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아, 있잖아… 그… 내면의 불꽃을 찾는 거? 있잖아, 그 하워드 서먼 아저씨 말씀처럼, 세상이 뭘 필요로 하는지 묻지 말고, 너 자신을 살아있게 만드는 게 뭔지 찾아서 그걸 하라는 거잖아. 왜냐면 세상은 살아있는 사람들을 더 필요로 하니까. 그렇지?
요즘 세상이 막 변하잖아. 특히 지식 노동 쪽이 완전… 기계가 단순 반복적인 일들을 싹 가져가 버리니까, 마치 평평했던 땅이 막 울퉁불퉁한 산맥처럼 변하는 거지.
생각해 봐. 평지에서 자전거 타는 거랑 언덕길에서 타는 거랑 완전 다르잖아. 언덕 올라갈 때는 진짜 페달 밟는 게 너무 힘들고, 평지에서는 느끼지 못했던 체력 소모가 엄청나거든. 근데 또 언덕 꼭대기에 딱 올라가면? 그때부터는 페달 안 밟아도 쭉 미끄러져 내려가잖아. 거의 힘 안 들이고! 그렇게 언덕을 계속 오르락내리락하면 힘이 막 솟았다가 빠졌다가 하는 거지. 리듬감 있게.
지식 노동도 똑같아. 배우고, 문제 해결하는 게 마치 언덕 같아서, 엄청난 힘이 필요하거든. 그래서 리듬감 있게 일하는 게 이 새로운 환경에 딱 맞는 거야. 언덕을 오르듯이 배우고, 문제를 풀고, 뭔가를 창조할 때는, 기어 2단으로 밟다가, 진짜 힘이 필요할 때는 잠깐 3단으로 올리는 거지. 그리고 정상에 딱 도착하면, 페달에서 발 떼고 1단으로 쭉 내려가는 거야.
이런 리듬을 기본으로, 목표, 동기 부여, 피드백 이 세 가지가 있으면 언덕길도 문제없어. 목표는 여행의 시작을 알려주고, 호기심과 흥미는 언덕을 오르는 동기가 되어주지. 그리고 피드백은 다시 언덕 아래로 굴러 내려가게 해주고, 이 모든 과정의 탄력이 다시 또 하고 싶게 만드는 거야. 신기하지 않아?
근데 현실은… 많은 회사들이 이런 시스템이랑 안 맞아. 일이 흥미롭거나 의미 있도록 짜여 있지도 않고, 생산량 목표 때문에 리듬감 있는 업무 방식도 힘들고, 심지어 쉬는 것도 눈치 보이고. 목표는 또 너무 딱딱하고 멀게 느껴지잖아. 에휴…
하지만 괜찮아! 이 환경을 정신 노동의 엄청난 인큐베이터로 바꿀 수 있어. 리듬감 있는 업무 방식을 도입하고, 명확하면서도 유연한 목표를 세우고, 내적인 보상을 활용해서 정신 엔진을 돌리고, 끊임없이 개선할 기회를 찾는 거지.
그럼, 목표 설정부터 얘기해 볼까?
지식 노동이 점점 변하면서 마치 장애물 경기처럼 되어가는 것 같아. 트랙이나 도시 길을 달릴 때는 길이 정해져 있잖아. 근데 장애물 경주는 예측 불가능한 장애물과 갑작스러운 우회로로 가득하잖아. 매 순간, 머릿속을 비우고 행동 계획을 세워야 해. 이 계획은 단기 목표에 따라 움직이는데, 때로는 장기 목표와 반대될 수도 있어. 예를 들어, 진흙탕 길에서는 미끄러지지 않기 위해 가장 느린 길을 선택해야 할 수도 있잖아. 비록 목표는 가능한 한 빨리 결승선에 도달하는 것이지만.
만약 장기 목표에 너무 얽매이면, 각 상황에 맞는 최선의 전략을 선택하지 못할 거야. 하지만 그렇다고 해서 그 목표를 완전히 잊어버리면 길을 잃을 위험이 있지.
