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好吧，咱们今天聊聊“金融的诅咒”这个话题。温斯顿·丘吉尔曾经说过，他更希望金融少一些骄傲，而实业多一些满足。这话真的很有意思啊！
想想看，曾经的英国卜内门公司（ICI），美国的通用电气（GE），英国的通用电气公司（GEC），还有西尔斯（Sears Roebuck）和马莎百货（Marks & Spencer），这些公司都辉煌过。虽然细节不一样，但它们都有一个共同点：在20世纪都非常成功。但是，从1981年韦尔奇接管通用电气，到2005年兰珀特接管西尔斯，一种新的商业模式开始发展。以前像邓尼斯·亨德森爵士、西蒙·马克斯、阿尔弗雷德·斯隆、欧文·杨这样的管理者，他们把自己看作是公众人物，对很多利益相关者都有责任。但后来的那些管理者，他们的角色观念就比较狭隘了，更关注季度报告和股票价格。
这种过分强调财务指标的做法，一开始确实让股市很开心。比如，英国卜内门公司的股价在1997年达到了历史最高点，英国通用电气公司在2000年达到了历史最高值，通用电气的股票从韦尔奇上任时的2美元多涨到了卸任时的近50美元。西尔斯在1981年宣布多元化进入金融服务领域后，股价翻了一番，并在之后的近20年里持续上涨。兰珀特入主西尔斯后，华尔街也很兴奋，股价在2007年达到了顶峰。还有，伦敦在1999年庆祝格林伯里的十亿英镑利润，当时的股价是6英镑。
但如果你在20世纪90年代 shareholder value 盛行的时候投资这些大公司，那你可能就把钱都赔光了。比如，英国通用电气公司和西尔斯的股票就血本无归，其他公司的也好不到哪去。最好的情况也就是英国卜内门公司，它的股票在2007年被收购，价格只有十年前的三分之一左右。通用电气和马莎百货后来的股价都跌了超过80%。要是在1995年，几乎所有的理财顾问都会告诉你，投资这些股票是非常安全保守的选择。但结果证明，这个建议错得离谱！
这些公司的问题在于，分析师和投资银行家们鼓吹的那些活动，让人们忽略了公司运营业务面临的核心问题。而这种忽略，才是公司长期衰落的根源。他们削减成本、提高价格，让业务的长期吸引力下降，就像马莎百货那样。他们还进行盈余管理，实际上就是从未来借钱来提高现在的利润，就像通用电气的金融服务业务那样。他们采用会计手段，加速确认未来可能获得的利润，但往往这些利润根本就没法实现，就像安然公司那样。他们热衷于做交易，进行一些让投资界兴奋的活动，但这些活动很少能创造价值，反而经常会破坏价值，就像通用电气那样。总之，股价短期上涨之后，紧接着就是漫长的衰落，或者像英国通用电气公司那样，直接崩盘。
当然，也有一些公司能够抵制这种股东价值的诱惑。比如，宝洁（Proctor and Gamble）、高露洁（Colgate–Palmolive）、可口可乐（Coca-Cola）、联合利华（Unilever）和雀巢（Nestlé）这些快速消费品（FMCG）的龙头企业。这些公司的文化一直由营销人员主导，他们非常关注客户的需求。而这种关注，正是这些公司能够长期生存的关键。
2010年，私募股权公司3G收购了汉堡王，在美国一炮而红。这些金融家认为，通过“零基预算”——也就是大幅削减成本，可以从这些快速消费品业务中获得更多价值。当然，短期内确实可以获得更多价值。但最终，也会出问题。3G的主要业务是酿酒和食品。通过一系列收购，百威英博（AB Inbev）成为了世界上最大的啤酒公司，旗下有 Stella、Anheuser-Busch、Corona 等品牌。巴菲特罕见地支持3G创建卡夫亨氏（Kraft Heinz）集团，将通心粉奶酪和烘焙豆放在一起。
事实证明，这个组合并不受欢迎。2017年，卡夫亨氏宣布要收购英荷联合利华（Unilever），但遭到了联合利华董事会、机构投资者和英国政府的反对，交易很快就被叫停了。那时，人们已经清楚地看到，卡夫亨氏的销售额在新管理层的管理下不断下滑。市场份额首先下降，然后利润也下降了。现在，巴菲特的投资已经损失了一半的价值。百威英博的崛起速度比卡夫亨氏慢，衰落速度也慢，但轨迹是相似的。
