥、队长或教练告诉他们要做什么，才去做什么。小提琴手遵循乐谱；足球运动员运用自己的才能和经验来移动位置、传球或射门。即使指挥掉了指挥棒，教练睡着了，音乐和比赛也会继续进行。伟大的指挥、队长或教练将成为他同事的灵感和想象力的源泉。但如果这些领导者明白自己的责任，他们就不会把自己当成大老板或万事通。
林德尔·厄威克，英国管理咨询公司厄威克·奥尔的创始合伙人，希望别人称他为厄威克上校，他大量借鉴了他的军事经验。但他写道：
“‘适当的渠道，官方的渠道’，在那里，是用来确认和记录已经通过更快、更友好的沟通方式达成的协议。如果一个官员在达到这个目的之前就必须使用它们，这会被正确地视为失败的 confession，承认他的组织安排没有得到良好人际关系的支持。”
即使是军队的层级结构，在厄威克看来，本质上也是一个批准层级结构。
比尔·乔治正确地指出，许多现代企业都是“学习型组织，充满了不接受‘自上而下’领导的知识型员工”。但他暗示这些组织可以在没有层级结构的情况下运作，这是错误的。这章开头史蒂夫·乔布斯的话值得重新阅读。乔布斯以他的暴脾气和虐待员工而闻名。但一个完美主义者，就像乔布斯那样，和万事通是不一样的。他批评的不是他的指示没有被足够认真地执行，而是产品不够好。他的脾气暴躁促成了他鼓舞人心的领导风格（如果你真的是一个天才，因为你的想法而受到尊重，而不是因为你的脾气而受到恐惧，这种领导风格会更好）。
然而，像史蒂夫·乔布斯或埃隆·马斯克这样有天赋的人很少。安迪·格鲁夫是另一位才华横溢的管理者，他是英特尔的联合创始人，并最终成为首席执行官。格鲁夫1983年出版的《高产出管理》一书在硅谷获得了崇拜的地位。在信息技术企业中，“基于地位的权力和基于知识的权力之间会迅速分化，因为构成企业基础的知识基础变化很快”。格鲁夫清楚地知道，英特尔和类似企业的竞争优势，取决于不断发展的集体知识。
所有组织——无论是谷歌还是大学的哲学系——都需要管理权威和技术专长。当组织规模小、产品简单时——就像马修·博尔顿和詹姆斯·瓦特之间的合作那样——或者当少数具有专业技能的人可以作为内部顾问，在汽车工厂这种重复性制造过程中出现的罕见技术问题上提供咨询时，权威和专长之间的潜在冲突就更容易处理。但是，管理者和专业人士之间的紧张关系，对于大学和医院这类组织来说，是一个特别尖锐的问题，因为这些组织的大部分员工都是因为他们的高级专业技能而被雇佣的——这就是为什么这些活动通常管理得很糟糕的原因。那些能够成长为成功企业的硅谷初创企业，必然是少数能够很好地处理权威和知识之间互动的企业。现代军队也是如此。
玛格丽特·布莱尔和林恩·斯托特将现代企业描述为一个中介层级结构：
“一家上市公司是一个团队，成员们达成一项复杂的协议，为了他们的共同利益而一起工作。参与者……将对产出和关键投入（时间、智力技能或金融资本）的控制权交给层级结构。他们进入这项共同协议是为了减少浪费性的偷懒和寻租，将确定合资企业中职责和资源划分的权利交给内部层级结构。因此，他们同意的不是具体的条款或结果（就像在传统的‘合同’中那样），而是参与一个内部目标设定和争议解决的过程。”
我怀疑很多读者在赞同地阅读上述段落时，并没有意识到它的激进性，或者它与主流法律和经济学运动所推崇的描述有多么不同，后者用一系列合同来管理一连串的委托代理问题。这种激进性更多地与我们描述企业的方式有关，而不是与企业的实际运作方式有关；中介和批准层级结构是大多数成功企业的现实，但懒惰的记者更容易将这种成功归功于无所不见、无所不知的首席执行官。然而，这种漫画式的描述是有影响力的；我们不应该低估描述企业的方式对企业实践的重要性，也不应该低估描述和实践对商业活动在更广泛的社区中的合法性的重要性。
在这种描述中，布莱尔和斯托特没有优先考虑任何特定的利益相关者群体。中介层级结构——以及最终的管理者和董事会——可以而且必须“确定合资企业中职责和资源的划分”。在一家公司里，股东们集体有权更换董事或解雇高管，如果他们不喜欢已经实施的职责和资源划分。但是，特别是在特拉华州，这种权利不容易或经常行使。在实践中，不开心的股东会卖掉股票，就像员工有权离开，客户和供应商有权把他们的生意转移到其他地方，如果他们不喜欢职责和资源的划分。正如阿尔伯特·赫希曼所说，退出和发声是对组织失败的两种替代性回应。现代企业会同时经历这两种情况。但更多的时候，而且更强大的是，不满意的利益相关者会选择退出。
一个成功的企业管理团队，会达成一个大多数利益相关者都满意的平衡。投资者对他们的股息（或者现在更常见的是股价上涨）感到满意；员工对他们的工作感到满意；客户和供应商相信他们得到了一个好的交易。所以员工的离职率很低，客户和供应商保持忠诚，股价也保持坚挺。这样，企业才能生存下去。
在一个市场经济中，退出可能是一种比发声更重要、更有效的问责机制——也是表达你对企业高管决策质量的意见的方式。但发声和退出是并行运作的。退出是那些觉得自己想法或需求被忽视的人的补救措施。对组织中的大多数人来说，重要的声音不是大声的。而是内心那个声音，它说这个组织里的人关心我，关心我做的事，关心我的想法。这种参与感并不需要，而且往往与正式的协商过程不一致，比如市政厅会议，或者特别是工人在董事会中的代表。这些过程的一个共同特点是，积极参与其中的人，由于他们出现在那里的事实，本身就具有代表性。大多数人都有其他的事情要做，并且不愿意公开表达自己；参与协商的人往往是因为他们特别固执己见而出现在那里。
虽然作为公司律师，布莱尔和斯托特写的是商业公司，但他们的描述中没有任何东西是商业企业所特有的。中介层级结构描述了大多数学校的教师、几乎所有大学的教师以及医院的医务人员（由善于表达的专业人士组成）是如何组织的。一个运作良好的体育俱乐部或慈善机构也需要寻求类似的结构。中介层级的概念与几乎所有集体或社区活动（无论是私人的还是公共的）都相关。有些活动——学校、一些教堂和军队的部分——对层级结构的承认是企业性质的内在组成部分。但这些是例外，而不是常态。对于任何基于集体智慧的组织来说，中介层级结构是使其具有凝聚力和有效性的必要条件。一个基于信任和尊重，而不是义务和合同的组织。
我曾经参加过一次“公众咨询”，目的是征求公众对电信法规拟议变更的意见。据我所知，大约一百名与会者几乎都为电信公司工作或为电信公司提供咨询，或者希望这样做。我只能认出两位真正的公众成员。一位对他的电信供应商有难以理解的不满，他经常抱怨。另一位是退休人员，他享受着温暖的房间和一杯茶，他对电信行业为他提供的给孙子孙女打电话的机会表示感谢，并因他对会议的贡献而受到衷心的感谢。