빠르게 변화하는 지식 노동 환경도 마찬가지야. 새로운 기술을 익혀야 한다거나, 창의적인 돌파구가 필요하다거나, 해결해야 할 문제가 생기는 등 예상치 못한 장애물들이 계속 나타나거든. 이런 장애물들은 기어 2단으로 극복하는 게 제일 좋고, 목표는 마음을 기어 2단 상태로 고정하는 데 도움을 줘. 하지만 그 고정 장치가 너무 딱딱하면 안 돼. 새로운 장애물이 나타날 때마다 즉시 방향을 바꿀 준비가 되어 있어야 해.
결론적으로, 이런 업무 환경을 성공적으로 헤쳐나가려면, 때로는 모순되는 단기 목표와 장기 목표 사이를 부드럽게 전환하면서 전체적인 방향 감각을 잃지 않아야 해. 쉽지 않지?
자, 이제 동기 부여에 대해 이야기해 볼까?
일을 하다 보면 장애물을 만나게 되잖아. 그때 그걸 극복하려면 정신 엔진에 힘이 팍! 솟아나야 해. 그게 바로 동기 부여야. 동기 부여는 기어를 높여주고, 정신에 에너지를 줘서 필요한 노력을 기울이게 만들어줘.
동기 부여는 내 안에서 나올 수도 있고, 외부에서 올 수도 있어. 그리고 어디서 오느냐에 따라 끌리는 보상이 달라져.
내 안에서 동기 부여가 나오면, 배우고 싶다거나, 더 잘하고 싶다거나, 도전을 극복하고 싶다는 무형의 목표를 향해 나아가게 돼. 이런 것들의 물질적인 결과가 아니라, 과정 자체의 느낌에 끌리는 거지. 이런 내적 동기 부여는 마법 같은 일을 해. 정신 엔진을 스스로 움직이는 자동차로 만들어 버리는 거야. 억지로 움직이게 할 필요가 없어. 마치 자신의 에너지에 실려서 떠다니는 것처럼, 저절로 움직이는 거지. 정말 "살아있게" 만드는 거야.
반면에, 외부에서 만들어진 동기 부여, 즉 외적 동기 부여는 유형의 목표에 끌리게 돼. 수천 년 전에는 음식과 자원을 얻는 게 주된 목표였지만, 오늘날에는 월급, 직업, 사회적 지위 같은 것에 더 동기 부여를 받는 경향이 있어. 이런 목표들은 대부분 "배운" 것들이거나, "훈련"받은 것들이지. 과정 자체가 아니라, 결과에 묶여 있는 경우가 많아.
이런 구분이 중요한 이유는, 오늘날 AI가 주도하는 지식 노동 시대에는 직장과 유형의 보상 사이의 전통적인 관계가 파괴되고 있기 때문이야. 새로운 기술을 배우고 익숙하지 않은 문제를 해결하는 것이 더 큰 목표를 향한 단기적인 장애물처럼 느껴질 때, 동기 부여는 유형의 결과가 아니라 과정, 즉 일의 무형적인 특징에 닻을 내려야 해. 그래서 내적 동기 부여가 AI 시대의 지식 노동에 강력한 연료 공급원이 되는 거야.
하나 더 예를 들어볼게. 잉글랜드 럭비 챔피언인 조니 윌킨슨 있잖아. 그 사람이 자신의 경험을 얘기했는데, 중요한 순간에 내적 동기 부여와 외적 동기 부여가 어떻게 인식을 완전히 다르게 만들었는지 보여주는 이야기야.
윌킨슨은 럭비 경기를 할 때마다 거의 벅찬 몰입감, 즉 완전히 물 흐르듯이 경기를 풀어나가는 경험을 한다고 했어. 하지만 심판이 페널티킥을 줘야 할 때 휘슬을 부는 순간, 그 몰입감에서 확 깨어난다는 거야. 갑자기 "만약"이라는 끔찍한 생각이 머릿속에 밀려오면서, 그 순간의 중요성과 실패의 결과에 대해 생각하게 되는 거지. 더 이상 순수한 즐거움으로 경기를 하는 게 아니라, 세상에 자신의 가치를 증명하고 나라를 실망시키지 않아야 한다는 유형의 결과에 동기 부여를 받게 되는 거야. 심판의 휘슬 소리가 내적 동기 부여를 꺼버리고, 외적 동기 부여를 켜는 거지. 순식간에!