接下来，我想说说 Halifax 银行。我想说说我自己在它衰落过程中扮演的角色。Halifax 银行于1853年在约克郡成立。当时，很多谨慎的当地小商贩成立了类似的机构，互相帮助，也帮助社区里的其他人买房。Halifax 是其中最成功的，并在英国各地扩张。在两任长期担任总经理（CEO）的领导下，Halifax 既促进了英国住房自有率的增长，也从中受益。
1991年我加入董事会时，Halifax 是世界上最大的抵押贷款机构。它的总部仍然位于约克郡的小镇 Halifax（现在已经占据了主导地位），而且大部分员工都是在当地出生和长大的。这个组织就像当时的马莎百货一样，充分说明了强大的体系和文化如何让普通人做出非凡的事情。它与牛津大学形成了鲜明的对比，牛津大学依靠的是杰出的人才，但作为一个组织，却平庸得令人惊讶。我忍不住注意到，Halifax 即使是最基层的出纳员，在谈论公司时也会使用“我们”这个代词，而在牛津大学，即使是副校长也会谈论“大学”，好像这是一个他几乎没有真正影响力的组织——也许事实就是如此。
与其他建筑互助协会一样，Halifax 保留了合作社性质的互助结构。原则上，董事会由客户会员选举产生。但实际上，就像拥有股东和传统公司结构的企业一样，董事会是自我延续的。1986年的立法带来了改变。为了反映当时的放松管制精神，它放宽了对建筑互助协会活动的限制，并允许它们进行公司化。
股东价值理论的一个副作用是，商业和政治界普遍认为，股东公司是大型企业唯一合适的载体。这种信念的影响在整个经济中都能看到。国有公用事业公司被私有化，股票在证券交易所发行——英国电信和水、电行业的私有化仍然被视为撒切尔时代的标志性措施。传统上由合伙企业开展的活动——例如投资银行、律师事务所和房地产中介——变成了上市公司或私营公司。高盛合伙公司在1999年变成了高盛公司，为阿肯色州教师基金会入股扫清了道路。互助企业和合作企业——在金融服务和零售领域很常见——要么在资本市场转型，要么在产品市场被超越。一个肯定不会被忽视的结果是，国有企业股票的受益者以及在企业转型时恰好是组织合伙人或成员的人获得了意外之财。
但这些改变很少对企业有利。1986年的《建筑互助协会法案》肯定就是如此。1989年，Abbey National 建筑互助协会向其会员派发了股票，并成为一家在伦敦证券交易所上市的公司。这迫使 Halifax 考虑自己的地位。当时我写了一篇论文，反驳了投资银行家们认为类似的公司化对于企业发展至关重要的观点。我知道，那些像我一样对交易撮合者持怀疑态度的人在一次董事会、高管和顾问的会议上赢得了辩论，当时一位发言者以“是什么说服了我转换的紧迫性……”开头，坐在我旁边的董事轻声接了一句“……是丰厚的费用”。
但这仅仅是推迟了问题。1994年4月，我醒来打开收音机，听到劳埃德银行（Lloyds Bank）提出，如果 Cheltenham & Gloucester Building Society 的会员投票同意劳埃德银行的收购，劳埃德银行将向其会员分发18亿英镑。那天早上我就知道，互助建筑互助协会的日子已经结束了。很少有会员能够抵挡住这样的提议，也没有董事会能够合理地建议他们这样做。1997年，我以超过200万张选票再次当选 Halifax 建筑互助协会董事。（我相信这比任何其他候选人在英国选举中获得的选票都多。但这可能与我个人的受欢迎程度关系不大，而与承诺赠送总价值200亿英镑的免费股票有关——这可能是世界历史上最大规模的赠送。或者说是最大规模的贿赂，这取决于你的观点。）
全国性的建筑互助协会也采取了措施，防止新客户从意外之财中获益。Abbey 在多元化进入新业务领域后遭遇了损失，并于2004年被西班牙银行 Santander 收购。另外两家前建筑互助协会——Bradford & Bingley 和 Northern Rock——在2008年金融危机中倒闭，并被国有化。2013年，劳埃德银行关闭了整个 Cheltenham and Gloucester 业务。