대부분의 직장은 외적인 힘을 이용해서 사람들에게 동기를 부여하려고 해. 왜냐하면 외적 동기 부여는 조작하기 쉽거든. 금전적인 보상, 물질적인 보상, 승진 같은 것들이 그 예시지. 마감일을 놓치거나, 직장을 잃거나, 승진을 못 하는 것과 같은 유형의 것을 피하려는 욕구도 외부 동기 부여 요인으로 작용할 수 있어.
산업 혁명 시대에는 높은 임금, 사회적 지위, 또는 공장에서 해고될 수 있다는 위협이 지친 노동자들이 지루함을 견디도록 하는 역할을 했지. 지식 노동 시대에도 기업들은 보너스, 높은 연봉, 승진 등으로 지친 직원들을 달래고 있잖아.
외적 동기 부여에 의존하면 모든 것이 결과에 달려 있어. 그리고 결과에는 불확실성이 따르기 때문에, 외적 동기 부여는 필연적으로 심리적 긴장을 유발하게 돼. 압박감 속에서 가장 뛰어난 성과를 내는 사람들은 대개 외부 동기 부여에 잘 적응해. 상을 받을 수 있다는 기대감이나 처벌을 받을 수 있다는 위협이 강력한 동기 부여 요인이 될 수 있는 거지. 만약 당신의 '기어'가 탄력적이고 불확실성에 민감하다면, 외부 동기 부여 요인은 당신을 곧바로 3단 기어로 끌어올릴 수 있어. 그래서 평소에는 조용히 교실에서 수학 문제를 편안하게 풀던 학생이 시험만 보면 똑같은 문제를 풀지 못하는 이유가 바로 그거야. 시험이라는 압박감 때문에 3단 기어로 올라가 버리는 거지.
위협을 도전으로 바꾸는 방법도 있어.
외적 동기 부여는 도전이나 위협의 형태를 띨 수 있어. 둘 다 기어를 높이지만, 위협은 감정을 계산하는 뇌 네트워크를 자극해서 더 강력하게 기어를 높일 수 있어. 새로운 직장에 막 입사했는데, CEO가 당신의 팀과 시간을 보낼 거라고 발표했다고 상상해 봐. 이걸 CEO에게 인정받을 수 있는 도전으로 볼 수도 있지만, 나쁜 인상을 줄까 봐 걱정하는 위협으로 볼 수도 있잖아.
위협은 손실을 피하기 위해 행동하게 만들고, 도전은 승리하기 위해 행동하게 만들어. 여기서 마법의 재료가 있는데, 바로 통제 가능성이야. 통제할 수 있는 무언가를 발견하는 순간, 위협은 정복할 수 있는 대상으로 바뀌고, 도전으로 바뀌는 거지. 만약 인지된 위협 때문에 3단 기어로 올라갔다면, 다시 2단 기어로 돌아오게 돼. 반대 방향으로도 작용해. 자신감 있게 도전에 임하다가 갑자기 통제력을 잃으면, 그 도전은 위협처럼 느껴지기 시작하는 거야. 한 사람에게는 위협처럼 느껴지는 것이 다른 사람에게는 도전처럼 느껴질 수 있는데, 이는 같은 상황에서도 두 사람이 인지하는 통제 수준이 다르기 때문이야.
스포츠 연구가들이 월드컵, 유럽 선수권 대회, UEFA 챔피언스 리그에서 열린 모든 승부차기를 분석했대. 그랬더니 놀라운 사실을 발견했는데, 축구 선수들이 패배에 대한 두려움보다 승리에 대한 생각으로 동기 부여를 받았다면 거의 30% 더 많은 골을 넣을 수 있었다는 거야! 골을 넣지 못하면 게임에서 지는 상황에서는 62%의 킥만 성공했대. 하지만 골을 넣으면 게임에서 이기는 상황에서는 그 숫자가 92%까지 올라갔다는 거지. 패배에 대한 위협은 두려움을 통해 동기를 부여하고, 이는 우리를 3단 기어로 몰아넣어 집중력과 정밀한 제어 능력을 잃게 만들어.
운동선수들은 "이기기 위해 플레이하라"는 코칭을 받지만, 승리가 쌓일수록 "잃지 않기 위해" 플레이하는 것을 피하기가 점점 더 어려워져. 프로 세계도 마찬가지야. 커리어 초반에는 전진하고 새로운 영역을 정복하고 싶어 하지만, 최고 자리에 "오르게" 되면 방어적인 자세로 전환해서 자신이 가진 자리를 지키고 싶어 하거든.
비난 문화가 만연한 직장은 직원들이 필연적으로 손실 회피 사고방식을 채택하게 만들어. 사람들은 "실패하지 않으려고" 노력하지, "이기려고" 노력하지 않아. 그리고 처벌에 대한 두려움은 많은 사람들을 영구적인 3단 기어 상태로 몰아넣을 수 있어. 창의적인 사고는 3단 기어에서 억눌리기 때문에, 실패한 아이디어나 사업에 대해 재정적으로나 심리적으로 처벌하는 환경은 혁신과 기업가 정신을 파괴해. 이 두 가지 재능은 새로운 지식 시대 환경에서 성공하는 데 필수적이거든.
경쟁의 양면성에 대해서도 이야기해볼게.
경쟁은 본질적으로 "통제 불가능"해. 왜냐하면 경쟁자를 통제할 수 없으니까. 하지만 통제력에 대한 인식을 높여서 위협 수준을 낮출 수 있어. 경쟁이 공정하고 안전하며 투명한 문화에서 이루어지면 동기 부여가 되지만, 기회주의, 표절, 부정직함이 있으면 그렇지 않아. 소프트웨어 혁신을 관리하는 사람이 말하길, "경쟁은 새롭고 획기적인 아이디어를 낳을 수 있지만, 모든 사람이 동일한 규칙을 따르고, 시스템이 개방적이고 투명하며, 정당한 공로가 인정되고, 표절이 용납되지 않아야 한다"고 했어. 그는 사람들의 자존감을 보호하는 것이 그러한 문화를 조성하는 데 핵심이라는 것을 발견했지. "사람들이 가치 있다고 느끼고 아이디어 창출 노력이 아이디어 자체만큼 보상받을 때, 그들은 더 많은 통제력을 느낀다"는 거야. 이 통제력은 일의 내적 보상을 활용하게 해주고, 경쟁을 위협이 아닌 동기 부여 요인으로 바꾸어줘.
그 사람이 다른 회사에 있었을 때는 완전히 다른 문화를 경험했대. 그곳에서는 개인이 창출된 아이디어만큼 중요하지 않았고, 부정직함이 만연했다는 거야. 그는 높은 번아웃 비율과 직원 이직률 때문에 그 조직을 떠났대.
위협에 대한 인식은 방어적이고 감정적인 반응을 불러일으키고, 상상하고, 몽상하고, 마음을 방황하게 하는 능력을 마비시키는 3단 기어로 밀어넣어. 따라서 아이디어 생성이 주요 제품인 정신 공장에서는 경쟁을 신중하게 조정해야 해. 왜냐하면 방어하면서 창조할 수는 없으니까.
자, 이제 내적 동기 부여에 대해 이야기해볼게.
어느 추운 월요일 아침에 주어진 일에 흥미를 느끼는 건 정말 어려울 수 있어. 하지만 어떻게든 작은 불꽃을 찾아낸다면, 가장 평범한 일도 가볍게 느껴지게 만들 수 있어. 그 불꽃이 일을 "살아있게" 만드는 거지. 뭘 하든, 하고 싶어지고, 즐겁게 할 수 있고, 계속하고 싶어지고, 올바른 마음 상태로 쉽게 전환할 수 있게 돼.
정보통신 분야의 선구자인 클로드 엘우드 섀넌은 1952년에 AT&T 벨 연구소에서 강연하면서, 소수의 중요한 아이디어를 만들어내는 사람들이 공유하는 특징으로 내적 동기 부여를 꼽았어. 훈련, 경험, 재능도 중요하지만, 천재적인 돌파구를 만들어내는 데는 충분하지 않다는 거지. 아인슈타인과 뉴턴의 배후에는 "어떤 종류의 추진력, 답을 찾고자 하는 욕망, 사물이 어떻게 움직이는지 알고자 하는 욕망"이 있다고 추측했어.
돈으로 누군가에게 뭔가를 하도록 동기를 부여하는 것은 쉽지만, 그 자체를 위해 뭔가를 하고자 하는 내적 욕구는 너무나 무형적이고 파악하기 어려워서 외부에서 명령한다고 해서 "켤" 수 있는 게 아니거든.