现在很多人认为公司化是 Halifax 的 Nemesis，这是有道理的。但我认为衰落的开始可以追溯到更早的董事会决定，即将管理日常现金余额的财政部（Treasury）本身设置为一个利润中心。盈利将通过在货币市场上的成功投机来提高。
对于一位认为利润只能通过竞争优势来维持的经济学家来说，这种多元化提出了一个简单的问题。董事会中的一些商人也遇到了同样的困难，他们习惯于在一个只有满足客户需求才能赚取利润的世界里。短期货币市场工具的交易本质上是一种零和博弈——一方的收益就是另一方的损失。那么，我们公司，以及这个行业里的每家公司，声称获得的交易利润的来源是什么呢？经验丰富的银行家会对这种幼稚的想法摇头。如果他们愿意回答这个问题，他们会说我们的交易员有独特的洞察力和预见力，尽管一旦你见过他们，就很难相信这一点了。2008年危机打破了这种通过花招就能获得可持续收益的幻想——这也是危机的主要原因之一。
但对于许多高管来说，最令人兴奋和潜在利润丰厚的多元化是进入企业贷款业务。2001年——在我离开董事会后——这种雄心壮志导致了与苏格兰银行（Bank of Scotland）的合并。新的实体 HBOS 保留了该银行令人印象深刻的爱丁堡总部，但实际上是被 Halifax 收购了。（我可能支持这个计划——高级管理人员和一些董事会成员一心想搁置该组织无与伦比的零售特许经营权，转而发展商业银行，如果一定要有这样的发展，最好是与一家拥有一些必要技能的企业合并。）
但被收购的银行并没有足够的技能来进行扩张。苏格兰银行的员工 Peter Cummings 后来成为合并后的集团的企业银行负责人，他因其鲁莽行为被英国金融服务管理局（FSA）处以50万英镑的罚款——这是全球金融危机后英国银行家受到的唯一此类处罚。在随后的几年里，HBOS 及其苏格兰竞争对手苏格兰皇家银行（Royal Bank of Scotland，当时由 Fred Goodwin 爵士领导）积极竞争以吸引其他贷款机构拒绝的劣质商业业务。特别糟糕的是，2004年，监管风险负责人因提醒人们注意激进的销售文化的危险而被解雇，以及雷丁分行令人震惊的腐败。那里的商业客户被诱导承担他们无法负担的贷款，然后获得与银行员工相关的虚假“转型专家”的服务。企业被摧毁了：银行和它的客户都遭受了巨大的损失。这起事件最终导致一名经理被判处11年监禁，另外五人被判处长期徒刑。但这并没有结束。十多年后，赔偿要求仍未得到解决。
2008年，两家苏格兰银行都在不良贷款和糟糕的货币市场交易的影响下倒闭。他们得到了英格兰银行的救助，英格兰银行提供了流动性，政府获得了股权。首相戈登·布朗亲自促成了劳埃德银行（Lloyds Bank）对 HBOS 的收购，劳埃德银行因为一直专注于零售业务而相对成功地度过了危机。劳埃德银行因此从胜利的边缘抓住了失败。
英国审慎监管局（PRA）和金融行为监管局（FCA）关于 HBOS 倒闭的报告认为，董事会“缺乏具有足够银行经验和知识的非执行董事，特别是企业银行方面的经验和知识”。虽然这可能是事实，但我认为拥有很少经验和知识的非执行董事也很重要，他们可以对那些一辈子都在这个行业工作的人的传统智慧提出挑战。思想和观点的多样性是必要的，但这与任命“不同的人”并不相同。
Halifax 现在只是劳埃德银行集团的一个交易名称，该集团已经从其灾难性的收购中慢慢恢复过来——英国政府在该合并实体中的股份最终在2017年以小幅盈利出售。在 Halifax 创建一个令人惊讶的成功的抵押贷款和储蓄业务150年后，在一个十年内变成了一家失败的银行。那些意外之财股票在1997年上市时的价值为7.32英镑，在与苏格兰银行合并时的价值为8.34英镑，现在只代表劳埃德银行0.6股。这相当于2023年的25便士，比25年前公司化时股票价值损失了95%以上。
“金融的诅咒”就是把实现财务指标放在比满足利益相关者的需求更重要的位置——这种做法往往会对包括股东本身在内的所有利益相关者的长期利益造成损害。无论是季度盈余管理，还是并购活动，都不是可持续竞争优势的来源。而可持续竞争优势——本章和前一章中描述的所有公司都曾经拥有这种优势——才是企业成功的基础。也是股东价值的唯一长期来源。所以啊，别被那些短期的利益迷惑了眼睛，要看长远，才能真正做好企业！