그런데, 한 가지 흥미로운 전략이 내적 동기 부여를 확실하게 "켜는" 것 같아. 바로 일의 과정을 점진적인 개선의 여정으로 바꾸는 거야. 연구자들은 이걸 '학습 진전'이라고 부르더라고.
변화는 우리가 사는 세상의 특징이야. 변화가 있는 곳에는 불확실성이 따르지. 그리고 불확실성 속에는 위험이 숨어 있기 때문에, 불확실성을 줄이고 싶어하는 건 당연한 거야. 그래서 우리는 학습을 하는 거지. 지식을 습득하거나 역량과 기술을 키우는 것을 배우든, 발전을 이룰 때마다 변화하는 세상을 조금 더 통제할 수 있게 돼.
이때 '학습 진전' 메커니즘이 작동하는 거야. 이 메커니즘은 우리가 끊임없이 자신을 개선하고 주변의 미지를 정복하도록 설계되었다는 생각에 기반해. 지식을 쌓거나 기술을 구축해서 배우든, 발전하고 있다는 느낌은 깊은 만족감과 활력을 주거든. 이게 내적 동기 부여를 자극해서 앞으로 나아가게 만들어주는 거지.
학습과 '학습 진전'의 차이는 마치 '하는 것'과 '개선하는 것'의 차이와 같다고 생각하면 돼. 고립된 사실이나 기술을 배우는 것만으로는 발전감을 느끼기 어려워. 어떤 목표와의 거리를 좁히는 식으로 점진적으로 해나가야 해. 어떤 형태로든 피드백을 통해 꾸준히 발전하고 있다는 걸 인식해야 하는 거지.
역사학자는 18세기 영국에서 혁신이 급증한 이유 중 하나는 사람들이 "개선하려는 사고방식을 채택했기 때문"이라고 믿고 있대. '학습 진전' 메커니즘은 불확실성을 극복하거나 기술을 향상시키려는 욕망이 인간 조건에 깊이 뿌리내리고 있지만, 일상생활의 고된 노동에 가려져 있다는 것을 시사해.
연구자들의 연구는 아기와 어린 아이들이 목표나 보상에 대한 생각 없이 경이로움과 호기심을 통해 배우는 방식에서 영감을 받았대. 3개월 된 아기의 발 중 하나를 모빌 장난감에 부드럽게 묶으면 흥미로운 변화가 일어나. 처음에는 아기가 마구잡이로 발길질을 해. 그러다가 발길질을 할 때마다 모빌 장난감이 움직인다는 것을 알아차리면서, "내가 세상을 움직일 수 있다!"라는 깨달음의 순간을 경험하는 거지. 이 깨달음은 일종의 스위치를 켜고 아기의 마음속에 주체성의 씨앗을 심어. 이때부터 아기는 무작위적인 행동을 멈추고, 행동이 항상 결과를 낳는다는 확신을 가지고 목적을 가지고 행동하게 돼.
행동과 결과 사이의 이러한 연결은 아기를 만족시키는 데 그치지 않고, 그 행동을 다시 하고 싶어하는 내적 욕구를 심어줘. 새로운 발길질을 할 때마다 모빌 장난감을 특정 거리만큼 움직이는 데 필요한 정확한 힘이나 더 재미있게 움직이게 하는 방향과 같은 새로운 세부 사항을 배우게 되거든. 아기는 또한 자신의 발에 대해 더 많이 배우지. 발길질의 느낌이라든지, 발가락을 올바른 방식으로 움직이는 방법이라든지. 이러한 피드백은 '학습 진전'이 있다는 것을 확인시켜주는 거지. 이 모든 노력은 외부의 뇌물이나 강요 없이 이루어진다는 게 놀라워. 아기는 스스로 탐구의 세계에 빠져들고, 발과 장난감 사이의 관계를 탐색하는 거지. 이 과정은 아기에게 힘든 일이 아니라, 오히려 매우 즐거운 일처럼 보이는 거야.
'학습 진전' 메커니즘에서 '진전' 부분이 중요한 이유는 무분별하게 정보를 탐하거나 의미 없는 노력에 압도되지 않도록 막아주기 때문이야. 활동이 너무 어려우면 진전이 불가능하고, 너무 쉬우면 진전할 기회가 없어. 최적의 난이도는 중간에 있어. 또한 '학습 진전'은 결승선 대신 다음 단계에 집중하게 해서 여정을 덜 힘들게 만들고(얼마나 더 올라가야 하는지 끊임없이 상기시키지 않음), 효율적으로 만들어줘(매 단계를 신중하게 고려한 후에 진행하게 됨).
'학습 진전'은 왜 사람들이 조금씩 다른 일을 하면서 내적 동기 부여의 즐거움을 느끼는지 설명하는 데 도움이 될 수 있어. 이미 시작할 기반이 있거나, 하고 있는 일에 재능이 있다면 발전 속도가 가장 빠를 거야. 따라서 '학습 진전', 즉 내적 동기 부여는 자신의 고유한 기술과 재능에 맞는 활동에서 나타날 가능성이 가장 높은 거지.
'학습 진전' 메커니즘은 정신 노동을 위한 두 가지 "진입" 지점을 제시해. 만약 당신이 찌뿌둥한 수요일 아침에 컴퓨터 앞에 앉아서 상사가 이메일로 보낸 성가신 보고서를 보고 있다고 상상해 봐. 주의를 집중시킬 만한 고리가 필요할 텐데, 두 가지 전략이 도움이 될 수 있어.
1. 학습 진전 찾기:
보고서 전체를 훑어보면서 흥미로운 것을 찾을 때까지 훑어보는 거야. 아무리 사소한 것이라도 괜찮아. 거기서부터 보고서를 시작하는 거지. 학습 진전의 추진력을 이용해서 보고서의 다른 부분에서 또 다른 흥미로운 부분을 찾고, 그 진전의 증가분을 이용해서 세 번째 부분을 찾는 식으로. 보고서를 순차적으로 진행하는 대신, 학습 진전만을 가이드로 삼아서 특정한 순서 없이 보고서를 조금씩 떼어내는 거지. 이 과정은 십자말풀이를 하는 것과 비슷해. 풀 수 있는 순서대로 단서를 풀고, 완성하는 단어마다 전체가 점진적으로 더 쉬워지고 흥미로워지잖아.
2. 학습 진전 만들기:
보고서에 흥미로운 부분이 없다면, 적극적으로 학습 진전을 만들어내. 보고서를 측정 가능한 방식으로 진행할 수 있는 일련의 작업으로 나누는 거야. 각 작업이 끝날 때마다 체크해야 할 상자와 같은 피드백 신호를 추가하는 거지. 이러한 진전-피드백 작용은 학습 진전의 느낌을 불러일으켜.
80% 휴리스틱이라는 것도 있어.
작업 난이도는 학습 진전을 얼마나 많이 이루는지, 그리고 내적 동기 부여를 유발할 수 있는 잠재력에 영향을 미쳐.
미국의 연구원들이 인간의 뇌가 새로운 정보를 배우는 방식을 모방하도록 신경망을 훈련시켰대. 학습 연습은 방사선 전문의가 X선에서 골절을 식별하는 방법을 배우는 것과 비슷했는데, "예" 또는 "아니오"로 답하는 방식이었지. 방사선 전문의가 X선을 잘못 볼 때마다 배울 기회가 생기는 거야. "골절은 이렇게 보일 수도 있구나!" 이런 식으로. 연구원들이 테스트한 신경망 기반 패러다임에서는 에이전트가 약 15%의 정답을 틀릴 때 학습이 가장 빠르게 일어났대.
오답 수는 테스트의 난이도를 알려줘. 만약 50%의 정답을 맞힌다면, 테스트가 너무 어려워서 우연에 맡기는 것과 다를 바 없고, 학습도 제대로 되지 않겠지. 반면에 100% 정답을 맞힌다면 테스트가 너무 쉬워서 배울 것이 없어. 오답률이 15%일 때 테스트는 너무 어렵지도 않고 너무 쉽지도 않은 거지. 이 결과는 학습 진전이 적당한 난이도에서 최적화된다는 것을 의미해.
15~20%의 난이도는 빠른 학습을 위한 휴리스틱으로 직관적으로 이해가 돼. 어떤 주제에 대해 아무것도 모르면 배우는 것이 좌절스럽게 느껴지잖아. 하지만 이미 많이 알고 있다면 더 배우려는 동기가 별로 없겠지. 이 휴리스틱은 기어 네트워크 수준에서 발생하는 신경 역학에 뿌리를 두고 있어. 너무 쉽고 예측 가능한 것은 지루해서 1단 기어로 들어가게 되고, 너무 큰 도전은 3단 기어로 데려가거든. 중간 지점에서는 2단 기어에 있게 되는 거지.
이 중간 지점에 도달하는 가장 좋은 방법은 난이도를 기술에 맞춰서 약간만 더 어렵게 만드는 거야. 기술을 확장하면 배우게 돼. 그리고 그걸 반복하면 (학습) 진전을 이루게 되는 거지. 일은 당신에게 도전이 될 만큼 어려워야 하지만, 기술을 확장해서 일을 수행할 수 있을 만큼 쉬워야 하는 거야.
고생 끝에 낙이 온다, 라는 말이 있잖아.
수천 년 전 우리 조상들이 사냥을 했을 때, 잡은 먹이의 질은 투입한 노력에 비례했어. 큰 동물은 고기가 많았지만 잡기가 어려웠고, 작은 동물은 잡기는 쉬웠지만 칼로리가 적었거든. 대부분의 경우, 노력을 쏟으면 쏟을수록 결과에 대한 만족감도 커졌어. 노력이 크면 보상도 크다는 연결 고리가 만들어진 거지.
수천 년 동안 인간의 정신에 새겨진 노력과 보상의 신성한 관계는 산업화로 인해 시간과 공간 모두에서 왜곡되었어. 산업화는 노력과 결과 사이에 너무나 많은 복잡성과 굴곡을 더해서 단 한 번의 키 입력이 전 세계 시장에 영향을 미칠 수 있게 되었고, 동시에 몇 시간이고 꼼꼼하게 코딩을 해도 사용자들이 거의 눈치채지 못하는 사소한 제품 개선으로 이어질 수도 있거든.
하지만 우리 조상 시대에 만들어진 인상이 아직도 우리 마음속에 살아 있어. 투입한 노력이 유형의 보상 규모에 반드시 영향을 미치지는 않지만(가장 열심히 훈련하는 운동선수가 항상 이기는 것은 아님), 나중에 느끼는 만족감에는 영향을 미쳐. 최근 실험 결과에 따르면 힘들게 노력한 대가로 얻은 상이 당신에게 더 큰 기쁨을 가져다줄 가능성이 높대.
노력을 통한 즐거움에 대해서도 이야기해볼게.
우리 정신 소프트웨어에는 흥미로운 버그가 있어. 만약 끊임없이 강렬한 노력을 보상한다면, 이상한 단락 회로가 나타나는 거야.
사람들에게 노력에 대해 반복적으로 보상하면, 그 노력 자체가 일종의 보상으로 바뀌는 거지. 노력을 기울이면 보상을 받을 때와 똑같은 기쁨이 생겨. 열심히 노력하는 과정 자체가 즐거워지는 거야. 유럽의 한 연구 그룹에서 사람들이 정신적인 노력을 기울인 후에 보상을 받았을 때, 그 노력이 보상으로 이어지지 않더라도 앞으로 정신적인 노력이 필요한 일을 선택할 가능성이 더 높다는 것을 보여주었대.
일단 노력만으로 이런 종류의 기쁨을 불러일으킬 수 있게 되면, 일에 참여하는 노력이 자체적인 내적 동기 부여를 생성하고, 부담감이 사라지는 거지.
뇌가 노력과 즐거움을 연결하는 방법을 배우는 장소는 중요하지 않을 수도 있어. 직장에서 왜곡된 노력-보상 균형을 보상하기 위해 직장 밖에서 노력적인 활동에 투자할 수도 있거든. 한 투자 은행의 베테랑 트레이더는 실망스러운 날에도 가장 의욕을 유지하는 팀원들은 쉬는 날에 울트라마라톤, 모험, 등반과 같은 극단적인 스포츠에 참여하는 사람들이라고 말했대. 그들은 아무 의미가 없을지라도 노력을 기울였대. 왜냐하면 노력 자체를 즐겼기 때문이지.
만약 내적 동기 부여를 위한 재료, 즉 꾸준한 점진적인 개선, 기술을 약간 확장할 수 있도록 난이도와 기술 간의 완벽한 조화, 그리고 노력 끝에 오는 성취의 즐거움을 올바른 비율로 혼합한다면, 내적 동기 부여가 정점에 달하는 마음 상태, 즉 몰입을 만들어낼 수 있어.